Методы разрешения трудовых конфликтов. Курсовая работа (т). Менеджмент.
⚡ 👉🏻👉🏻👉🏻 ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Методы разрешения трудовых конфликтов
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
Астраханский
государственный университет
по дисциплине «Управление персоналом
организации»
«Методы разрешения трудовых
конфликтов»
Общество как целостное образование характеризуется сложной системой
отношений - экономических, социальных, политических, нравственных, родственных,
духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если
возникают помехи на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и
ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, социальными
группами, рождает напряжение, кризисные ситуации, чреватые открытой
конфронтацией, сознательным противоборством, конфликтами.
Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях.
Задачей управленца является недопущение конфликтной, нестабильной
ситуации в коллективе, а также грамотное конструктивное преодоление возникших
конфликтных ситуаций. При наличии конфликтной ситуации необходимым является:
объективная оценка положения, определение типа конфликта (внутриличностный,
межличностный), определение стадии развития конфликтной ситуации, нахождение
причин разногласий (организационно-управленческие, социально-психологические,
личностные причины, объективные факторы), определение целей конфликтующих
сторон, выявление психологических особенностей конфликтующих. На основе этого
менеджер должен принять наиболее верное решение, максимально быстро и
функционально разрешить конфликт.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при
быстром темпе развития рыночных отношений, своевременность и правильность
принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько
эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной
работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных и
связанных зачастую с ними стрессовых ситуаций.
Цель данной работы состоит в том, чтобы изучить проблему трудовых
конфликтов в менеджменте на современном предприятии, пути их разрешения, а
также проанализировать систему управления конфликтами относительно выбранного
предприятия и предложить пути повышения эффективности работы данного
предприятия путем более рационального управления конфликтами.
Задачи, поставленные при выполнении работы, следующие:
¾ рассмотреть теоретические аспекты трудовых конфликтов в
менеджменте на современном предприятии;
¾ детально рассмотреть специфику трудовых конфликтов, а также
управление ими в ООО «Гамма-Телеком»;
¾ выявить отрицательные стороны, предложить более рациональные
пути управления конфликтами в данной организации.
Объект исследования - предприятие ООО «Гамма-Телеком».
Предмет исследования - конфликты внутри предприятия, в частности,
трудовые конфликты и возникающие с ними стрессы.
В наиболее общем виде конфликт можно определить как столкновение людей
или социальных групп с противоречивыми интересами.
Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль. Они
“встряхивают” коллектив, спасают организацию от “загнивания”.
Конфликт - есть качество взаимодействия между людьми (или элементами
внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради
достижения своих интересов и целей. В данном определении отражены необходимые
свойства всякого конфликта.
В зависимости от направления развития конфликты могут подразделяться
конструктивные и деструктивные. Конструктивными считают конфликты,
возникновение и развитие которых способствует укреплению организации и достижению
ее целей. Конфликты, мешающие достижению целей организации или ведущие к
ликвидации ее структурных подразделений, называют деструктивными.
Основными элементами конфликтного взаимодействия являются:
¾ социальная среда, условия конфликта.
Рассмотрим поочередно данные элементы.
Объект конфликта. Всякий конфликт имеет свою причину, возникает по поводу
необходимости удовлетворения какой-либо потребности. Та ценность, которая
способна удовлетворить эту потребность и из-за овладения которой возникает
конфликт, и является его объектом. В качестве объекта конфликта могут выступать
материальные, социальные и духовные ценности.
Участниками конфликта могут быть отдельные индивиды, социальные группы,
организации, государства, коалиции государств. Главными участниками конфликта
являются противодействующие стороны или противники. Они образуют стержень
конфликта. При выходе из противоборства хотя бы одной из главных сторон
конфликт прекращается.
Кроме участников конфликта, совокупность которых составляет как бы его
микросреду, важную, а иногда и решающую роль в его развитии играет и
макросреда: те конкретно-исторические социально-психологические условия, в
которых он развертывается. Понятием социальной среды определяется та почва, на
которой возникает и развивается конфликт. В это понятие включается не только
ближайшее, но и дальнее, более широкое окружение конфликтующих сторон, те
большие социальные группы, к которым они принадлежат, национальные или
классовые, а также общество в целом.
В соответствии с этим можно выделить и основные типы конфликтов в
организациях:
I.
Организационный конфликт - это столкновение противоположно направленных
действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения
и ценностных ориентаций. Они возникают из-за несовпадения формальных
организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое
рассогласование происходит:
¾ Когда работник не выполняет, игнорирует требования,
предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой
и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и
т.п.;
¾ Когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы,
неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное
распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;
¾ Когда имеются должностные, функциональные обязанности, но
само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную
ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки,
контроля.
II.
Производственный конфликт - это специфическая форма выражения противоречий в
производственных отношениях трудового коллектива.
Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить
следующие типы производственных конфликтов:
) конфликты внутри малых производственных групп:
¾ конфликт между рядовыми работниками;
¾ конфликт между руководителями и подчиненными;
¾ конфликт между работниками различной квалификации, возраста;
) конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые
конфликты);
) конфликты между производственными группами и
административно-управленческим аппаратом;
) конфликты между совладельцами предприятий (организаций). Они возникают
в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими
совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя
расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и
взаимоотношениях.
Конфликты внутри малых производственных групп включают в себя:
Конфликт между рядовыми работниками - это могут быть сотрудники одного
отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе
и получению более высокой зарплаты.
. Конфликт между руководителями и подчиненными - в их основе чаще всего
лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В
малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами
коллектива установились отношения взаимопонимания - это способствует
гармоничному функционированию группы. Но между ними могут возникать и
противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние
на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами
подчинения.
Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между
руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:
¾ нарушение единства общественных и личных интересов;
¾ игнорирование норм законодательства;
¾ несоблюдение моральных принципов;
¾ игнорирование требований трудовой и производственной
дисциплины.
Взаимная неприязнь между руководителем и подчиненными может быть
порождена различными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих
обещаний, невниманием его к запросам и интересам работников и т.д. И как
ответная реакция - неприязнь к нему подчиненных. Например, для того чтобы
выполнить заказ работникам бригады задержат отпуск, но положительный результат,
достигнутый бригадой и предприятием, будет получен ценой пренебрежения
интересов сотрудников.
. Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Часто
возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении
интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную
плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники,
в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать
интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению
и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает
людей искать другое место работы.
Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины
конфликтов.
В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации,
перспектива роста и др. Нерешение этих проблем, т.е. несоответствие между
претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт
зрелого человека.
В основе межгрупповых конфликтов лежат самые разнообразные причины. Это
может быть борьба между группами за распределение и перераспределение
различного вида ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т.д.
Межгрупповые конфликты (и в этом их особенности) способствуют укреплению
внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп. Это часто
используется руководителями (лидерами) для сохранения внутри группового
единства и укрепления своей личной власти. В зависимости от мотивов
возникновения и способов разрешения межгрупповые конфликты могут иметь как положительные,
так и отрицательные последствия. К положительным можно отнести те конфликты,
которые способствуют развитию и совершенствованию группового взаимодействия,
могут способствовать снятию напряжения, укреплению внутригруппового единства,
утверждению новой расстановки сил, решению насущных проблем группы.
III.
Трудовой конфликт - это столкновение интересов и мнений, оценок между
представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий,
содержания, организации труда и его оплаты).
Трудовой конфликт в организации рассматривается как:
прямой вызов внутреннему порядку и стабильности трудового коллектива,
позволяющий выявить интересы, разногласия, взаимные претензии и проблемы;
¾ способ регулирования взаимоотношений, налаживания
оптимального порядка в организации производства и трудовых отношениях;
¾ необходимый этап в развитии трудового коллектива.
В индивидуальном трудовом конфликте участвуют, с одной стороны,
конкретный наемный работник, а с другой - работодатель. В коллективном трудовом
конфликте участниками выступает коллектив наемных работников (как единая
организационная структура) и противостоящий ему работодатель (в лице
представительных органов этой структуры).
Инновационная деятельность, как правило, является коллективной, она
требует участия многих людей, входящих в различные профессионально-должностные
группы. И чем большее количество людей вовлечено в инновационный процесс, чем
интенсивнее он протекает, тем возникает больше возможностей для возникновения
конфликтных ситуаций, которые порождаются трудностями, сопровождающими
большинство нововведений.
К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт, можно
отнести:
1. Пассивность работников, заинтересованных в инновациях кадров. Это
вызвано тем, что многие работники опасаются сокращения зарплаты, прибавления
работы во время внедрения, боятся не справиться с новыми обязанностями, не
имеют материального и морального поощрения во время внедрения. Другими словами,
работники опасаются ухудшения (в результате нововведений) своего социально-
экономического положения;
2. Дефицит материально-технических ресурсов, но иногда в
организациях имеются ресурсы более низкого качества, чем требуется. Иногда их
приходится добывать на стороне, иногда требуемое оборудование, инструменты не
выпускаются отечественной промышленностью;
. Ухудшение взаимоотношений руководителей и главных специалистов
организации с руководителями и специалистами подразделений;
. Необходимость перестраивать свою работу руководителям и главным
специалистам. Сегодня проблема трудоустройства и переобучения становится все
более актуальной не только для руководителей, но и для рядовых членов трудового
коллектива.
Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к
инновационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях.
Инновационные конфликты в организациях могут быть деловыми и личностными.
Деловые инновационные конфликты возникают между людьми, так или иначе
связанными производственно-экономическими отношениями.
