Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО "Дикор" - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО "Дикор"

Персонал как стратегический ресурс организации. Краткая характеристика и оценка основных технико-экономических показателей деятельности ООО "Дикор". Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом и корпоративной культуры ресторана.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Персонал как стратегический ресурс организации
1.2 Современные технологии и подходы к управлению персоналом
Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Дикор»
2.1 Краткая характеристика и оценка основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Дикор»
2.2 Анализ эффективности использования персонала и системы управления персоналом в ООО «Дикор»
Глава 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Дикор»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления
3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной
3.3 Оценка эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Дикор»
Сегодня, в условия жесткой конкуренции на российском рынке товаров и услуг, кадровый корпус должен соответствовать современным требованиям, намечать и эффективно решать как текущие, так и перспективные задачи. К тому же кризисные явления, постоянные социальные конфликты, сопровождающие становление рыночной экономики, деформируют управленческий персонал и тем самым ещё более обостряют ситуацию.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания любого предприятия питания. Под управлением персоналом обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями).
Потребность в управлении человеческими ресурсами и персоналом определяется объективной потребностью компаний питания в квалифицированных, лояльных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Логическим обоснованием управления персоналом служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе. В соответствии с этими целями планируются изменения в организационной структуре компании, а также совершенствование способов и стилей управления организацией.
На данный момент в России изменение в управлении организацией, управлении персонала в целях развития персонала является одним из наиболее перспективных направлений. К сожалению, существует множество проблем, связанных с недостаточной информационной базой, неразвитыми коммуникациями, отсутствием опыта работы в этой сфере. Новые условия организации и ведения бизнеса требуют внедрения принципиально новых способов управления, изменения взглядов на сущность и содержание формирования персонала для обеспечения эффективной деятельности предприятия питания в целом. Все это обуславливает актуальность дипломного проекта и его социальную значимость.
Целью дипломного проекта является исследование процесса интеграции политики управления персонала с процессом стратегического планирования и управления предприятием питания и разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом с учетом требований и особенностей современного рынка, что может быть достигнуто посредством решения следующих задач:
- анализа сущности и особенностей системы управления персонала,
- исследования технологии управления персоналом в организации и специфики управления и развития персонала как стратегического ресурса организации;
- проведения анализа финансовой деятельности, эффективности использования персонала и управления персоналом ООО «Дикор»;
- разработки направлений совершенствования системы управления персоналом и корпоративной политики в целях более эффективного функционирования предприятия питания в целом.
Объектом исследования является персонал компании ООО «Дикор».
Предметом исследования данного проекта является рассмотрение принципов и практики управления персонала как метода стратегического управления организацией, что предполагает обратить большее внимание на политику совершенствования работы с кадрами и повышения эффективности их деятельности в организации, изменения в управлении организацией для развития персонала.
Новизной исследования является объединение проблематики анализа управления предприятием и формированием персонала как стратегического ресурса компании.
Практическая значимость данного проекта заключается в том, что в современных условиях, проблема эффективности управления персонала, совершенствования корпоративной культуры предприятий питания не теряет своей актуальности, напротив, ее значение многократно возрастает. Важными факторами успеха, конкурентными преимуществами компании сегодня становятся уровень квалификации, профессиональная этика поведения, компетентность ее сотрудников, поэтому необходимо совершенствовать систему управления персонала на любом предприятии.
Исследования проводятся на примере компании ООО «Дикор», где необходимо предпринять меры по разработке новой стратегии в области корпоративной культуры и совершенствованию деятельности по управлению персоналом в целом.
Теоретико-концептуальная база состоит из конструктов разных социально-экономических дисциплин; интегрировались исследования в области управления персоналом, социологии, психологии, педагогики, маркетинга и менеджмента в области корпоративной культуры. В проекте используются нормативно-правовые документы, методическая и учебная литература, материалы периодической печати, формы бухгалтерской отчетности, сети Internet и практические данные анализа деятельности компании ООО «Дикор».
