Методы и механизмы управления в менеджменте
Методы и механизмы управления в менеджментеСкачать файл - Методы и механизмы управления в менеджменте
Общество с момента его возникновения нуждается в управлении всеми социальными процессами, воспроизводством условий материальной и духовной жизни общества. Уже в первобытном обществе было необходимо организовывать, планировать и контролировать добычу и создание запасов пищи, строительство жилья, охрану племени, а также передавать знания, умения, навыки, традиции и обычаи. Этими функциями в обществе занимались определенные категории людей — вожди, старейшины, военачальники, жрецы. Со временем процессы управления стали все более организованными и обособленными, в них включились большие группы людей, осуществляющих специальные функции управления государством, экономикой, армией. Управление — это процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов. Под субъектом управления понимается физическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие. Властные полномочия субъекта управления, его экономические и морально-этические рычаги воздействия лежат в основе процесса управления. Объектами управления, то есть тем, на что направлено властное воздействие субъекта управления, могут быть физические и юридические лица, а также социально-экономические системы и процессы. Управление как сознательная деятельность существует только в обществе. Ни природа, ни техника не имеют дела с управлением как сознательным процессом. Многосложная структура экономического механизма менеджмента образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на ее основные связи и процессы. Это достигается управленческой деятельностью, которая представляет собой сочетание различных функций, каждая из которых направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но и НИОКР, сбыт, финансы, коммуникации, то есть все стороны обширной деятельности экономического механизма менеджмента. Если коротко сформулировать круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, то их можно свести к следующему: На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути решения этих задач, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль за выполнением поставленных задач. Важнейшей составной частью совершенствования экономического механизма является дальнейшее развитие маркетинга и планирования, их более тесная увязка. Это означает, что к изучению организации управления нельзя подходить с общими критериями, необходимо выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании управленческой деятельности конкретных фирм, выявляя их особенности и характерные черты. Повышение уровня централизации в управлении на современном этапе предполагает дальнейшее развитие таких функций управления, как маркетинг, внутрифирменное планирование и контроль. Видоизменяясь, эти функции оказывают влияние и на централизованное управление, которое приобретает новые черты и свойства, постигаемые лишь при их детальном и комплексном изучении. Централизованное управление исходит из необходимости проведения в рамках фирмы глобальной хозяйственной политики, предусматривающей, в частности, разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений с целью их выполнения. Поэтому в процессе реализации указанных выше функций важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управления, то есть производственных отделений и дочерних компаний, что в итоге и обеспечивает эффективную деятельность в современных условиях. Рассмотрение наиболее важных функций централизованного управления внутрифирменного планирования и контроля - как в отдельности, так и в их взаимосвязи - позволяет раскрыть и глубже понять функцию маркетинга, рассматриваемую нами как специфическую функцию децентрализованного управления. Организационный механизм управления построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификация выпускаемой продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием НТР, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности. Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено для современных условий стремление упростить структуру управления, что играет порой решающую роль в повышении эффективности производства. Управление — целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы. Субъект управления персоналом — группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым. Объект управления — отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления — организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали между работниками , так по вертикали между структурными подразделениями, органами управления и т. Механизм управления — это система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов. Методы управления — способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства. Чем больше разнообразие, тем больше диверсификация. Она снижает рискинвестиционного портфеля, при этом чаще всего не снижая доходность. Использование этой стратегии не обязательно приводит к снижению связанных с портфелем рисков и даже может повысить эти риски. Известный американский миллионер и просветитель Роберт Тору Кийосаки считает диверсификацию инвестиций уделом пассивных инвесторов не обладающих финансовой грамотностью. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии. Связанная диверсификация делится на вертикальную и горизонтальную. То есть производитель готовой продукции начинает либо производить для неё комплектующие назад по цепочке , например производитель компьютеров начинает сам производить и продавать ЖК-матрицы, либо выходит на рынок продукции или услуг ещё более высокойглубины переработки вперед по цепочке , например производитель процессоров начинает производить компьютеры. Например, производитель компьютеров начинает производить телевизоры. Новый продукт или услуга может выпускаться под уже имеющимсябрендом расширение бренда, пример: Типология управления помогает в решении многих проблем практического использования знаний, потому что она показывает, что разнообразие условий, в которых осуществляется управление, требует не просто построения одного какого-либо варианта менеджмента, а выбора варианта по определенным