Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения

Основные направления деятельности компании ООО "Кварта": стратегический анализ, описание бизнес-процессов. Анализ факторов, воздействующих на достижение стратегических целей. Реорганизация структуры как важный шаг к совершенствованию деятельности компании


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения
- стратегический анализ деятельности компании;
- описание текущего положения и штатной структуры компании;
- описание существующих бизнес-процессов;
- анализ и оптимизация бизнес-процессов, выработка рекомендаций по их изменению, регламентирование деятельности;
- оптимизация штатной структуры компании;
- анализ проблем и выработка решений по управленческим и кадровым проблемам компании;
- создание образцов типовых документов;
- определение перспективных направлений автоматизации деятельности.
- разработка программного обеспечения (ПО);
- внедрение и сопровождение программного обеспечения;
- поставка аппаратного обеспечения;
При этом разработка ПО ведется в двух направлениях - ПО сферы бухгалтерского учета разрабатывается на одной платформе, а ПО остальных направлений - на другой (т.н. ИИС).
Одной из значительных проблем компании является хаотичное распределение ролей и функций, приводящее к дублированию различных функций в разных подразделениях, а также отсутствию четко определенных зон ответственности за ту или иную функцию.
Организационно-штатная структура компании еще больше усугубляет вышеуказанные проблемы.
В данный момент в компании начинается процесс реорганизации. Также начинают внедряться корпоративные системы управления, что также приведёт к изменениям в системе управления компанией. В работе будут использоваться реальные данные и, возможно, полученные результаты будут впоследствии использованы с целью улучшения деятельности.
Описание организации приведено в Таблице 1.
Таблица 1.Описание организации как объекта управления
Оказание услуг автоматизации для федеральных и территориальных органов государственной власти, бюджетных учреждений, а также для малых и средних предприятий (разработчик и поставщик услуг по внедрению и сопровождению автоматизированных информационных систем (АИС), системная интеграция)
Коммерческое предприятие, общество с ограниченной ответственностью, частное
Образовалась в 1993 году. Первый заказчик Управление делами Президента РФ Начало создания финансово-бухгалтерской системы, организация ЛВС. Постепенно в компании образовался ряд направлений деятельности, которые впоследствии переросли в отдельные компании («Кварта-технологии», «Кварта-сети», «Кварта-консалтинг», Кадровое агентство «Кварта», «Сенсорные системы» и др.). Непосредственно сама компания занялась разработкой интегрированных информационных систем управления предприятием (ИИС), а также комплексной автоматизацией организаций и предприятий. Основным направлением деятельности были выбраны федеральные органы законодательной и исполнительной власти РФ. На данный момент заказчиками услуг компании являются Аппарат Правительства, Государственная Дума, Совет Федерации, Счётная палата, УД Президента РФ и большая часть Министерств, федеральных служб и агентств, включая подведомственные организации и загранучреждения, а также коммерческие организации различных форм собственности.
Список предоставляемых услуг постоянно растёт, появляются новые продукты. В планах компании расширить влияние в секторе муниципальных образований и продвижение в регионы. Также компания постепенно расширяет деятельность в секторе коммерческих предприятий.
См. ниже (Модель «Цепочки ценностей»)
В данный момент компания использует вертикальную систему управления от генерального директора к руководителям структурных подразделений (департаментов), часть из которых выполняет функции заместителей, далее к начальникам отделов и групп. Подразделения поделены по функциональному признаку. В последнее время в связи с большим количеством разнородных проектов, требующих специалистов разных направлений, постепенно вводится практика назначения руководителей проектов (как правило руководители отделов) и планируется серьёзная структурная реорганизация.
Основной ресурс - сотрудники. Поощрение инициативных сотрудников, дружеская атмосфера в коллективе. Большое внимание уделяется обучению.
Репутация в секторе разработки ПО для федеральных органов, рекомендации клиентов.
Накопленный опыт, знание до тонкостей специфики работы в данном секторе.
Многолетний опыт работы и большое количество завершенных проектов, что позволяет участвовать и выигрывать конкурсы.
Технические ресурсы: помещения, коммуникации (телефония, широкополосный доступ в Интернет), вычислительная техника, транспорт.