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
персонал управление корпоративный культура
1.1 Персонал как стратегический ресурс организации
К настоящему времени коренным образом изменилась роль человека в производстве, в результате чего персонал превратился в главный стратегический ресурс фирмы, скрывающий наибольшие резервы для повышения ее эффективности. Персонал должен рассматриваться не как фактор производства, а как «человеческий капитал», от которого практически полностью зависит процветание и даже выживание фирмы. Следовательно, средства, направляемые на обучение и развитие персонала должны рассматриваться не как расходы, а как инвестиции в «человеческий капитал» -- основной источник прибыли.
Стратегическая важность человеческих ресурсов для организации обуславливает применение стратегического подхода к управлению персоналом, с позиций которого необходимо разрабатывать кадровую стратегию организации, в полном соответствии с миссией и генеральной стратегией организации1.
В условиях конкуренции человеческие ресурсы становятся ключевым фактором успеха организации, а привлечение, удержание и развитие высококвалифицированного персонала - стратегической задачей. По этим показателям исследователи дают различные классификации работников.
Возможно выделить следующие четыре типа работников в организации.
1. Человеческий капитал 0-10% работников. Самостоятельно контролируют изменения, легко адаптируются к новому, способны осваивать высокотехнологичные процессы, эффективны в команде, позитивно критичны, люди типа «Z».
2. Человеческие ресурсы 0-30%. Готовы изменяться, но не по собственной инициативе; обучаемы, но не в новейших достижениях; в команде плохо несут груз возросшей ответственности, занижают свои способности.
3. Персонал - до 70%. Способны нести частичную ответственность за результаты своего труда в рамках функциональных обязанностей. Склонны к саботажу. Индивидуально мотивированы, не способны делегировать полномочия, т. к. используют их в личных целях. Тип « Х», в агрессивной форме «Y».
4. Кадры - до 100%. Не могут и не хотят изменяться. Выполняют несложные, привычные функции. Склонны к личной преданности, но нуждаются в гарантиях.
В настоящее время в кадровой подсистеме многих крупных и средних промышленных предприятий можно выделить следующий ряд типичных негативных факторов:
1) снижение реальной лояльности к организации у значительного количества персонала (как правило - это не менее трети исследуемых работников), причем демонстрируемая руководству лояльность является высокой;
2) средний уровень профессионально-личностного ресурса у 30-40% работников;
3) средний и низкий уровень системных профессиональных знаний у 40-50% работников3;
4) работники со средним профессионально-личностным ресурсом, имеющие достаточную результативность, как правило, обнаруживают симптомы скрытого предкризисного состояния. Значительная доля специалистов и руководителей переутомлена;
5) большая часть работников не желает участвовать в решении задач коллектива без скорой и видимой личной выгоды.
Можно ли считать неожиданным, появление данных негативных факторов? Думается это заболевание можно назвать «управленческая близорукость», которая проявляется в том, что один из самых важных стратегических ресурсов развития Компании - персонал, тратится бездумно и не бережно. А зачем беречь то, чего много - «незаменимых у нас нет» - такое отношение к работникам и является причиной выявленных негативных закономерностей. Но, тем не менее, жизнь продолжается, одни предприятия ликвидируются, другие рождаются, и перед руководителями неизбежно встает вопрос какую стратегию работы с персоналом выбрать, какой подход будет наилучшим?
Первое на что хочется обратить внимание руководителей, это необходимость осознания того, что стратегия работы с персоналом должна перерасти с позиций функционального обслуживания производства, на действительно стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами.
В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основной особенностью которой является коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Не эффективно пытаться изменить поведение, воздействуя на собственно поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, убеждая и требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации: условий и методов организации труда, административных и организационных политик4.
Анализ перечисленных выше нежелательных эффектов позволяет сформулировать в качестве вероятных и непосредственных причин их возникновения совокупность системных факторов, относящихся к подсистеме управления персоналом предприятия.
В организации отсутствует система подбора персонала по уровню профессионально-личностного ресурса (профессиональных компетенций). Отсутствуют действенные регламенты приема на работу, планирования карьеры и т.д.;
Система переподготовки кадров в недостаточной мере обеспечивает получение системных бизнес-знаний требуемого уровня для решения стратегических задач, стоящих перед организаций;
Система мониторинга соответствия предлагаемого организацией пакета материальных и социальных благ уровню ожиданий и ценностей работников недостаточно эффективна5.
Любой персонал, поступающий в организацию должен соответствовать ценностным ориентирам организации. Именно с этим уровнем связаны основные риски работодателя, принимающего решения по использованию лизинговых услуг.
