Методы повышения конкурентоспособности предприятия - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Методы повышения конкурентоспособности предприятия

Понятие и сущность стратегии фирмы. Особенности управления конкурентоспособностью туристского предприятия. Анализ основных экономических показателей и оценка конкурентоспособности предприятия ТОО "Real-RS". Рекламная деятельность и PR-инструменты фирмы.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1. Теоретические основы стратегии фирмы и управление ее конкурентоспособностью
1.1 Понятие и сущность стратегии фирмы
1.2 Управление конкурентоспособностью предприятия
1.3 Особенности управления конкурентоспособностью туристского предприятия
2. Анализ конкурентоспособности туристских предприятий Республики Казахстан
2.1 Общая характеристика компании ТОО «Real-RS»
2.2 Анализ основных экономических показателей и оценка конкурентоспособности предприятия ТОО «Real-RS»
2.3 Оценка современного состояния туризма Республики Казахстан
3. Пути повышения конкурентоспособности предприятий туристского рынка Республики Казахстан
3.1 Основные направления развития туризма Республики Казахстан8
3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии
фирмы и повышению конкурентоспособности ТОО «Real-RS»
В современной мировой экономике проблемы конкурентоспособности товаров и услуг носят универсальный характер. Конкурентоспособность экономики в целом и качество производимых товаров и оказываемых услуг в настоящее время представляет собой концентрированное выражение всех совокупных возможностей страны и ее товаропроизводителей создавать, производить и реализовывать пользующиеся спросом товары и услуги. Успешное решение этих проблем во многом определяет уровень экономического и социального развития любой страны и положение на рынке товаропроизводителей. В условиях мировой экономической интеграции конкурентоспособность современной организации является важнейшей задачей.
Только при наличии достаточной конкурентоспособности предприятие может стабильно существовать и функционировать в условиях конкуренции и получать доход. Вполне объективно, что деятельность по повышению и обеспечению конкурентоспособности предприятий в условиях рыночных отношений должна быть наиболее приоритетной среди всех других. Осознание наличия и важности проблемы формирования конкурентоспособности на всех уровнях экономики нашло отражение в ежегодных посланиях Президента Н.Назарбаева к народу Казахстана и было обозначено в «Стратегии индустриально-инновационного развития до 2015г.», что «производство конкурентоспособных и экспортоориентированных товаров, работ и услуг в сфере услуг является главным предметом государственной индустриально-инновационной политики» [1]. Главные направления выдвигают серьезные задачи перед предприятиями по повышению конкурентоспособности. Совершенствование отечественной экономики, повышение ее конкурентоспособности путем активного использования инновационных подходов и наукоемких производств определяют пути последовательной реализации стратегии, учитывающие качественные и количественные изменения в экономике, нацеливают предприятия на высокий уровень экономического развития.
Для казахстанской экономики формирование конкурентных отношений приобретает особое значение на фоне развития форм международного сотрудничества и формирования глобальной экономики. При этом стало очевидным, что для различных типов предприятий требуются специфические методические приемы поддержки и развития конкурентоспособности, учитывающие их специфические особенности. Только формирование конкурентоспособной экономики может обеспечить устойчивый экономический рост отечественного производства в условиях ужесточения конкуренции на мировых рынках.
Переход к рыночной экономике вызывает изменение стратегии и тактики функционирования на всех уровнях хозяйствования. Все возрастающая конкуренция между производителями, свободное ценообразование в соединении с растущим уровнем саморегулирования предприятия, вынуждают отдельное предприятие сосредоточивать свои усилия, прежде всего, на достижении экономических целей - повышении эффективности производства, максимизации прибыли и поиске рынков сбыта. Все более актуальной становится разработка системы решений по формированию отдельной фирмой своей производственной политики, т. е. стратегии развития. Поэтому тема является актуальной.
Казахстан с 1993 года является действительным членом Всемирной Туристской Организации (ЮНВТО). Правительства многих государств находят Казахстан перспективным партнером, обладающим богатым туристским потенциалом, и количество двусторонних и многосторонних соглашений о сотрудничестве в области туризма увеличивается из года в год. Туризм вошел в перечень семи приоритетных не сырьевых отраслей экономики страны, которые предусмотрено развивать по кластерному принципу. Среди семи приоритетов продвижения нашей страны в число 50 наиболее конкурентоспособных стран мира особое место отводится туристскому кластеру. Постановлением Правительства РК от 25 июня 2005 года был утвержден план по созданию и развитию плотного кластера «Туризм».