Высокая мотивация сотрудников, преданность фирме, устоявшийся коллектив, дружественные отношения в коллективе, знание целей и перспектив.
Законодательство: Изменчивое законодательство, постоянные нововведения, часто не подкреплённые методическими рекомендациями, ограниченное время на реализацию изменений.
Заказчики: Специфика данного рынка (федеральные органы власти) в том, что на процесс разработки / внедрения дается очень мало времени. Часто через несколько дней после подписания контракта система должна полностью функционировать и быть наполненной информацией. Многое делается по принципу «надо вчера». Как правило, отсутствие единых стандартов, руководство заказчиков часто дает противоречивые указания, диктует собственные условия, часто расходящиеся с реальностью. Ограниченное, часто запаздывающее финансирование. Как правило, платформы для приложений определены заранее, поэтому необходим большой арсенал версий под разные платформы.
Конкуренция: Конкуренция высокая, как правило, выигрывает не лучший продукт или предложение, а лучшая протекция со стороны заказчика. Каждый руководитель имеет свои устоявшиеся связи и поставщиков, поэтому часто борьба идет не за конкурентные преимущества, а за протекцию. Новые игроки как правило отсутствуют, конкурируют как правило компании с устоявшейся клиентской базой, по причине того, что в данном сегменте требуется большой опыт и специфическое отношение к заказчикам.
Технологии: сильная зависимость от тенденций развития технологий, необходимость следовать за тенденциями рынка, плюс необходимость поддержки большинства актуальных технологий.
Генеральный директор, он же собственник: оперативное управление деятельностью компании, консолидированная стратегия, участие в переговорах с ключевыми заказчиками.
Также в данный момент есть 3 заместителя, они же являются руководителями основных департаментов компании. Каждый ведет свой круг вопросов в рамках департамента, выработку стратегии своего направления, переговоры и пр. и осуществляет координацию с другими подразделениями.
Разработка: выпуск качественных и функциональных продуктов с максимальным функционалом, необходимым заказчику. Следование новым технологиям и поддержка большого количества платформ.
Интеграция: полный комплекс услуг, начиная с этапа сбора информации и проектирования, до сдачи в эксплуатации функционирующих в соответствии с требованиями заказчика программно-аппаратных комплексов
Сопровождение: ключевой особенностью является постоянная поддержка систем у заказчика. Компания никогда не оставляет заказчиков один на один с информационной системой. Как правило при необходимости у заказчика присутствуют сотрудники компании, часто выделяются постоянные представители. Это позволяет существенно улучшить быстроту и качество обслуживания.
Поставки: поставка любых аппаратно-программных продуктов различных производителей, настройка, адаптация, ввод в эксплуатацию. Широкие партнёрские отношения с производителями.
Предоставление услуг: также компания специализируется на предоставлении услуг по обслуживанию компаний, с уже работающей аппаратно-программной инфраструктурой, осуществляет, разрабатывает заказные продукты.
Поиск заказчиков: мониторинг проводимых конкурсов, выбор оптимальных предложений, подготовка конкурсной документации, участие в конкурсах, итоговая документация
Процессы вспомогательной деятельности:
Разработка систем для внутреннего пользования
Поддержка программно-аппаратной части компании
Управление персоналом (мотивация, обучение и пр.)
Внутренний финансово-бухгалтерский учёт
1.2 Организационно-штатная структура
Существующая штатная структура организации приведена на Рисунке 1.
Исторически работа над первой линейкой продуктов началась раньше, и в связи с этим в штатной структуре уже выделены и подразделение, занимающееся разработкой (Департамент разработки ПО), и подразделение, занимающееся внедрением (Департамент ИТ). Второй линейкой продуктов занимается Департамент ИИС, в состав которого входят отдел разработки и отдел проектирования и внедрения. Разработкой документации к ПО занимается отдел документирования.
Управление системной интеграции фактически является независимым подразделением, в обязанности которого входят аппаратное обеспечение и техническая поддержка.
Кадровая служба не существует в виде отдельного подразделения.
Рисунок 1. Существующая штатная структура.