Выделяются следующие категории персонала, вход которых в организацию просто недопустим, это:
* работники с криминальными наклонностями - работники способные к различным формам криминального поведения от физического насилия до хищения ценностей (материальных, информационных и т.д.)
* антилидеры - работники, обладающие значительным лидерским потенциалом и переживающие кризис личностного роста. Попадая в различных проявлениях асоциального поведения - несоблюдении корпоративных норм и правил, игнорировании или неправильном исполнении распоряжений руководства, организации оппозиционно настроенных группировок внутри коллектива6.
Управление человеческими ресурсами, должно быть источником стратегии в части сильных и слабых сторон компании. Это применяется к очевидным областям, таким как способное управление и конкурентоспособность плана развития фирмы. Но, все больше и больше должны охватываться и другие очевидные вопросы: потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно, возникнут в результате внедрения новой технологии и льгот для работника, недостатки воплощения того или иного стратегического плана.
При усилении внутренней и международной конкуренции, изменяющийся характер рабочей силы, работа, которая является все более и более комплексной и основанной на информационных технологиях, и продолжающихся разделении и кооперации действий, означает, что управление должно будет базировать свои стратегические решения в большей степени на соображениях, связанных с персоналом.
Создание правильной культуры компании, поддержания ключевого персонала после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решение человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности -- вот несколько примеров деятельности, осуществляя которую управление человеческими ресурсами может играть роль в выполнении стратегического плана.
Различается четыре типа характеристик потребительной стоимости специфического товара - рабочая сила:
- профессионально-квалификационных, определяющих основное предназначение рабочей силы и обусловленных в свою очередь уровнем и содержанием ее знаний, умений и навыков;
- физических, связанных с социально-демографической ситуацией в стране (регионе);
- психомотивационных, включающих психофизиологические особенности и мотивационный механизм профессиональной деятельности работника;
- специфических, отражающих конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении потребительной стоимости работника7.
Элементом управления персоналом является планирование деловой карьеры, то есть последовательности должностей работников организации. Совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетенции, называется должностью. Она закрепляется за работниками юридически и делает их должностными лицами. Каждое должностное лицо характеризуется:
- сферой деятельности, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого это лицо может оказывать влияние;
- задачами, вытекающими из целей организации или подразделения, которые оно должно решать;
- критериями эффективности выполнения работ, вытекающими из этих задач.
Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, занимающим эту должность.
Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемента, так и после него.
По характеру трудовых функций должности внутри организации подразделяются на четыре группы: рабочие, служащие, специалисты, руководители.
Многие современные специалисты в той или иной степени занимаются разработкой модели специалиста. Наличие такой модели в организации может либо помочь работнику продвинуться вперед в его деловой карьере, если он по всем показателям соответствует этой модели, либо блокировать развитие карьеры, если сотрудник неперспективен.
Модель специалиста, представленная на рис. 1 - это динамическая система свойств и качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального выполнения профессиональных функций в рыночных условиях хозяйствования.
Рисунок 1 - Структура образа специалиста с учетом уровней формирования потребительной стоимости рабочей силы.
В период относительно медленного развития общества, науки, техники, когда под любую подготавливаемую в учебном заведении специальность создавалось соответствующее рабочее место, практически без учета потребности в нем, идеал специалиста складывался эмпирически, с ориентацией на уже действующих работников. В условиях же быстрых перемен такой подход непригоден. Организация не хочет нанимать человека, который только отчасти удовлетворяет ее потребность в рабочей силе.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение9.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.
Возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
1.2 Современные технологии и подходы к управлению персоналом
Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов(администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога10.
В сфере человеческих ресурсов корпорации эти изменения:
- от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу - к широким профессиональным и должностным профилям;
- от спланированного карьерного пути -- к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
- от ответственности менеджеров за развитие персонала -- к ответственности самих работников за собственное развитие;
- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, -- к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
- от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов -- к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения11.
Если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг, и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования.
В соответствии с преобладанием различных типов работников различаются и виды управления ими. Необходимо выделить следующие различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами:
- управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников потребности самой организации, а приоритеты менеджмента в этой области определяются в первую очередь результативностью и эффективностью использования человеческого капитала в целях организации;
- управление ресурсами имеет стратегическую направленность, что делает кадровую политику активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом12.
