Модель принятия управленческого решения на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия. Дипломная (ВКР). Менеджмент.

⚡ 👉🏻👉🏻👉🏻 ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.


Помощь в написании работы, которую точно примут!

Похожие работы на - Модель принятия управленческого решения на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия

Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе


Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе


Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе


Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе


Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе


Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе


Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе

Нужна качественная работа без плагиата?

Не нашел материал для своей работы?


Поможем написать качественную работу Без плагиата!

1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений на основе
анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия в
экономической литературе


1.1 Содержание, факторы, принципы принятия управленческих решений
на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий
предприятия


1.2 Особенности принятия управленческих решений на основе анализа
управленческих структур и управленческих полномочий предприятия


1.3 Выбор расчетного алгоритма анализа управленческих структур и
управленческих полномочий предприятия ОАО "ЧМК"


2. Экспресс-диагностика анализа управленческих структур и
управленческих полномочий предприятия оао "челябиниский металлургический
комбинат"


2.1 Расчет показателей анализа управленческих структур и
управленческих полномочий предприятия ОАО "Челябинский металлургический
комбинат"


2.2 Анализ тенденции показателей модели управленческих структур и
управленческих полномочий ОАО "Челябинский металлургический комбинат"


3. Принятие управленческого решения по совершенствованию
управленческих структур и управленческих полномочий


3.1 Технология разработки управленческого решения по
совершенствованию управленческих структур и управленческих полномочий


3.2 Прогноз результатов реализации управленческого решения по
совершенствованию управленческих структур и управленческих полномочий на
2014-15 годы


3.3 Комплекс мероприятий по модернизации ОАО "Мечел"


5. Экономическая и финансовая безопасность


Актуальность темы. Проблема принятия управленческих решений
актуальна для большинства российских компаний, осуществляющих хозяйственную
деятельность в современной быстро меняющейся среде, поэтому проблемы анализа
являются актуальными. Во-первых, это обусловлено недостаточной проработкой
теоретической составляющей понятий "управленческие решения, управленческая
структура, управленческие полномочия". Во-вторых, для лучшего понимания
необходимости анализа управленческих структур и управленческих полномочий
предприятия необходимо исследовать особенности управленческих структур и
управленческих полномочий. В-третьих, существующие методики анализа
управленческих структур и управленческих полномочий не всегда адекватны для
конкретного предприятия, что требует разработки альтернативной модели анализа
управленческих структур и управленческих полномочий предприятия. В-четвертых, в
настоящее время является необходимым разработка управленческого решения на
основе проведенного анализа управленческих структур и управленческих полномочий
предприятия, и прогнозирования показателей анализа управленческих структур и
управленческих полномочий в современных условиях.


Объект исследования - управленческие
структуры и управленческие полномочия предприятия.


Предмет исследования - экономические отношения между
хозяйствующими субъектами по поводу принятия управленческих решений на основе
анализа управленческих структур и управленческих полномочий ОАО
"ЧМК".


Цель и задачи выпускной квалификационной работы. Целью
является разработка управленческого решения на основе анализа управленческих
структур и управленческих полномочий ОАО "ЧМК".


Достижение поставленной цели
предопределило постановку и решение следующих задач:


раскрыть содержание, формы, принципы и факторы принятия
управленческих решений на основе анализа управленческих структур и
управленческих полномочий предприятия;


выявить особенности принятия управленческих решений на основе
анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия;


разработать альтернативный алгоритм принятия управленческих
решений на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий
предприятия;


произвести расчет показателей управленческих структур и
управленческих полномочий предприятия;


проанализировать тенденцию показателей модели управленческих
структур и управленческих полномочий предприятия;


разработать технологию управленческого решения по
совершенствованию управленческой структуры и управленческих полномочий
предприятия;


разработать программу модернизации предприятия;


проанализировать экономическую и финансовую безопасность
предприятия.