Исследование проблемы повышения конкурентоспособности в условиях рыночных отношений особенно актуально для комплексного развития экономики Республики Казахстан. Помимо того, что сфера туризма является одной из приоритетных отраслей в стране, изучение проблемы повышения конкурентоспособности в туризме является актуальной в свете проведения «ЭКСПО-2017». Выставка окажет влияние на многие сферы жизнедеятельности столицы и республики в целом. Задача государства - обеспечить максимальную готовность к «ЭКСПО», чтобы получить наилучший результат от ее проведения, который будет достигнут в первую очередь благодаря эффективному менеджменту в сфере туризма. Крайне важно продумать вопросы развития туристической инфраструктуры, так как во время проведения выставки в Казахстан прибудет огромный поток туристов.
Целью дипломной работы состоит в разработке рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия на основе исследования теоретических и практических аспектов проблемы.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие основные задачи:
- раскрыть понятие и сущность стратегии фирмы;
-изучить управление конкурентоспособностью предприятия;
-выявить особенности управления конкурентоспособностью туристского предприятия;
-дать общую характеристику компании ТОО «Real-RS»;
-проанализировать основные экономические показатели и дать оценку конкурентоспособности предприятия ТОО «Real-RS»;
- исследовать современное состояние рынка туристских услуг Республики Казахстан;
- определить основные направления развития туризма Республики Казахстан;
-разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия ТОО «Real-RS».
Объектом исследования выступает предприятие ТОО «Real-RS», оказывающее туристские услуги.
Предметом исследования являются совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе управления конкурентоспособностью предприятий туризма.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили концептуальные положения научных теорий рыночной экономики, управления социально-экономическими системами, рыночной конкуренции, основ предпринимательства, экономики и управления сферой услуг, получившие отражение в фундаментальных трудах казахстанских, российских и зарубежных ученых и специалистов.
Дипломная работа состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка используемой литературы.
1 . Теоретические основы с тратегии фирмы и управление ее конк у рентоспособностью
1.1 Понятие и сущность стратегии фирмы
Стратегическое управление - управление, при котором центр внимания руководства переносится на факторы внутренней и внешней среды организации ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.). Многие считают основой стратегического управления план на будущее. Это необходимое, но недостаточное условие. Необходим еще план на настоящее или ближайшее время.
Суть стратегического менеджмента в определении того, что фирма должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляются действия организации в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие ей определенное будущее.
Главным вопросом становиться: «Что необходимо сделать фирме в настоящем, чтобы обеспечить ожидаемое будущее?». На бытовом уровне человек, мыслящий стратегически, задает себе множество вопросов, например:
- за кого выйти замуж (или жениться)?
Стратегия - общий, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения целей[2]. Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: анализ внешней и внутренней среды; определение миссии (смысла существования) и целей; выработка стратегии (й). Стратегическое планирование, как правило, осуществляется на срок свыше одного года. При определении стратегии руководство сталкивается со следующими основными вопросами:
Например, Майкл Портер (проф.Гарвардской школы бизнеса) выделяет три основные стратегии развития фирм: лидерство в минимизации издержек производства, за счет чего снижаются себестоимость и цена, и завоевывается большая доля рынка; лидерство в новизне продукта и специализации производства, за счет чего также завоевываются неосвоенные сегменты рынка; концентрация усилий фирмы на каких-то сегментах рынка [3]. На рисунке 1 представлены эталонные стратегии фирмы:
Группа 1. Стратегии концентрированного роста:
Группа 2. Стратегии интегрированного роста:
Группа 3. Стратегии диверсифицированного роста:
1. Стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий).
2. Стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта.
3. Стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками).
2. Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).
1. Стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса).
2. Стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке).
3. Стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития).
2. Стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов).
3. Стратегия сокращения (закрытые или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися).
4. Стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат).
Рисунок 1 - Эталонные стратегии фирмы [4]
Организация может формировать свою стратегию, меняя только пять элементов:
- положение организации внутри отрасли;
- технологию работы (технологию изготовления как товар или технологию работы).
По мнению М. Портера, доля рынка и уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:
- проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
- угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
- компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
- воздействию продавцов (поставщиков);
- силе воздействия покупателей (клиентов) (рисунок 2).