Подобная организационная структура является функционально-ориентированной. Каждое подразделение выполняет определенные функции. Основные бизнес-процессы компании проходят через все функциональные блоки, которые связаны друг с другом только через руководство компании. При таком подходе большинство вопросов приходится решать не на горизонтальном уровне, а подниматься на несколько уровней управления.
При наличии функциональной организационной структуры сотрудник ориентирован на выполнение задач собственного подразделения, и часто это никак не соотносится с результатами деятельности компании в целом. При функциональной ориентации планы и задания, которые доводятся до каждого подразделения, могут выполняться и даже перевыполняться, но результаты деятельности компании оказываются ниже плановых, и деятельность компании остается неэффективной.
В рассматриваемой организации существует ряд нижеперечисленных проблем управления.
Отсутствие чётко сформулированной стратегии. Направления развития выбираются скорее исходя из текущих запросов рынка. Отсутствует видение ситуации на несколько шагов вперёд.
Организация построена по функциональному признаку. Часто нет понимания кто отвечает за проект в целом, по причине чего происходят нестыковки в местах соприкосновения функциональных подразделений
Нет чётко распределённых сфер ответственности между руководителями подразделений. Часто одно подразделение выполняет работу другого, тем самым неэффективно используя ресурсы.
Наличие 2-х направлений разработки программных продуктов, часто имеющих схожий функционал. Отсутствие общей концепции, что приводит к дублированию, а часто и несовместимости собственных разработок. Также налицо неэффективное использование ресурсов. Это влечёт за собой дополнительный штат внедренческого персонала.
Отсутствие планирования. Часто приводит к авральному выполнению проектов и нехватке сотрудников.
Слаборазвитая система отчётов и документирования проектов. Это влечёт за собой недостаточную информированность, а иногда даже частичную незаменимость сотрудника, участвовавшего в конкретном проекте
Отсутствие чётко сформулированных должностных обязанностей сотрудников. Нет формализованного описания действий и требований по выполнению конкретных работ. Информация часто передается из уст в уста, нет установленной программы обучения новых сотрудников.
1.4 Постановка стратегических целей
В данный момент миссия и стратегия компании не сформулированы, поэтому попытаюсь их формулировать на основе собственного понимания и когда-то услышанных мыслей руководителя.
1. Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
Известный бренд на рынке информационных систем и системной интеграции. Один из крупнейших представителей в данном сегменте. Продукты и услуги компании являются образцом для подражания и устанавливают моду.
2. Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?
В последнее время бизнес начал быстро развиваться. Количество заказов растет. Но четкого представления о планах и объемах работ нет практически не у кого. 80% времени персонал работает в авральном режиме. Рост внутри компании скорее носит экстенсивный характер (рост объема заказов - существенный рост штата), что не всегда оправдано. Приход новых клиентов часто происходит по принципу - мы слышали от тех-то, что есть такая компания, что у вас хорошие продукты и вас нашли. Маркетинговая политика отсутствует практически полностью.
В будущем хотелось бы, что имя компании было на слуху. Бизнес постепенно расширялся, появлялась региональная сеть, новые продукты, услуги. Должно быть чёткое понимание объемов работ, грамотное планирование, количество персонала должно расти не прямо пропорционально количеству клиентов, а произошел процесс оптимизации использования ресурсов, что в свою очередь потребует ухода от функциональной модели управления. У сотрудников должно быть чёткое понимание кто за что отвечает, действия формализованы.
3. Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
В данный момент основными потребителями услуг компании являются федеральные органы законодательной и исполнительной власти РФ. Три четверти услуг компании предоставляется именно в бюджетном секторе. В будущем компания планирует расширять своё влияние в данном сегменте, поставлять свои продукты в регионы (региональные и муниципальные органы). Также планируется постепенное закрепление позиций на рынке продуктов для коммерческих предприятий различных форм собственности.
4. Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?
Следовать последним тенденциям в области разработки. Провести реинжиниринг в соответствии с требованиями ISO9001 и пройти сертификацию. Повысить качество продукта путем улучшения качества проектирования и ввода многоуровневой системы тестирования. Уделять больше внимания вопросам информационной безопасности. Создать консолидированную систему отчётности и базу знаний. Улучшить качество управления персоналом для повышения эффективности.