В теоретической части выпускной квалификационной работы
раскрыты следующие положения: содержание, формы принятия управленческих решений
предприятия, факторы, влияющие на принятие управленческих решений предприятия,
особенности управления управленческих структур и управленческих полномочий
предприятия. Проанализированы методики оценки управленческих структур и
управленческих полномочий основных показателей деятельности предприятия, выбран
альтернативный алгоритм расчета показателей анализа управленческих структур и
управленческих полномочий предприятия. Предложен альтернативный алгоритм
организационной структуры управления, который состоит из 3 блоков: Блок 1:
Анализ состава, структуры и динамики показателей организационной структуры
управления; Блок 2: Расчет показателей эффективности организационной структуры
управления; Блок 3: Анализ результативности деятельности управленческого
аппарата предприятия. В практической части, проведен расчет показателей анализа
эффективности управленческой структуры и полномочий в разрезе основных
показателей и факторов деятельности ОАО "ЧМК" по выбранному
алгоритму. Проанализированы тенденции рассчитанных показателей за
рассматриваемый период. Предложено управленческое решение по совершенствованию
управленческой структуры и полномочий предприятия и программа по его
реализации. Исследованы модернизация предприятия и проанализирована система
экономической и финансовой безопасности предприятия. Предметом защиты является
прогноз результатов реализации совершенствования управленческой структуры и
управленческих полномочий предприятия для принятия грамотных управленческих
решений. Предложенная прогнозная стратегия, включает комплекс мер, направленных
на совершенствование показателей финансовых результатов деятельности
предприятия. Прогнозные значения показателей на 2014-2015 годы подтверждают
эффективность предложенных мер по совершенствованию управленческой структуры
предприятия. Теоретическую и методологическую основу исследования составили
работы ведущих отечественных и зарубежных авторов в области анализа и оценки
управленческих структур и принятия управленческих решений предприятия,
стратегического и финансового менеджмента. Нормативно-правовая и статистическая
основа исследования - федеральные законы РФ, приказы Министерства финансов РФ,
материалы, опубликованные в научных источниках, бухгалтерской отчетности ОАО
"ЧМК", прочие документы открытого доступа.





Веснин В.Р. считает, что управленческое решение представляет
собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо,
наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением
стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся
альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтителен [21, c.280].


Гиляровская Л.Т. отмечает, что в процессе
хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации,
когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов
действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение. В условиях
рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического
поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы
перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе
оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных
вариантов решений [25, c.56].


Долгов А.И. считает, что разработка и осуществление
эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения
конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а
также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной
кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации [28, c.29].


Зайцев, Н. Л считает, что выбор правильного и эффективного
управленческого решения представляет собой результат комплексного использования
экономического, организационного, правового, технического, информационного,
логического, математического, психологического и других аспектов [33, c.455].


Ковалев В.В. утверждает, что управленческие решения
представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на
управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это
воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей [41, c.215].


Исходя из вышесказанного, можно дать авторское определение
управленческого решения: Управленческое решение в организации представляет
собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих
лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития
организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с
наименьшими издержками.


Рассмотрим формы управленческих решений.


Выделяют стратегические, тактические и оперативные
управленческие решения. Стратегические решения разрабатываются на длительный
срок (5…10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура,
производство и т.д.). Тактические решения являются инструментарием для
стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1…3 года) с охватом
части ключевых элементов организации. Оперативные решения разрабатываются при
возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических
решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.


По срокам реализации существуют долгосрочные, среднесрочные и
краткосрочные решения. Результаты осуществления перспективных долгосрочных
решений могут быть на несколько лет. Если же между принятием решения и
завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение будет
краткосрочным.


Характер разработки и реализации управленческих решений
сильно зависит от личностных характеристик человека. Их можно подразделить на
следующие группы: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные,
осторожные.


Уравновешенные решения принимают люди, внимательно и критично
относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Такие люди
обычно до принятия решения имеют сформулированную идею. Импульсивные решения
принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в
неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить
и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно обоснованными и
надежными, т.е. принимаются "рывками". Инертные решения - результат
осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над
генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск,
новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные
решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в
своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно
поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся
любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки
руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим
количеством согласований.


По форме принятия управленческие решения могут быть
единоличными и коллегиальными. Единоличными называются решения, которые
принимает один человек. Групповые или коллективные решения называются
коллегиальными (в условиях рыночных отношений все чаще возникают ситуации и
проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы
специалистов).


По сфере воздействия подразделяют управленческие решения на
глобальные и локальные. Решения, которые сказываются на каком-либо одном
подразделении организации или нескольких, называется локальным, а решения,
влияющие на работу организации в целом, называются глобальными.


К принципам принятия управленческих решений можно отнести:
научную обоснованность; своевременность; непротиворечивость; адаптивность;
реальность. Рассмотрим их подробнее.


Научная обоснованность решения определяется прежде всего
степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта
управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим
важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого
решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер
может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также
реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными
знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет
компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления
конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а
также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того,
знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием
менеджмента и, в частности, теории принятия решений.


Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на
основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что
достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.


Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается
следующими основными факторами: учетом требований объективных экономических
законов и закономерностей; знанием и использованием тенденций развития объекта
управления; наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;
наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР; знанием и
применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.


Научная обоснованность управленческого решения требует
универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более
комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений.
Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому
распространению коллегиальных форм принятия решений.