Конкуренция в отрасли, интенсивность конкуренции
Рисунок 2 - Пять сил конкуренции по М. Портеру
Появлению новых конкурентов, по М. Портеру, могут мешать следующие факторы:
- низкие издержки уже обосновавшихся в отрасли фирм;
- дифференциация продуктов и услуг, уникальность товара и его товарной марки (появление товаров-подделок подчеркивает непревзойденность этих товаров);
- необходимость крупных начальных инвестиций;
-издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучение персонала, научными и проектными разработками нового товара;
- необходимость создания новых каналов распределения товаров;
-политика государства (правительства), не способствующая проникновению товаров на рынок через установление высоких таможенных пошлин или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков в бизнесе.
Препятствиями для проникновения товаром-заменителей (субститутов) может стать:
- проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемами качества на снижение цены;
На интенсивность внутриотраслевой конкуренции влияют следующие факторы:
- однородность выпускаемых товаров;
- наличие барьеров снижение издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;
- способность фирмы выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков;
Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. Например, российский экономист А. Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов[5]. Они отражают конкретный тип биологического поведения и имеют соответственную аналогию.
Коммутант («серые мыши») - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагает товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко переходят с одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии.
Патиенты («хитрые лисы») - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей потребности) рынка. Как правило, не очень крупные организации, в течение многих лет выпускающие продукцию определенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара.
Виоленты («слоны», «львы» - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей. Протекционистская политика правительства, поддерживая их, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек.
Эксплеренты («мотыльки») - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Они, как правило, слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения и для ведения широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.
Сила воздействия поставщиков зависит от:
- снижение или повышение качества поставляемых товаров и услуг;
- отсутствие или наличие на рынке поставляемых товаров-заменителей;
- значимости для них отрасли, в которую идут поставки;
- значимости для получения поставляемых товаров;
- возможностей вертикальной интеграции с получателями.
Конкуренция со стороны покупателей выражается в: давлении на цены;
- требованиях более высокого качества товаров; требованиях лучшего обслуживания; сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Сила их воздействия зависит от: сплоченности и концентрированности группы потребителей; важности продукции для покупателей; диапазоны применения продукции; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей и др.
М.Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование. Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце XIX - начале XX вв.
Сегодня она приобретает новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции» (из-за насыщения рынков), означающую общее снижение цен и доходов населения. Основной недостаток стратегии: из-за снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества производимого продукта.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают, закреплены торговой маркой. Когда уникальность товара закрепляется простой декларацией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместной распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. По причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств (инвестиций) в НИОКР и инновационные процессы.
Фокусирование - это уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения. Ее основной недостаток - требование точных результатов маркетинговых исследований, что не всегда возможно.
Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров (таблица 1).
Таблица 1 - Сравнительный анализ конкурентных стратегий
Значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу; необходимы инжиниринговые навыки, эффективное нормирование работ, простота и легкость изготовления, низкозатратная система распределения
Необходимы: регулярный контроль издержек, надежная организационная структура с системой распределения высокого качества продукта
Необходимы: навыки маркетинговой деятельности, особое внимание и вложения в НИОКР, творческие способности персонала, репутация фирмы, длительные традиции работы в отрасли, крепкие связи с каналами распределения
Необходимы: координация проектно-исследовательской деятельности, приоритет качества над количеством продукта, мотивационная среда для творческой работы
Необходимы: дополнительные вложения в точные маркетинговые исследования, каналы распространения товара и его сбыта
Необходимы: способности выявления наиболее прибыльного сегмента рынка
Примечание - составлено на основании источника [5, с.27]
Проведенный анализ конкурентных стратегий позволил сделать вывод о том, что при применении данных конкурентных стратегий возможно с определенными рисками. В таблице 2 приведена классификация рисков.
После выработки конкурентной стратегии организация, как правило, формулирует общие стратегии развития. Они тоже влияют на конкурентоспособность организации и могут быть стандартными, функциональными и оригинальными. О вариантах стандартных стратегий уже говорилось ранее. Функциональные стратегии разрабатываются специально для функциональных областей организации, например:
- стратегия НИОКР (возможны два варианта: инновационная - организация делает ставку на инновацию, и имитационная - организация делает ставку на разработку аналогичной продукции; вторая стратегия является более популярной и дешевой);
- производственная стратегия (принятие решений о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, о контроле издержек и эффективности труда);
- маркетинговая стратегия (например, стратегия ценообразования или «цена-качество», стратегия каналов распределения и др.);
- финансовая стратегия (прогнозируются и планируются финансовые показатели, продажи, осуществляется оценка инвестиционных проектов, планируются необходимые финансовые ресурсы, их распределение и контроль);
- стратегия управление персоналом или стратегия трудовых отношений (разрабатываются системы ротации кадров, найма, подготовки и переподготовки, стимулирования и мотивации труда, ведется расчет численности работающих и заработной платы);
- стратегия информатизации (разрабатываются более эффективные способы управления организации, например на основе реинжиниринга);
- стратегия безопасности (разрабатываются мероприятия по повышению безопасности работы внутри организации и с учетом внешних факторов).