Внутренним побудителем для инновационной деятельности является
потребность людей к творчеству, заложенная в самом характере человека,
проявляющаяся в постоянном стремлении к обновлению, совершенствованию
производственной среды. Наличие и высокое развитие этих потребностей присуще
новаторам, которые чутко улавливают новые проблемы, и для которых интересен сам
процесс внедрения инноваций. Они могут принимать в нем участие, даже не получая
за это никаких вознаграждений. Но как люди творческие они заинтересованы в
признании своего вклада и достижений, ради чего нередко способны пойти на
конфликт.
Столкновение противоположно направленных, несовместимых потребностей,
мотивов, интересов, мыслей, чувств порождает межличностные инновационные
конфликты.
Они могут возникать как в сфере служебных, так и неслужебных отношений
между сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут иметь
ситуативную и характерологическую основу.
К ситуативным предпосылкам конфликта относятся:
¾ чувство неопределенности и неуверенности;
¾ недостаточная или искаженная информированность;
¾ непризнание работника коллективом;
К характерологическим предпосылкам можно отнести:
¾ склонность к агрессивному повелению;
¾ нетерпимость к недостаткам других;
Работник становится источником конфликта, когда направленность, ценности
становятся не совместимыми с интересами и ценностями коллектива, т.е. когда
наступает момент его “неадекватности” целям и задачам группы. Например,
активный новатор трудится в коллективе, где “не принято” заниматься
нововведениями, или, наоборот, пассивный работник попадает в коллектив,
интенсивно обновляющий производство.
Конфликтогенной становится также личность, одержимая идеей, готовая
добиваться своего любым путем. Трудно найти людей с такими личностными
качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. Практически
любой человек может вступать в конфликтные отношения.
Чтобы предотвратить конфликты и стрессы, либо направить их в
созидательное русло, ими нужно управлять.
Управление конфликтом и стрессом - это способность руководителя увидеть
конфликтную и стрессовую ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие
действия по ее разрешению.
Управление конфликтом и стрессом как сфера управленческой деятельности
имеет следующие различные стадии:
¾ восприятие конфликта и стресса и первичная оценка ситуации;
¾ исследование конфликта и поиск его причин;
¾ поиск путей разрешения конфликта и стресса;
¾ осуществление организационных мер.
Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет
определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе;
снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых
показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.
Важнейшей составляющей процесса управления конфликтами и стрессами на
предприятии является их профилактика. Профилактика конфликта и стресса такой
вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном
распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении
таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.
Несмотря на имеющиеся трудности рационального регулирования конфликта и
стресса, эффективное управление его развитием, сужение возможности его
разрушительных последствий возможны только на рациональной основе, путем
применения научной методологии и ее совершенствования.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной
ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических
причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность
конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Существует четыре метода разрешения трудовых конфликтов.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления,
предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие
результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть
упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть
достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и
правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем,
чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного
механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В
управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как
управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между
функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них
уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали
этого.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных
комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной
ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух
или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие
цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как
метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей,
чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в
достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам
организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны
вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное
поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и
поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей,
помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы
это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения трудовых конфликтов.
Известны пять основных межличностных стилей разрешения трудовых конфликтов:
Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных
ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные
компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали
свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида,
что их вовсе не существует.
Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
. После того, как проблема определена, определите решения, которые
приемлемы для обеих сторон.
. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой
стороны.
. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен
информацией.
. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу,
проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму
проявление гнева и угроз.
В таблице 1 представлены основные методы эффективного вмешательства в
конфликт по этапам его анализа.
Таблица 1. Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его
анализа
Проявление, демонстрация
независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры
взаимоотношений сторон
Понимание внутренней
структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и
участниками конфликта
Поддержание
"оптимального" уровня интенсивности конфликта
Определение последствий
затяжных трудовых конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять
изменения
Дифференциация
вмешательства по видам конфликта
Выбор вмешательств,
соответствующих данной классификации
Детализация конфликта,
конфронтация, синтез
Поэтапное рассмотрение
конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей
детализации
Определение процедур
достижения компромисса для каждой стороны
Рекомендация четких и ясных
процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений
В предложенном алгоритме разрешения трудовых конфликтов отношения между
организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и
стремление к автономии.
Иными словами, предложенный подход разрешения трудовых конфликтов в
кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого
важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость.
Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный
арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.
К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:
выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом
организации;
баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
выполнение правил формирования и функционирования временных
подразделений;
выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между
иерархическими уровнями управления;
использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание
и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.
К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:
организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу
сотрудника;
премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и
профессионального поведения сотрудников;
участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и
не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное
или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных
страховок, - бронирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли
между членами коллектива по результатам работы организации в целом.