Непротиворечивость. Единство управления современными сложными
организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может
достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых
частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий,
контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности
руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о
решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными
органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем,
что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют,
и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый
менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что
требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов
организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности
непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует
различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается
соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности
решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю -
преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее
принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не
должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и
обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.


Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто
определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на
получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным,
оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения. Если
необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время,
затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности,
напротив, существенно ограничивает этот период.


Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс
принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия,
определяющего качество управленческого решения, - адаптивности. Не следует
забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного
действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной
ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода
решение может превратиться в свою противоположность - не способствовать
разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение
проблемы "раз и навсегда" не представляется возможными. Качество
выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое
время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое
решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора
решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое
решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не
учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне "жесткий"
характер.


Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с
учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами,
материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для
эффективной реализации выбранной альтернативы.


Итак, управленческое решение может считаться качественным,
если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно
о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к
дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям
или даже невозможности его реализации.


Таким образом, сформулируем авторское определение: принятия
управленческих решений на основе анализа управленческих структур и
управленческих полномочий - разработка различных альтернатив, направленных на
совершенствование управленческих структур и управленческих полномочий и выбор
одного из них.


Термин "структура" пришел в русский язык из
латинского и переводится как "строение", "порядок",
"расположение", "связь".


Структуру того или иного объекта можно рассматривать,
во-первых, как определенный тип сочетания его отдельных частей, и, во-вторых,
как упорядоченную совокупность связей между ними. Однако часто она рассматривается
по принципу "или - или", что является ошибочным подходом, ибо речь
идет лишь о двух сторонах одной и той же медали, хотя и относительно
самостоятельных.


Веснин В.Р. считает, что управленческая структура
(организационная структура управления) представляет собой упорядоченную
совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб),
находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных
коммуникационными каналами [21, c.227].


Лопарева А.М. считает, что структура управления - один из
способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком
является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или
группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная
возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в
процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления [44, с.102].


Исходя из вышесказанного можно дать авторское определение
управленческой структуре: Управленческая структура организации представляет
собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми
решением управленческих задач организации.


Органы управления различаются размером и структурой, объемом
полномочий; характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью
в информации; материально-технической базой.


Во главе органа управления (управленческого звена) находится
руководящая должность - организационная единица, которая реализует совокупность
его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь
обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными.


Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть
не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных
взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих
личностей, неофициальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает
представление о полной структуре управления.


Управленческие структуры можно классифицировать по следующим
основаниям: во-первых, по степени сложности, которую характеризуют: число
подразделений и мест их расположения; среднее количество подчиненных у одного
руководителя; количество уровней управления; важность принимаемых решений и
проч.; во-вторых, по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.);
в-третьих, по степени централизации (централизованные или децентрализованные);
в-четвертых, по целевому назначению (стратегические, оперативные,
информационные) и т.д.


управленческая структура полномочие решение


Структура управления обладает потенциалом, состоящим из
потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями.


Формирование управленческой структуры основывается на
процессах дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности,
определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании
сети коммуникаций, формальных объединяющих механизмов).


Специальное управленческое подразделение здесь создаётся чаще
всего из соображений престижа.


Появление в результате горизонтального разделения труда
нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального
органа, координирующего процесс управления ими. Это делает управленческую
структуру двухуровневой.


При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится
создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в
трехуровневую, и т.д.


Таким образом, структура управления продолжает расти вверх
вслед за увеличением числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее,
превращаясь из так называемой "плоской" во все более
"высокую".


Причинами стали все большая специализация производства, в
результате которой оптимальное число подразделений (или работников в них),
подчиняющихся одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым
можно эффективно управлять, и рост размеров корпораций.


Решить эту проблему путем механического преобразования
структуры нельзя без разрушения самой системы управления. Это можно сделать
только на основе расширения прав и ответственности субъектов, развития между
ними не только административных, но и экономических отношений.


В то же время такое сокращение, как и уменьшение расходов, не
обязательно повышает эффективность производства.


Проанализируем факторы, влияющие на управленческую структуру.


Как и общая организационная, управленческая структура
формируется на основе проекта, который задает для нее: основные параметры
(подразделения, их функции, принципы создания, информационные потоки);
определяющие параметры (стратегии, технологии управления); определяемые
параметры (число уровней управления, норма управляемости, распределение
должностей, прав и обязанностей); оценочные параметры (затраты, напряженность
труда, время обработки информации, период реагирования на сбои, сроки решения
задач, допустимое количество ошибок).