Таблица 2 - Риск применения конкурентных стратегий
Опасность имитации: способов, методов, технологий, производственных процессов;
Угроза появления новых более эффективных технологий;
Пренебрежение маркетинговыми исследованиями;
Угроза со стороны инфляции, сводящая к нулю достижения стратегии;
Не сочетается со стратегией дифференциации;
Вместе с фокусированием дает более низкие издержки.
Опасность имитаций со стороны товаров с более привлекательными свойствами;
Пренебрежение к цене и скрытым в ней издержкам;
Снижение значимости данного товара для покупателей;
Не сочетается со стратегией лидерства в издержках;
Вместе с фокусированием дает более выраженную дифференциацию.
Имитация фокусирования другими фирмами;
Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за размывания границ этого сегмента и рынком в целом или из-за исчезновения спроса на данный товар;
Возможно выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка.
Примечание - составлено на основании источника [ 4, с.69 ]
Подведем итоги, конкурентные стратегии можно подразделить на: - виолентные (силовые) стратегии;
- патиентные (приспособительные) стратегии;
- эксплерентные («пионерские») стратегии;
- коммутантные («соединительные») стратегии.
При реализации виолентной (силовой) стратегии фирма начинает доминировать за счет дешевизны или умеренной цены. При этом качество и надежность товара находятся на должном уровне.
- высокая производительность труда;
- массовый выпуск стандартной продукции (например, хлебобулочные изделия, воды, сигареты, продукты массового спроса).
Исполняя эти три условия, фирмы-виоленты завоевывают все большее количество секторов рынка. Реклама и PR- технологии помогают им занимать выгодные позиции.
Фирмы, реализующие патиентные (приспособительные) стратегии, доминируют на рынке за счет специализации производства, выпуска особой, необычной продукции высокого качества для определенного, чаще узкого, круга покупателей.Фирмы-патиенты, как правило, имеют:
- высокую норму прибыли (отношение прибыли к затратам);
- повышенную устойчивость к колебаниям спроса на рынке, так как рассчитывают в основном на обеспеченных покупателей;
Основная цель подобной фирмы - найти неудовлетворенную потребность и таким образом занять место и закрепиться на свободном сегменте рынка обеспеченных покупателей. При этом почти не имеют значение затраты на производство, скорость модификации и жизненный цикл товара. Главное - приспособиться к стабильному спросу на выбранном сегменте рынка.
Фирмы, производящие классические, дорогостоящие «Каддилаки» по индивидуальным заказам или элитные духи, реализуют патиентную стратегию.
Фирмы, реализующие эксплерентную («пионерская») стратегию, доминируют за счет: новизны товара; принципиально новой и рискованной идеи, которую стараются быстро внедрить в производство (например, принципиально новой технологии изготовления, сборки, новой схемы финансовых расчетов и т.д.).Фирмы-эксплеренты, как правило, ищут альянс с крупными предприятиями, стараются быстро внедрить новинку, чтобы на рынке не появились копии или аналоги. Высокая маржа (разность между двумя показателями, например между себестоимостью и ценой) и быстрый рост объемов продаж - основные факторы их успеха. Основной недостаток - вероятность риска в будущем.
Фирмы, реализующие коммутантные (соединительные) стратегии, как правило, занимаются мелким бизнесом или неспециализированным производством. Основная цель: немедленное удовлетворение любых потребностей рынка. Коммутанты готовы использовать любую возможность для коммерческой деятельности. Например, во время летних отпусков на берегу моря фирма организовывает питание и катание на водных катерах, а зимой она же занимается финансовыми посредническими операциями.
Сильные стороны такой фирмы - мобильность и высокая приспосабливаемость к различным условиям рынка за счет непрерывного поиска прибыльных проектов, готовности к немедленной переориентации деятельности и изменению ее масштабов.
На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Для выбора правильной стратегии необходимо соблюдение алгоритма выполнения процесса, который состоит из пяти этапов (рисунок 3).