Переход от модели управления персоналом к управлению человеческими ресурсами требует перехода от моделей профессионализма к моделям компетентности и соответствующих изменений в управлении организацией в целом13.
Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:
1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки14;
2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей, сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.
При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:
- анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд») позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;
- сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;
- комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.
Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства стратегического управления и развития персонала. Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:
1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);
2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.
Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.
Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы -- чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением ее деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической -- к предпринимательской) самой кадровой службы.
Другое приоритетное направление -- пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.
Третье приоритетное направление -- сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными персоналом в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации служит определенной гарантией сокращения таких издержек.
В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других («основных») структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента в ХХI веке.
Фактически речь идет об отработке принципиально новой технологии кадрового менеджмента -- управлении движением и ростом человеческого капитала. Ее новизна состоит в том, что на динамику человеческого капитала воздействуют не традиционными, социально-институциональными (политическими, экономическими и правовыми) средствами, а инструментами, которые следует отнести к числу культурных институтов.
Инновационный характер современной экономики требует, чтобы инвестиционные потоки, обеспечивающие развертывание форм совместно-творческой деятельности, скоординировано направлялись не только в человеческий капитал, но и поддерживающие его социальный, культурный и моральный капитал.
В связи с этим система корпоративного кадрового менеджмента должна интегрировать технологии:
· управления репутацией как инструмента повышения морального авторитета (моральный капитал);
· психологического контракта как средства расширения и укрепления социальных связей на основе взаимного доверия (социальный капитал);
· организационного научения как методической базы для освоения форм инновационного непрерывного образования (культурный капитал);
· разработки и применения моделей компетентности в развитии кадрового потенциала (человеческий капитал).
Стратегия управления персоналом является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в 6 политик -- найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.
Элементами стратегии управления персоналом являются:
- анализ внешней и внутренней среды предприятия,
- формирование целей деятельности организации,
Разработка и проведение кадровой политики
Групповое управление, взаимоотноше-ния в коллективе
Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала
Вовлечение работников в управление на низовом уровне
Мотивация труда работников и творческая инициатива
Пути повышения производительности труда
Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности
Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.
В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу списывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: "Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях".
Управленческие воздействия на объект управления - персонал предприятия - могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.
Различают несколько видов технологий:
- многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;
- посреднические - как оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;
- индивидуальные - с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.
Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущим им спецификой, соответствующими задачами управленческого воздействия.
Посреднические технологии используютс
Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО "Дикор" дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Антропогенное Воздействие На Атмосферу Реферат
Реферат: Харчування Значення білків жирів та вуглеводів для людини
Реферат На Тему Отравления
Практическое задание по теме Планирование конструкторской подготовки производства
Образец Правильного Реферата По Госту
Курсовая работа: Операции по корреспондентским счетам при централизованных и децентрализованных межбанковских рас
Реферат: Субъективные факторы, сохраняющие и улучшающие здоровье человека. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Воздушный транспорт 2
Сочинение по теме Сочинения: Как смоделировать исследование
Курсовая работа по теме Личностные особенности выпускника колледжа в контексте профессиональной адаптации к работе по специальности
Реферат На Тему Измерение Фокусных, Вершинных Фокусных И Рабочих Расстояний Оптических Систем
Научная работа: Создание высокопродуктивных сортов и гибридов сорговых культур
Реферат: Делопроизводство. Корреспонденция. Скачать бесплатно и без регистрации
Контрольная Работа 7 Класс Мерзляк Полонский
Курсовая работа: Разработка алгоритмов различной структуры и их реализация с помощью программных средств
Действительно Ли Нужно Следовать Своей Мечте Сочинение
Ведение Бухгалтерского Учета Курсовая
Курсовая работа по теме Спорные вопросы понимания права
Можно Ли Пересдать Декабрьское Сочинение
Реферат На Тему Релігія Та Віра Як Феномен В Історії Суспільства
Правовая природа договора лизинга - Государство и право дипломная работа
Особенности позы и восприятия учащимися искусственных трехмерных образов - Медицина курсовая работа
Фауна гідробіонтів озера Сірче - Биология и естествознание курсовая работа