Механизмы формирования команды - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Механизмы формирования команды

Общая характеристика деятельности мебельной фабрики "Столплит". Жизненный цикл команды. Особенности командного взаимодействия. Виды классификаций команд. Проблемные аспекты создания команды и командной работы в организации и способы их преодоления.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.


Как известно, сотрудники являются одним из самых ценных ресурсов компании. Огромное значение в бизнесе имеет понятие команда.
Под командой понимается группа психологически совместимых людей, которые имеют общие ценности и цели, доверяют и помогают друг другу, вместе принимают ответственность за результаты, имеют лидера, согласны работать в соответствии с четкими правилами. Это очень важно для рабочей группы в организации, так как, благодаря данным характеристикам, упрощаются главные функции работников, повышается производительность, мотивированность.
Успешность бизнес-процессов во многом зависит от эффективного использования команд.
Существует множество исследований, доказывающих, что командная работа оказывает значительное влияние на поведение, производительность труда и возможности людей. Социальное окружение сотрудника сказывается на качестве и количестве его работы. Так, например, Джим Коллинз, исследуя множество компаний в своей работе «От хорошего к великому», пришел к выводу, что успешными стали только те, которые смогли создать эффективные команды.
Проблеме, связанной с формированием команды, посвящены многочисленные научные публикации. Среди наиболее значимых исследований работы следующих российских авторов: Г.П. Галкина, А.А. Авдеев, В.И. Корниенко, Л. Фаткин и т.д. Также существенный вклад в изучение данной темы внесли зарубежные ученые. Белбин Мередит P. В работе «Management Teams» подробно описывают роли и особенности каждого члена команды. В труде «The Wisdom of Teams» Каценбаха Дж.Р. и Смита Д.К. представлены методы командообразования и изучены особенности командного взаимодействия. В книге «High performance leadership» Харриса П.Р. говорит о современных проблемах руководства и управления командами.
Вопросы и проблемы построения модели команды для бизнеса представляют особенный интерес для теории и практики управления.
Целью курсовой работы является изучение методов и способов формирования успешной команды.
Для достижения поставленной цели необходимо решить некоторые задачи:
- Выявить особенности командного взаимодействия;
- Выявить факторы, влияющие на эффективность команды;
- Оценить методы формирования команд применительно к практике управления организациями;
- Проанализировать успешность процедур формирования команд на примерах.
Объект исследования курсовой работы - команда, рабочие группы на предмет командных качеств, выявления механизмов формирования.
Глава I. Теоретические основы команды
В современном мире, в условиях жесткой конкуренции для каждой компании чрезвычайно важна командная работа, так как командная работа позволяет ускорить процессы в организации, повышает мотивированность работников, позволяет придумывать наиболее креативные и неординарные способы решения каких-либо ситуаций. За последние несколько лет руководители начали осознавать необходимость не просто набора людей для выполнения работы, а именно выстраивания эффективного командного взаимодействия в группе. Главное отличие группы и команды заключается в эффекте синергии, который представляет собой результат эффективного взаимодействия между участниками команды на основе общих устремлений и ценностей и приводящий к тому, что суммарное усилие команды намного превышает сумму усилий ее отдельных членов.
Итак, под командой понимается группа психологически совместимых людей, обладающих определенной квалификацией, знаниями, умениями, навыками, которые необходимы для достижения поставленной перед ними общей цели.
В определении есть несколько существенных моментов.
Во-первых, каждый член команды обладает определенной квалификацией и опытом и согласен работать в соответствии с четкими правилами.
Во-вторых, команде присуща целостность и взаимозависимость ее членов. Каждый участник вносит свой индивидуальный вклад для достижения общей цели. Притом члены команды постоянно обмениваются информацией, знаниями, помогают друг другу. От эффективности работы одного участника зависит эффективность всей группы.
В-третьих, все участники заинтересованы в достижении общих целей и готовы нести взаимную ответственность за полученные результаты.
Создание эффективной команды помогает компании повысить ее конкурентоспособность. Успешно функционирующая команда способствует росту качества и скорости принятия решений; улучшению взаимоотношений в компании; росту производительности; росту доходов.
Успешное функционирование команды во многом зависит от некоторых ключевых моментов.
Очень важны содержательные параметры, такие, как: высокий уровень профессионализма каждого члена команды, выработанные командой правила эффективного взаимодействия в ходе выполнения задач, сложившиеся отношения в команде в плане ролевого распределения. Все это влияет на успешное выполнение командной работы. Численность не настолько важна, насколько важны содержательные параметры: высокий уровень профессионализма каждого, выработанные командой правила эффективного взаимодействия в ходе выполнения задач, сложившиеся взаимоотношения в плане ролевого распределения и пр. Одним из наиболее важных моментов также является численность людей в команде. Как известно, оптимальный размер группы составляет 7 человек. Если группа будет больше, то ей будет очень сложно самоорганизоваться, распределить обязанности, членам команды будет сложно прийти к одному решению. Конечно, из-за большой численности человек в команде ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что является причиной конфликтов. Сложно найти компромисс между всеми члeнами команды. Если же группа будет, наоборот, меньше, то будет и меньше количество идей, замыслов, увеличится время выполнения работы. Но с другой стороны, в команде с меньшей численностью участников трудно обеспечить взаимозаменяемость.