1. Сроки стратегического планирования.
Учитывая текущее состояние дел в компании, количество заказов и тенденции развития технологий будет выбран двухлетний период
В течение 2-х лет отказаться от разработки двух линеек продуктов, перевести их на единую интегрированную платформу, сделать продукт современным и качественным, требующим малых трудозатрат на сопровождение.
Декомпозиция генеральной цели. Определение ключевых целей по функциональным подсистемам.
- Завершить реорганизацию структуры (создание новых структурных подразделений и распределение функций между ними)
- Выделение в отдельную структуру аналитиков и проектировщиков.
- Создание единого подразделения разработки программных продуктов с чётким разделением на разработчиков единой интегрированной платформы и структурные единицы по принадлежности к технологическим платформам.
Повысить профессиональный уровень сотрудников
- Создать систему обучения вновь принятых сотрудников
- Внедрить систему аттестации сотрудников
- Организовать процесс повышения профессиональной подготовки кадров
- Проведение тематических семинаров
- Разработать должностные инструкции, ввести четкое разграничение полномочий
- Перейти к грамотной, качественной и формализованной постановке задач
- Организовать процесс документирования производимых работ
- Стандартизировать процессы планирования и отчётности
Результаты SWOT-анализа приведены в таблице 2 и таблице 3.
Таблица 2.Анализ факторов, воздействующих на достижение стратегических целей
Сплоченный, высокопрофессиональный коллектив.
Хорошая технологическая база, финансовая независимость
Актуальные инновационные разработки, учитывающие специфику рынка
Отличная репутация и долгов время пребывания на рынке
Две линейки однородных продуктов, одна из которых использует устаревшую платформу
Низкий уровень менеджмента организации, структура, не отвечающая текущим требованиям
Отсутствие маркетинговой политики и долгосрочного планирования
Наличие лицензий и разрешений соответствующих органов, партнёрство с поставщиками СУБД и системного ПО
Наличие действующих контрактов, необходимых связей, владение необходимой информацией
Увеличение финансирования по программе «Электронная Россия», рост ИТ-рынка в целом
Снижение финансирования госсектора, финансовые потрясения
Риск активизации текущих игроков рынка
Зависимость от тенденций рынка в области платформ разработки
S3-O2 Увеличение объемов поставок решений заказчикам
S3-O1 Практически монополия по ряду поставляемых задач
S4-O1 Возможность получения дополнительных разрешений
S2-O1 Возможность выпускать продукты с соотв. с самыми современными технологиями
W1-O3 Использовать средства для модернизации линейки продуктов, вкладывать в новые технологии
W3-O2 Возможность планирования работ заранее, оптимальное использование ресурсов
W1-O1 Использование партнёрской поддержки для скорейшего освоения последних технологий
W2-O3 Реорганизация системы управления, поиск профессиональных кадров
S1-T1 Возможность текучки кадров. Повышать заинтересованность, постоянный мониторинг.
S2-T1 Не терять финансовую независимость, что позволит существовать в кризисные моменты достаточно продолжительное время, предоставлять возможность работы в кредит
S3-T3 Постоянно отслеживать изменение технологий, заниматься перспективными разработками.
S4-T2 Повышать авторитет, активно участвовать в конкурсах, отслеживать изменения стратегии у конкурентов
S2-T2 выпускать новый продукт раньше, чем конкуренты
W1-T3(Т1) Как можно скорее перейти на более совершенную платформу
W3-T1(Т2) Отслеживать состояние рынка, тщательно планировать деятельность
W2-T2 Привести структуру в соответствие с возникшей необходимостью, повышать квалификацию менеджеров
Таблица 4.Выбор и оценка факторов, задействованных в трёх базовых стратегиях
Реструктуризация (лидерство по издержкам)
По сумме оценок наилучшей стратегией является стратегия дифференциации.
По реальности задействованных факторов:
Из анализа вытекает, что основным направлением развития будет выпуск новых современных продуктов, с функционалом, опережающим конкурентов, а также расширение линейки предоставляемых услуг в данном сегменте. Сопутствующие факторы существенно упрощаю задачу расширения присутствия на рынке, но за счёт более агрессивной политики и тщательного планирования.