правилам типологического анализа и -- далее корректировки этого варианта по дополнительным критериям конкретных обстоятельств. В представленной типологии менеджмента нет абсолютно плохих или абсолютно хороших типов управления. Каждый из них отражает реальность, в той или иной мере используется в практике. Каждый из них в чем-то хорош, в чем-то плох. Но этим и ценна типология менеджмента. Именно в типологии управления находят свое проявление приоритеты и ориентиры, цели и принципы управления, различные его организационные формы. Типология -- это упорядоченное и систематизированное представление о менеджменте. Типы управления, которые представлены в данной типологической матрице, -- это далеко не полный перечень типов управления. Но это наиболее важные для современных условий управления. К тому же эта типология помогает глубже представить основные черты того управления, который мы назвали менеджментом. А особенность менеджмента заключается именно в своеобразном комплексе характеристик. Чем большее разнообразие типов управления видит менеджер, тем больший у него выбор систем и механизмов управления, тем больше вероятность найти вариант эффективного управления. Диверсификация менеджмента - это объективная тенденция его развития. Она повышает устойчивость и эффективность управления, способствуя лучшему использованию ресурсов, повышая адаптивность системы управления, ее гибкость. Диверсификация управления проявляется в потребностях типологического выбора вариантов управления и в комбинации этих вариантов по потребностям диверсифицированных объектов управления. Современному менеджеру необходимо развитие вариативного мышления, которое невозможно без понимания разнообразия типов управления, их признаков и причин. Надо овладеть навыками типологического анализа управления, надо строить матрицы параметров, делать рейтинговые оценка, выбирать варианты. Типологический анализ - это методология системного подходе к управлению. Это позволяет оценить возможность как теоретического, так и практического развития конкретного типа менеджмента за счет развития определенных факторов, на которых он базируется. И использование этой классификации позволяет менеджеру при решении практических задач выбрать наиболее соответствующий условиям конкретной задачи тип менеджмента. При этом можно резко сократить затраты времени на поиск наиболее подходящих приемов менеджмента, повысив его эффективность. Автору представляется возможным выделить еще три типа менеджментa: Этот тип менеджмента наиболее ярко практикуется в Японии. Поэтому представляется возможным назвать его японским. Практикуется он только в отношении персонала. Но, как уже отмечалось, содержание настоящей книги составляют методы, общие для всех типов менеджмента системные основы менеджмента , а не отдельных его направлений. Поэтому в дальнейшем в настоящей книге этот тип менеджмента рассматривается только для обеспечения полноты классификации типов менеджмента. Дадим краткую характеристику методологии других типов менеджмента. При этом будем исходить из того, что целью менеджмента для коммерческих организаций могут быть: А цели производственного менеджмента могут быть выражены альтернативными требованиями: Можно требовать только чего-то одного - либо максимизации одного параметра при ограничениях на остальные, либо минимизации другого параметра при ограничениях на остальные. Методология каждого из типов менеджмента определяет, какие факторы учитываются и используются при достижении конкретных целей. Традиционный подход понимает менеджмент как достаточно простое одномерное взаимодействие людей и или организаций. По сути, такой менеджмент исходит из того, что все объекты управления одинаковы и одинаково реагируют на одинаковые воздействия. Основными элементами системного подхода являются: В системотехнике под ситуацией понимают тройку: При этом объект деятельности выбирают в результате социально-этического маркетинга, а рассматривают операции, не имеющие своей целью нанесение недопустимого ущерба военные, специальные и т. Цели управления например, максимизация прибыли и т. Это требование должно учитываться и при формализации целей управления в процессе синтеза критерия оценки эффективности принимаемого решения. Например, критерий может быть сформулирован следующим образом: Социально-этический менеджмент может быть использован для управления социальными процессами, обеспечением безопасности жизнедеятельности, правового регулирования и других областей жизнедеятельности. Типы Менеджмента По Времени Наступления Последствий Для Объекта Управления И Среды По времени наступления последствий для объекта управления и среды чаще всего выделяют два типа менеджмента: Однако представляется, что такая классификация не является достаточно полной. Об этом свидетельствует ее несоответствие классификации планов. Необходимость соответствия между типами менеджмента и планирования обусловлена тем, что менеджмент включает в качестве составляющих: Поэтому менеджмент может рассматриваться как инструмент реализации соответствующих планов. А типов менеджмента не может быть меньше, чем типов планов. Более того, представляется естественным, что тип менеджмента при классификации по времени наступления последствий для объекта управления должен соответствовать типу плана: Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. При этом объектом планирования является процесс производства изделия в целом. Типы Менеджмента По Частоте Принятия Решений По частоте принятия решений могут быть выделены следующие типы менеджмента: На уровне индивидуума примером такого решения может быть решение о вступлении в брак. Пример менеджмента циклических решений: Менеджмент крупных ОПС страна, территория и др. Это связано с тем, что некоторое количество менеджеров независимо друг от друга принимают решения, которые агрегируются иерархически объединяются в некоторый результирующий менеджмент с соответствующими последствиями. Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы. Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, то есть на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки. Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Квадрант IV стратегия диверсификации. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации. Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: Толкование и понимание процесса диверсификации будет играть важную роль при разработке стратегии реформирования экономики, выборе и формировании политики управления. Диверсификация менеджмента России объективно обусловлена вхождением в рыночную экономику и ходом экономических реформ. На основе диверсификации складываются концерны и конгломераты - крупные полиотраслевые и многофилиальные структуры. В первом случае имеет место концентрическая связанная диверсификация - пополнение ассортимента изделиями производимого ранее вида с улучшенными параметрами для сохранения сбыта \\\\\\\\\\\\\\\[2\\\\\\\\\\\\\\\]. Во втором случае имеет место конгломератная несвязанная диверсификация - пополнение ассортимента продукции изделиями принципиально нового класса \\\\\\\\\\\\\\\[2\\\\\\\\\\\\\\\]. В состав концернов и конгломератов могут входить различные промышленные и торговые фирмы, научно-исследовательские учреждения, банки, страховые общества и т. Также выделяют горизонтальную и вертикальную диверсификацию. Реструктуризация и реорганизация как способы адаптации организации к изменениям среды ее функционирования. В период трансформации российской экономики стали актуальными такие понятия как развитие, реорганизация, реструктуризация и реинжиниринг. При этом зачастую происходит их отождествление. Главное различие между понятиями развитие, реорганизация и реструктуризация состоит в глубине осуществляемых изменений. Предприятие, как хозяйственная единица, ведет определенную деятельность, она обладает определенными навыками, способностями, соответствующими этой деятельности, которая всегда организационно оформлена в связи с возникающими отношениями. Изменение организационной формы этих отношений внутрисистемные преобразования — суть процессов реорганизации. Развитие — это цепь качественных непрерывных скачков, которые характеризуют уровень развития. Оно всегда осуществляется через процессы эволюционного и революционного совершенствования, которые можно усилить путем реорганизации и реструктуризации. При проведении реорганизаций необходимо учитывать индивидуальные особенности отдельного предприятия, что не позволяет разработать единую типовую схему реорганизации. Реструктуризация предприятий — это глубокие системные преобразования и перевод на новые принципы функционирования, позволяющие предприятию успешно развиваться в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Реструктуризация предприятий — это центральный и обязательный элемент общей экономической реформы и восстановления экономического роста в России. Все процессы по реструктуризации предприятий можно разделить на две группы: Преобладание неуправляемых процессов ведет к кризисам, превалирование управляемых процессов ограничено эффективностью управления и, кроме того, они имеют меру управления. Реструктуризация является управляемым процессом преобразования внутренней среды предприятия, направленным на повышение его жизнеспособности в существующей экономической среде. Управление реструктуризацией имеет свой предмет воздействия — процессы разбалансированности и несоответствия внутренней системы предприятия внешним условиям функционирования. Управление реструктуризацией промышленного предприятия — это воздействие, направленное на качественное изменение производственно-хозяйственной системы, предполагающее возникновение новых устойчивых структурных составляющих — элементов, связей, зависимостей, обеспечивающих конкурентные преимущества производства или своевременную его переориентацию на другие рынки. Это позволит предприятию перейти в качественно новое позитивное состояние. Задачей механизма реализации этих переходов является как создание условий для перехода, так и сохранение способности функционирования, то есть выполняется специфический принцип гармоничного сочетания управления реструктуризацией с управлением функционированием. По своей природе они противоположны друг другу, что предполагает возможность усиления или снижения тех или иных тенденций через такие функции управления как планирование, организация, мотивация, принятие управленческих решений, контроль и координация. Реорганизация и реструктуризация взаимосвязаны и взаимно дополняют друг друга, создавая условия для появления новых качеств социально-экономической системы, обеспечивающих ее переход с одного качественного уровня на другой. Реинжиниринг предполагает фундаментальное преобразование и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов с целью достижения их эффективности. Реинжиниринг зачастую отождествляют с реструктуризацией, так как он приводит к изменениям общесистемного характера. Отличительной чертой реинжиниринга является разработка бизнес-процесса и создание рациональной бизнес-системы, предполагающей возможность последовательного изменения отдельных звеньев системы при условии четко поставленной цели. В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:. Наиболее предпочтительные направления реструктуризации производства на сегодняшний день - это усиление службы маркетинга, техническое перевооружение, корректировка системы управления качеством. Проект содействия реструктуризации предприятия также направлен на поиск актуальной стратегии развития производства. Реорганизация предприятия может быть проведена по следующим формам: Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей. Организационные методы, используемые в ходе реструктуризации, можно систематизировать, разделив их на интегрированные организационные концепции и базисные организационные элементы. К базисным организационным элементам в рамках реализации программы реструктуризации можно отнести такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Под факторами организационного воздействия понимаются инструменты влияния на управляемую и управляющую систему с целью создания наилучших условий для повышения эффективности процесса реализации программы реструктуризации предприятия. Цель организационного воздействия в процессе управления реструктуризацией — это формирование оптимальных для