Эффективность команды зависит от ее состава. То есть, чем разнообразнее состав, тем в целом шире объем способностей и знаний у членов команды, тем больше идей и путей достижения цели у команды. Поэтому чтобы повысить эффективность деятельности группы часто отбирают сотрудников с различными качествами и характеристиками, но не стоит забывать о психологической совместимости участников. Разнообразие касается и обладания теми или иными навыками. Существенной чертой командного взаимодействия считается умение членов команды видеть общую работу как целостность. Это значит, что интерес к задаче не ограничивается техническим выполнением собственных обязанностей. При командной работе важно умение специалистов вникать в смежные области, чтобы согласовывать собственную работу с работой других членов рабочей группы.
Групповые нормы - совокупность правил и требований, вырабатываемых каждой реально функционирующей общностью и играющих роль важнейшего средства регуляции поведения членов данной группы, характера их взаимоотношений, взаимодействия и общения. С одной стороны, правила поведения для членов группы, а с другой - выражают их коллективное мировоззрение. Групповые нормы могут сказываться на эффективности команды как положительно, так и отрицательно. Так норма, когда работники всегда и во всем соглашаются с начальством, может не лучшим образом сказываться на эффективности работы команды и привести к потере хороших идей и выигрышных инициатив.
Одной из важнейших характеристик группы является сплоченность, т.е. высокая взаимосвязь между членами группы. Высоко сплоченной группой считается та, члены которой взаимосвязаны друг с другом и считают себя похожими. Высокий уровень сплоченности команды свидетельствует об отсутствии проблем в общении, конфликтов, а так же повышает эффективность всей организации.
Групповое единомыслие не менее важно для появления настоящей команды. Но иногда оно может негативно сказаться на командной работе, поскольку очень часто группа не может справиться с разногласиями и использовать их для повышения качества принимаемых решений. Групповое единомыслие представляет собой подавление несогласия, т.е. отдельная личность подавляет свои действительные взгляды, свою точку зрения, чтобы не подрывать гармонию в группе. Таким образом, для сохранения согласия и гармонии в группе ее участник иногда не высказывает своего мнения. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.
* Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит поиск путей для снижения конфликтности.
* Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это не всегда ведет к повышению эффективности, поэтому необходимо прилагать усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.
* Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. У индивидуальных участников команды есть две роли: функциональная и командная. Ролевая определенность характеризует стадию развития группы «команда» в отличие от стадии «брожение».
?Функциональные роли непосредственно относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают: навыки и умения, технические знания и опыт и т.п.
Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.
Существует множество различных типов команд. Рассмотрим некоторые виды классификаций - классификацию Ричарда Л. Дафта, классификацию Д. Макинтош-Флетчера и современную классификацию.
В одной и той же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.
Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.
Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.
Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов. Другое название специальных групп - межфункциональные команды. Такие команды могут работать над созданием нового продукта.
c. Специализированная (проектная) команда
Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.
Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. В Японских фирмах успешно используются самоуправляемые команды.
Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея состоит в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность и пр.
Виртуальная команда состоит из людей из разных географических регионов или организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные межфункциональные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.
Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.
Д. Макинтош-Флетчер Сноска! Тут и везде! выделяет два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:
- кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.
-интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач.
Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.
5. Целенаправленные или самопроектирумые команды
Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.
Структурировать любую команду можно по различным критериям, наиболее важными из которых являются:
* предпочтения, существующие в команде, поэтому можно говорить о структуре предпочтений;
* распределение власти в команде, поэтому можно говорить о структуре власти;
* коммуникации, существующие в команде, поэтому можно говорить о структуре коммуникаций.
Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:
* взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;
* устойчивые группы межличностных предпочтений;
Для построения структуры предпочтений может использоваться метод социометрии, который можно проводить в двух формах: анонимной и открытой. Анонимная форма располагает к большей откровенности, но многие параметры структуры остаются неопределенными. Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но точность определения этих параметров может быть невысокой.
В структуре предпочтений всех членов команды можно разделить на четыре категории:
* “звезды”, с которыми хотят общаться и с мнением которых считаются большинство членов команды;
* “популярные”, с которыми хотят общаться и с мнением которых считаются многие члены команды;
* “отвергаемые”, с которыми мало кто из членов команды хочет общаться, и с мнением которых почти не считаются;
* “изгои”, с которыми другие члены команды общаются исключительно в интересах дела и мнение которых почти не учитывается при принятии решений.
Следствием взаимных предпочтений может являться наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпадают с ценностными ориентациями команды.
Знать систему признаков, по которым в наибольшем числе случаев происходят отвержения в команде очень важно для руководителя. В этом случаи он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.
Структура власти - это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, т.е. о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксировано-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.
Лидера в команде порождают не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.