Первые попытки проектировать управление фирмой сводились к
следующим мерам: формализации управленческой структуры; четкому распределению
работников на однородные группы по характеру их участия в создании продукта;
конкретизации для этих групп и отдельных лиц полномочий и ответственности,
облегчавшей постановку задач и контроль; установлению долгосрочных взаимосвязей
как внутри групп, так и между ними; разработке правил принятия управленческих
решений и их реализации для тех видов деятельности, которые имели устойчивый
повторяющийся характер.


Масштабы и сложность управленческой структуры определяют
следующие факторы.


Во-первых, общая структура организации, все подразделения
которой должны иметь свой орган управления.


Во-вторых, ее размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее,
тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и
разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.


В-третьих, норма управляемости, определяемая числом
подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина
составляет 7-10, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних
при выполнении простых работ может достигать 20-30 и даже значительно больше.
Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки
зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может
быть от 100-150 до 900-1000 человек соответственно. Это обстоятельство, помимо
всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий. Низкая
норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с
подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои
функции. В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела.
Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут
реализовать полностью свои потенциальные возможности.


При высокой же норме управляемости они из-за перегрузки
текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь
вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы
останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.


Нормой управляемости можно варьировать, например, используя
незагруженные уровни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя
руководителя с низкой квалификацией на руководителя с высокой; повышая
потенциал исполнителей.


На практике существуют границы нормы управляемости,
преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению
качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации,
бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности и проч.).


В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей
автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда
не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает
более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением
сложных ручных операций.


В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают
экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы
снизить непроизводительные расходы.


В-шестых, структура управления не может не находиться под
влиянием человеческого фактора - социальной структуры, психологических
отношений между людьми, интересов отдельных групп.


Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем
образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или
должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И
наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее создаются, поскольку
кого-то нужно пристроить на хорошее место.


В-седьмых, структура управления может определяться
естественными факторами - географическими или природно-климатическими
(территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального
руководства, экстремальные условия их деятельности).


В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой
организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения,
являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура
управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными
учреждениями.


На практике может иметь место отставание организационной
структуры управления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс,
напряженность и в конце концов приводит к упадку организации. Поэтому
управленческую структуру необходимо постоянно совершенствовать, приводить в
соответствие с требованиями жизни.


Различают два типа ответственности: общую и функциональную.


Общая ответственность имеет своим объектом создание условий,
необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель
организует подбор и расстановку кадров и т.п. Функциональная ответственность
связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.


Если полномочия превышают ответственность, открывается
свобода для административного произвола, поскольку многие действия могут
остаться безнаказанными.


Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за
боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению
психологического комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в
каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее
нормального функционирования.


Эффективным управленческим структурам свойственны следующие
принципы: системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении
выполняемых ими функций; высокая реактивность, динамичность и одновременно
адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для
этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной,
содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например,
подразделение по совершенствованию управления); стабильность, т.е. способность
сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;
прос
Похожие работы на - Модель принятия управленческого решения на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия Дипломная (ВКР). Менеджмент.
Психолого-педагогічне визначення готовності дитини шестирічного віку до школи
Дипломная Работа На Тему Вивчення Молодшими Школярами Рослин На Уроках Природознавства В 3 Класі
Курсовая работа по теме Алгоритм решения уравнения в полных дифференциалах
Реферат по теме Американський неолібералізм. Монетаризм
Реферат: Феминизм
Реферат по теме Современные информационные технологии в управлении системами электроснабжения
Механизмы Мотивации Реферат
Реферат: Бульові функції
Реферат: Программный комплекс для управления гостиницами Inn 18 «Невский портье» компьютерная система для автоматизации гостиниц 20
Реферат Базы Данных И Субд
Реферат по теме Вначале было… слово
Реферат по теме Вклад А.Р. Лурия в нейропсихологию
Курсовая работа: Анализ основных направления и развития Интернет-маркетинг
Список Сочинений Шуберта
Дипломная работа: Разработка элективного курса "Основы искусственного интеллекта"
Период 1762 1796 Историческое Сочинение
Динамические Беспроводные Сети Реклама Диссертация
Курсовая работа по теме Борьба с голодом в РСФСР
Дипломная работа: Организация работы по подготовке школьного актива органами ВЛКСМ в 60-80-хх годах ХХ века
Курсовая работа: Современные сетевые технологии
Похожие работы на - СПИД. Борьба с эпидемией
Реферат: Конституционный статус главы государства в Испании и США
Отчет по практике: Организация туристической деятельности на примере предприятия ООО Туристическое агентство "GLOBAX"