Возможные действия в рамках реализации стратегии:
- Совершенствование и расширение линейки продуктов
- Повышение профессионального уровня сотрудников
- Повышение значимости планирования.
- Агрессивная маркетинговая политика расширение партнёрских отношений.
Таблица 5.Определение необходимых изменений
Сплоченный, высокопрофессиональный коллектив.
Держать уровень оплаты труда на рыночном уровне, предоставлять бонусы и гарантии. Разработать программы мотивации и повышения квалификации персонала, ввести аттестацию.
Хорошая технологическая база, финансовая независимость
Технологическая база должна соответствовать современному уровню, обновлять при необходимости, использовать имеющиеся возможности для привлечения перспективных клиентов (кредит…)
Актуальные инновационные разработки, учитывающие специфику рынка
Поддерживать высокое качество продуктов, уделять больше внимания заказчикам. Донести до потенциальных заказчиков преимущества (маркетинговая программа), всегда быть в курсе последних изменений, выводить на рынок продукты раньше конкурентов.
Отличная репутация и долгов время пребывания на рынке
Две линейки однородных продуктов, одна из которых использует устаревшую платформу
Отказаться от разработки двух линеек продуктов, перевести их на единую интегрированную платформу, сделать продукт современным и качественным. Постоянно проводить инновационные исследования и создать непрерывный цикл периодических обновлений.
Низкий уровень менеджмента организации, структура не отвечающая текущим требований
Реорганизация структуры компании, формализация процессов, ввод в эксплуатацию внутренней информационной системы и рамках неё систем планирования, отчётности и пр. Обучение руководящего состава, привлечение новых кадров.
Отсутствие маркетинговой политики и долгосрочного планирования
Разработка маркетинговой стратегии. Выработка стратегических планов и направлений развития компании на основе имеющихся знаний и возможностей.
Наличие лицензий и разрешений соответствующих органов, партнёрство с поставщиками СУБД и системного ПО
Развивать партнёрские отношения с поставщиками. Лицензировать деятельность и обеспечивать наличие разрешений во всех требуемых направлениях.
Наличие действующих контрактов, необходимых связей, владение необходимой информацией
Обеспечивать качественное выполнение контрактов с целью их продления, расширения услуг и повышения репутации. Расширять связи с целью своевременного получения информации.
Увеличение финансирования по программе «Электронная Россия», рост ИТ рынка в целом
Развивать маркетинговую политику, активно участвовать в конкурсах, предлагать качественные, функциональные, опережающие конкурентов продукты
Снижение финансирования госсектора, финансовые потрясения
Иметь резервные фонды и возможность предоставления услуг в кредит, широкий спектр продуктов и услуг. Поддерживать коллективный дух и корпоративные ценности.
Риск активизации текущих игроков рынка
Вести активный мониторинг рынка. Владеть информацией. Иметь широкую продуктовую линейку с сильными конкурентными преимуществами.
Зависимость от тенденций рынка в области платформ разработки
Активно сотрудничать с поставщиками, развивать партнёрские отношения. Повышать профессиональный уровень сотрудников, заниматься инновационными разработками.
2. Планирование рабочего времени сотрудников.
4. Создание плана обучения и переподготовки персонала
1. Реорганизация имеющихся департаментов и отделов, создание новых функциональных единиц, модернизация нового штатного расписания.
2. Разработка всех технических регламентов и формализация процессов.
3. Написание детальных должностных инструкций
4. Детальное распределение полномочий и распределение проектов. Назначение ответственного за результат.
Таблица 6.Показатели качества трудовой жизни
Присутствует (но ближе к нижней планке). Есть институт премирования по итогам года и завешенных проектов, но носит субъективный характер.
Обоснованная дифференциация оплаты труда
Индивидуальная ответственность за результаты общего труда
Присутствует, начиная со среднего уровня, но никоим образом не отражается в оплате труда
Доп. вознаграждение за длительный стаж работы в компании
Выплата работнику и его семье в случае болезни
Оплачиваемое время отпуска в связи с праздниками и отпусками
Оплачиваемые отпуска для дополнительного образования
Оплачиваются в случае, если обучение происходит по направлению фирмы
Условия безопасности труда и охраны здоровья
на уровне «здравого смысла»: все используемое оборудование в работе соответствует международным стандартам безопасности, офисные площади планируются из рекомендованных санитарных норм.