Разработка конкретной стратегии, изучение внешних условий фирмы
Определение номенклатуры продукции для выхода в стратегическую зону хозяйствования
Проверка соответствия разработанной стратегии выбранным целям организации
Реализация стратегии организации и ее оценка по конкретному результату
Рисунок 3 - Блок-схема процесса выбора конкретной стратегии организации [6]
На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий фирмы. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Для каждой из них:
- определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;
- выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;
- изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция фирмы в целом.
На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой фирма собирается выйти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности фирмы для реализации продуктов и услуг в данной зоне. Производиться пересмотр всей действующей номенклатуры продукции и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно с этим ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности фирмы в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов либо изготовления их собственными силами.
В результате выполнения первых двух этапов фирма может выработать свою стратегию в заданном регионе и в заданный период времени. Таких стратегий может быть великое множество, но можно выделить несколько видов, наиболее часто встречающихся.
Стратегия ограниченного роста предполагает рост цели развития от достигнутого уровня с учетом изменяющихся внешних условий. Такой подход свидетельствует о том, что фирма довольна своими результатами и степенью удовлетворения потребностей и старается сохранить свое место в условиях изменяющейся внешней среды.
Другой вид стратегии - стратегия последнего средства - предполагает планирование выпуска продукции меньше уровня прошлого года. Это означает, что фирма определяет то количество продукции, которое она может выпустить, исходя из ресурсов, которыми она располагает и, следовательно, не может больше приобрести. Такую стратегию выбирают фирмы, финансовое положение которых ухудшается.
Может быть использована также комбинированная стратегия, предполагающая сочетание рассмотренных выше стратегий. Такой тип стратегии выбирается в условиях реконструкции фирмы и подготовки производства изделий, ранее фирмой не выпускаемых. В этих случаях одни виды производств ликвидируются, другие организуются вновь.
На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия фирмы. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможности продаж и регионов.
На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до ее реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы.
В качестве примера рассмотрим матрицу возможностей по товарам и рынкам (рисунок 4).
Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, т.е. «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается эта стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен [7].
Организация стремиться расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.
Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции.
Стратегия - «улучшай то, что ты уже делаешь»
Стратегия разработки новых продуктов
Рисунок 4 - Матрица возможностей по товарам/рынкам [7, с.112]
Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п.
Квадрат III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.
Квадрат IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя[8].
Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не может быть полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей[9].
Опыт разработки стратегий показывает, что перечисленные выше этапы выработки стратегий разрабатываются и последовательно, и параллельно. Последовательно - когда стратегию разрабатывают сформированные заранее группы, и параллельно - когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными функциональными подразделениями.
Как уже отмечалось выше, на четвертом этапе осуществляется доводка общей стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта.На
Методы повышения конкурентоспособности предприятия дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Курсовая Работа На Тему Доисламские Религии У Кыргызов
Реферат: Биография и проблематика конфликта в социологии Макса Вебера
Дипломная работа: Управленческий контроль, его формы и методы
Реферат: Характеристика функцій Національної поліції Ізраїлю
Курсовая Работа На Тему Идея Построения Адаптивной Школы
Дипломная работа: Товароведение бутилированной воды на примере предприятия ОАО "Алиса"
Массаж При Нарушении Обмена Веществ Реферат
Контрольная работа по теме Особенности обвинения
Реферат по теме Жизнь древнего Рима: женщины
Реферат На Тему Проблема Детского Алкоголизма В России
Отчет по практике: Финансово-экономическая характеристика ООО "Разгуляев и сыновья"
Чрезвычайные Ситуации И Их Классификация Реферат Кратко
Реферат: Мой любимый вид спорта: бодибилдинг. Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая работа по теме Разработка сайта-форума для группы ИСТ-13
Реферат по теме Организация аналитического и синтетического учета с покупателями и заказчиками
Реферат: Жизненные планы, ценностные ориентации и моральный облик молодежи
Реферат: Роль Ельцина в истории России
Курсовая работа: Английская пунктуация, как средство ритмико-стилистической организации текста
Контрольная Работа На Тему Правовое Регулирование Франчайзинга Во Франции
Прошу Срочно Сдать Отчет По Производственной Практике
Гражданско-правовое регулирование признания гражданина безвестно отсутствующим - Государство и право дипломная работа
Учет удержаний из заработной платы - Бухгалтерский учет и аудит курсовая работа
Гражданское процессуальное право - Государство и право контрольная работа