данных условий управляемой и управляющей систем. Экономические методы управления реструктуризацией представляют собой своеобразный механизм, конкретные формы которого проявляются через определенные финансово-экономические рычаги. Такими рычагами в процессе реструктуризации могут служить: Экономические методы управления реструктуризацией промышленного предприятия направлены на решение следующих задач:. Управление реструктуризацией предполагает изучение и использование социально-психологических факторов путем воздействия на межличностные, межколлективные отношения, природу микрогрупп, структуру персонала, и на условия, вызывающие разрушение отношений в коллективе в связи с инновационным характером процесса реструктуризации. Система управления реструктуризацией будет эффективна в том случае, если поставленные цели и задачи являются мотивирующими или стимулирующими факторами для тех, кого они затрагивают. При разработке системы стимулирования важно учитывать трудовой потенциал кадров, основными компонентами которого являются: Немаловажно провести подбор персонала таким образом, чтобы его потребности как можно более совпадали с потребностями предприятия, что позволит сократить расходы ресурсов на дополнительную мотивацию процесса реструктуризации, а так же снять остроту проблем неудовлетворенности и конфликтов различного рода, возникающих в процессе реструктуризации. Идеальных систем или идеальных методов не бывает. У каждой системы и у каждого метода — свои достоинства и свои недостатки. Главная задача — понять особенности систем и методов с тем, чтобы, нивелируя их негативные стороны, максимально эффективно использовать положительные, реализовать заложенные в них преимущества. Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает все большее значение, поскольку эффективность организации, ее конкурентные преимущества зависят от эффективности использования ее главного ресурса — человека. В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает значимость творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма. Усложняется функция управления человеческими ресурсами, изменяется роль и место руководителя кадровой службы организации. Он становится одним из ее основных руководителей. Содержание функции управления ЧР изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления. Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, инструментам вовлечения работников в процесс принятия решений. В этот период разрабатываются программы обогащения труда, создания специализированных и венчурных команд. Понадобились меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление ЧР, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация. В России функцию управления персоналом на протяжении всей истории социалистического государства выполняли органы по трудоустройству населения и кадровые службы предприятий. Они занимались решением единой государственной задачи — обеспечением отраслей народного хозяйства необходимыми кадрами, а также реализацией права граждан на труд. Деятельность кадровых служб многих организаций и по сей день ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Поэтому эти службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, новым функциям управления ЧР. Отсутствует единая система управления ЧР, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Неотложной задачей большинства предприятий является перестройка и повышение роли кадровых служб, создание отделов управления ЧР, что вызвано изменением экономических и социальных условий функционирования предприятий. FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Брянская государственная инженерно-технологическая академия. Основные различия между группой и командой. Факторы, влияющие на эффективность работы группы в организации. Система управления — это совокупность субъекта, объекта и механизма управления. Структура механизма менеджмента Многосложная структура экономического механизма менеджмента образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на ее основные связи и процессы. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей: Административные, — базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Экономические, — основываются на правильном использовании экономических законов производства. Типология и выбор альтернатив эффективного управления Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Вертикальная, горизонтальная и конгломератная диверсификация На основе диверсификации складываются концерны и конгломераты - крупные полиотраслевые и многофилиальные структуры. Реструктуризация и реорганизация как способы адаптации организации к изменениям среды ее функционирования В период трансформации российской экономики стали актуальными такие понятия как развитие, реорганизация, реструктуризация и реинжиниринг. Реорганизация — это преобразование, перестройка, изменение структуры и функций предприятия. Отличительной чертой реинжиниринга является разработка бизнес-процесса и создание рациональной бизнес-системы, предполагающей возможность последовательного изменения отдельных звеньев системы при условии четко поставленной цели Формы реструктуризации и реорганизации предприятия В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации: Методы управления преобразованиями кризисных организаций Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей Организационные методы Организационные методы, используемые в ходе реструктуризации, можно систематизировать, разделив их на интегрированные организационные концепции и базисные организационные элементы. Экономические методы управления реструктуризацией промышленного предприятия направлены на решение следующих задач: Изменение места управления человеческими ресурсами в организации Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления.
Тема 10. Механизмы менеджмента: средства и методы управления
1.Механизм управления: сущность, понятие, формирование
Тема 5. Механизмы менеджмента
Тест что тебе скажут герои дьявольских возлюбленных
Стиральные машины с ручным управлением
Акт претензия в жэк образец украина
Стандарты и правила предпринимательской деятельности в строительстве
Рассказ про работу для взрослых