Обеспечение непрерывности трудового стажа
Уверенность работников в своем будущем
Да, стабильная компания, 15 лет на рыке.
Обучение происходит стихийно или по необходимости.
Социально-психологический микроклимат в организации
Нейтральный. Много как позитивных, так и негативных моментов. Присутствует некая обособленность структурных единиц.
Отношение руководства и подчиненных
Между руководителями подразделений и подчиненными- ближе к демократическому.
Участие работников в управлении производством и собственностью, поощрение инициатив и новых идей
1. Поощрение инициативности сотрудников и внедрение их идей зависит в большинстве случаев от руководителей структурных единиц и их видения ситуации. Т.е. в некоторых подразделениях это поощряется, в некоторых игнорируется и исключается.
2. Управление собственностью: скорее исключает участие сотрудников в качестве партнеров по бизнесу.
Исходя из перечисленных проблем в модели 7S и описания качества трудовой жизни - отсутствует формализованная система мотивации. Введен учёт по времени прихода на работу, но отсутствует фиксация отработанного времени (сотрудники часто работают по 12 часов - но это не учитывается). Отсутствует система определения квалификации сотрудников. Определение вклада в общее дело носит субъективный характер и иногда зависит от личных симпатий. Соответственно, необходимо разработать данную систему и утвердить ее на коллективном собрании сотрудников и учредителей.
1. Внедрить в компании стандарты ISO9001, при необходимости разработать собственные стандарты качества. Ввести многоуровневые системы тестирования и контроля качества продуктов и услуг.
2. Разработать систему аттестации сотрудников. Проводить ей с установленной периодичностью. По результатам принимать решение об обучении, премировании, повышении в должности, расширении полномочий.
3. Доработка внутренней ИС компании. Ведение отчетности, контроль выполнения и занятости, сравнительный анализ.
Рисунок 3. Виды деятельности при разработке новых систем и роли
В стадии постановки задачи (например, написание ТЗ) участвуют как представители заказчика, так и сотрудники компании. При этом постановкой занимаются не профессиональные аналитики, а все, кто имеет хотя бы косвенное отношение к тематике: разработчики, внедренцы, документаторы.
Диаграмма деятельности для стадии постановки задачи приведена на Рисунке 4.
Рисунок 4. Диаграмма деятельности для стадии постановки задачи
Входной информацией для процесса является основание для проведения работ: это может быть уже заключенный контракт, объявленный конкурс, устное соглашение о необходимости работ и пр.
Выходной информацией является документ-постановка задачи (например, техническое задание), согласованный с заказчиком и готовый для передачи разработчикам. Однако за счет низкого уровня квалификации специалистов, участвующих в подготовке данного документа, чаще всего его качество оставляет желать лучшего, многие вопросы являются непроработанными либо вообще не попадают под рассмотрение.
Процессы непосредственно разработки, а также последующего тестирования и документирования не формализованы. Чаще всего выбираются минимально необходимые свободные ресурсы, которым и передается ТЗ. Разработкой могут заниматься не только разработчики, но и специалисты по внедрению, чья квалификация позволяет выполнять какие-либо дополнительные задания по разработке. Процедура тестирования является необязательной, модульное тестирование осуществляется по желанию и инициативе разработчика. Тестирование конечного продукта чаще всего проводится в процессе документирования, либо уже непосредственно при внедрении и обучении пользователей. Документирование также проводится по инициативе разработчика, однако, если условия контракта требуют предоставления комплекта документации, документированием может заниматься также документатор (при наличии свободных ресурсов) либо специалист по внедрению.
Контроль над процессом является эпизодическим, осуществляется в основном уже непосредственно перед сдачей проекта. Официальная оценка результатов разработки продукта отсутствует.
Рисунок 5. Виды деятельности при внедрении и сопровождении
Все вышеуказанные процессы не формализованы; взаимодействие с пользователями осуществляют не только специалисты по внедрению, но и представители разработчиков - т.к. при условии отсутствия качественной документации на большинство вопросов ответить может только непосредственный разработчик функционала. В процессах сбора и устранения замечаний также необходимо участие разработчика, т.к. именно он является наиболее сильным специалистом в предметной области и разговаривает с заказчиком «на одном языке».