К немонетарным побудительным системам можно отнести:
открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность
сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных
решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления,
технических нововведений и т. п.;
привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри
подразделения, так и в организации в целом;
использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда
и отдыха;
применение так называемых виртуальных структур управления, которые не
предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам
сотрудников;
проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха,
представление новых сотрудников и т. п.).
Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих
факторов:
адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной
личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих
собственных;
открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению
проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего,
предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного
доверия и сотрудничества.
Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения
человека присущи конфликтной личности.
Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся
следующие:
неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает
как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может
противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения
конфликта готова;
стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть
устаревшие традиции;
излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях,
чрезмерное стремление сказать правду в глаза;
определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность,
агрессивность, упрямство, раздражительность.
Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и
превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной
стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой
стороны - их применение не должно приводить к нарушению требований
справедливости. Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами
разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей
в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств
разрешения конфликта, а также управления им.
Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и
превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной
стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой
стороны - их применение не должно приводить к нарушению требований
справедливости. Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами
разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей
в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств
разрешения конфликта, а также управления им.
Основным и наиболее развитым направлением деятельности ООО
«Гамма-Телеком» является оказание услуг связи, телефонизация, проектные и
строительные работы, установка мини АТС, а также реализация электрооборудования
импортного производства. Предприятие создано на основании решения
учредительного собрания от 30 сентября 1995 года.
По уставу в ООО «Гамма-Телеком» основными направлениями деятельности
является оказание услуг связи, а также проектные и строительные работы.
География деятельности фирмы: г. Астрахань и Астраханская область.
Юридический адрес: Россия, Астраханская область, Астрахань, Володарского,
14а
¾ Создание серьезного и мощного предприятия связи, услуги и
товары которого будут пользоваться большим спросом в силу высокого качества и
низкой стоимости;
¾ Создание объективных предпосылок для дальнейшего развития
компании;
¾ Расширение географии оказания услуг;
¾ Развитие более удобных способов оплаты товаров и
предоставляемых услуг (расчеты с помощью банковских карт);
¾ Завоевание авторитета и признания среди клиентов, т.е.
обеспечение стабильного положения фирмы на рынке АО.
Все виды работ выполняются высококвалифицированными техническими
специалистами, прошедшими обучение за рубежом и в российских учебных центрах.
Повышение квалификации для сотрудников проводится минимум один раз в год.
На сегодняшний день в компании «ООО «Гамма-Телеком»» работают 116
человек.
Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.
Таким образом, из рис. 1 следует, что организационная структура ООО
«Гамма-Телеком» относится к категории линейно-функциональных.
Рис 1. Организационная структура ООО «Гамма-Телеком»
Все связи завязаны на директора предприятия, который осуществляет
оперативное руководство компанией. Высшее руководство осуществляется
генеральным директором, который стратегические вопросы деятельности фирмы
решает единолично. Отдел кадров ООО «Гамма-Телеком» представляет собой
самостоятельное структурное подразделение, подчиняющееся директору.
осуществляет работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и
специалистов,
В целом данная структура оправдана для среднего предприятия, к числу
которых относится ООО «Гамма-Телеком».
Во-первых, экономически оправданно выделять функциональных начальников.
Во-вторых, на предприятии зачастую возникает необходимость контролировать
дисциплину, исполнение обязанностей и поручений руководства.
Диаграмма распределения работников согласно катег
Приложение 1 Курсовая работа (т). Менеджмент.
Учебное Пособие На Тему Эндокринные Железы
Сборник Контрольных Работ По Алгебре
Сочинение На Тему Лето 9 Класс
Отчет по практике по теме Практическая работа в туристическом агентстве на примере 'Гранд-тур'
Курсовая работа по теме Современная налоговая система Российской Федерации: развитие и перспективы
Курсовая работа: Разработка технологического процесса изготовления фрезы червячной
Краткое Эссе О Митрополите Филиппе
Дипломная работа по теме Проектирование швейного предприятия
Доклад по теме Происхождение океана
Сочинение На Тему Любовь К Окружающему Миру
Контрольная работа: Испытательный срок при приёме на работу. Материальная ответственность работника
Доклад: Нотные редакторы
Контрольная Работа На Тему Структуризация Промышленности
Реферат: Авторитарный режим
Реферат На Тему Молодежь В Борьбе Против Наркомании И Преступности
Статья На Тему Коронный Разряд
Реферат по теме Флотація на фондовому ринку
Реферат На Тему Жизнь И Творчество Сандро Боттичелли
Реферат: Конституциональные особенности организма и их роль в спортивной практике. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Взаимодействие общества и природы
Похожие работы на - Сетевые устройства для 'облачных вычислений'
Курсовая работа: Градиентный метод первого порядка
Похожие работы на - Восточные славяне древности