В таблице 7 приведены сводные данные по ролям и функциям.
Таблица 7.Сводная таблица ролей и функций
В настоящее время проектная разработка в компании является слабоуправляемым процессом. Отсутствуют планы проекта, постановка задачи и разработка системы ведутся практически одновременно, предварительное проектирование системы отсутствует. Указанные недостатки процесса приводят к большому количеству ошибок проектирования, к постоянному исправлению одних и тех же модулей вследствие недостаточно полной проработки структуры и функций системы на этапах анализа и проектирования. В итоге сроки проектов соблюдаются крайне редко, в каждый конкретный момент времени невозможно получить стабильную версию системы, т.к. исправления вносятся непрерывно.
Существующие проекты, находящиеся на сопровождении, дорабатываются также хаотично, по мере поступления требований, отсутствует системность внесения исправлений, практически всегда документация является неактуальной.
Основными задачами в части реорганизации бизнес-процессов является:
- определение наиболее удобного типа процесса разработки для новых проектов;
- определение типа процесса для сопровождения существующих проектов;
- выработка стандарта планирования новых проектов и сопровождения существующих проектов;
- определение перечня документов, поддерживающих жизненный цикл проекта, а также лиц, ответственных за формирование данных документов.
В соответствии с указанными задачами необходима также оптимизация организационной структуры компании в целях повышения эффективности деятельности.
Рисунок 6. Водопадный процесс разработки
Рисунок 7. Спиральный процесс разработки
Рисунок 8. Унифицированный процесс разработки
Исходя из всего вышесказанного, наиболее удобным и оправданным является использование:
- для разработки новых проектов - унифицированного процесса разработки;
- для сопровождения - использование инкрементального процесса.
2.4 Оптимизация процессов разработки и сопровождения
При переходе к проектному управлению необходима реорганизация бизнес-процессов в соответствии с жизненным циклом реализации проектов. Жизненный цикл проекта - это комбинация процессов и подпроцессов, необходимых для создания (реализации) объекта или решения. Так, жизненный цикл проекта в стандарте PMI (Project Management Institute, США) состоит из следующих фаз:
- начальная фаза (инициирование проекта);
Каждая фаза характеризуется получением одно
Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Контрольная Работа 6 Класс 5 Заданий
Курсовая работа: Мясная продуктивность овец. Скачать бесплатно и без регистрации
Социальные Технологии Курсовая Работа
Контрольная работа по теме Гос-управление, как объект административно-правового регулирования
Курсовая работа по теме Интервальное регулирование движения поездов с применением систем спутниковой навигации
Джек Лондон Собрание Сочинений В 14 Томах
Инсульт Реабилитация Реферат
Трудно Ли Быть Самим Собой Сочинение Егэ
Курсовая работа по теме Анализ инвестиционной привлекательности Сибирского Федерального Округа
Контрольная работа по теме Внематочная беременность сельскохозяйственных животных
Реферат: Аудитория. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Как можно понимать смысл названия комедии "Горе от ума" Грибоедова. Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая работа по теме Торговая марка и её рекламные функции (на примере Adidas)
Курсовая работа по теме Виробництво консервів 'Огірки консервовані'
Контрольная Работа По Русскому Языку 6 Класс
Курсовая Работа На Тему Субъекты Предпринимательской Деятельности: Понятие, Виды И Характеристика
Реферат: Внешняя торговля Канады
Реферат: Життєвий і творчий шлях Івана Карпенка-Карого
Учебное пособие: Методические указания к курсовой работе по дисциплине “
Дипломная работа по теме Эстетический идеал женской красоты в Викторианскую эпоху
Инвентаризация и оценка как элементы бухгалтерского учета - Бухгалтерский учет и аудит курсовая работа
Расчет токовой защиты нулевой последовательности - Коммуникации, связь, цифровые приборы и радиоэлектроника практическая работа
Регулювання земельних відносин в Україні за новим ЗК України - Государство и право реферат