Поскольку лидерство основано на решении тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить и типилогизацию лидерства. Т.к. эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности команде, то можно говорить о:
1) инструментальной деятельности, направленной на достижение целей, и, соответственно, об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;
2) экспрессивной деятельности, направленной на сплочение команды, ее развитие и, соответственно об экспрессивной лидерстве, направленном на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности.
Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности команды, то он практически всегда будет находиться в определенной оппозиции по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так инструментальный лидер будет вынужден идти на некоторые ухудшения отношений с теми членами команды, которые благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить ухудшение взаимоотношений в команде.
В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых занимает свою нишу. Более того, в рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструментального лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита и т.д., а в рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это социометрическая “звезда”), лидера душевного равновесия и т.д.
Руководитель действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее ее можно рассматривать в двух плоскостях:
1) формально-правовой, когда руководитель выступает как связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распределитель ресурсов и контролер;
2) психологической, когда руководитель выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.
Коммуникативная структура команды - это совокупность позиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее важными элементами коммуникативной структуры являются коммуникативный (информационный) центр команды и коммуникативная сеть.
Коммуникативный центр команды - это лицо, владеющее и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда повышает статус человека в группе, но, вместе с тем, информация из внешнего мира обычно направляется к члену группы, имеющему высокий статус.
Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: централизованная и децентрализованная.
Централизованная сеть характеризуется тем, что коммуникативный центр не только выступает как хранитель информации, но и как регулятор основных коммуникативных потоков в команде, через него осуществляется взаимодействие членов команды друг с другом. Можно говорить о двух видах централизованной сети: радиальной и иерархической.
Существенным отличием децентрализованных сетей является “коммуникативное равенство” всех членов команды, а коммуникативный центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ. Основными видами децентрализованной сети являются: круговая и многоканальная модели.
Можно привести пример организационной культуры команды, на котором, как мы видим, отражена структура власти.
Высшее руководство компании и проектный комитет разрабатывают проект, куратор проекта является его руководителем, а все остальные - исполнителями.
В процессе анализа организации нужно обратить внимание на выстраивание командного взаимодействия. Можно выделить следующие этапы его построения:
* Определение цели управления: расширенное рассмотрение системы управления, объединение интересов организации, работников и клиентов.
* Согласование цели управления с выбранной стратегией
* Определение последовательности проектирования процессов: конкретизация целей управления; выявление ключевых процессов; выявление влияния процессов на ключевые факторы успеха, ранжирование процессов по критерию стратегической важности; оценка выполнения каждого процесса, ранжирование по критерию жизнеспособности; оценка выполнения процессов по критерию удовлетворения требований клиентов; оценка процессов по критерию возможности достижения желаемых результатов; выбор процессов для проектирования по совокупности критериев.
* Изучение процесса с целью его понимания: определение границ процесса: входа, выхода, верхней и нижней границ; определение поставщиков и клиентов процесса (внешних и внутренних); определение требований клиентов; согласование требований разных клиентов; разработка альтернативных вариантов требований; измерение существующего текущего процесса по производительности и эффективности; выявление слабых и сильных сторон текущего процесса.
* Разработка нового процесса: эскиз (видение) нового процесса, описание его специфических черт, показывающих, как он будет работать, кто будет занят и в каком месте организации.
* Распределение функций управления по уровням и подразделениям: выделение центрального уровня, создание главного офиса из высококвалифицированных специалистов, экспертов; создание отделов общих служб; распределение функций управления по уровням и подразделениям.
* Формирование подразделений: формирование команды; назначение менеджеров; назначение других должностей.
* Заключение контрактных соглашений: организация системы контрактов, определяющих взаимоотношения между хозяйственными единицами и руководством.
* Формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации: обмен информацией с помощью электронной почты; использование электронных инструментов для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений; использование электронных трансакций.
* Формирование системы управленческого учета по центрам прибыли, инвестиций: определение показателей планирования, учета и контроля по центрам ответственности.
* Формирование корпоративной культуры по принципу "самообучающейся" организации: организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра управления.
Таким образом, механизм формирования команд, на мой взгляд, должен состоять из трех основных блоков:
1. Определение процессов, с которыми имеет дело данная команда. В этом блоке необходимо выделить процессы, за которые должны отвечать команды каждого уровня. При этом выделение процессов должно быть ориентировано на оптимизацию деятельности организации с точки зрения минимизации затрат на их выполнение и их соответствие оптимальному соотношению ожиданий потребителей продукции (услуг) организации и ее возможностей.
2. Выделение функций на основе определенных процессов. При реализации этого блока необходимо исходить из того, что деловые процессы организации состоят из множества функций, выполнение которых можно осуществляться с помощью различных процедур и операций. В соответствии с этим при выделении функций необходимо руководствоваться принципами эффективности, необходимости и достаточности.
3. Непосредственное создание команды на основе выделенных функций. Подбор членов команды и распределение функций между ними представляется целесообразным проводить исходя из таких факторов как потенциал работы и работника, предпочтения работников и влияние со стороны внешней среды. В соответствии с этим должны быть определены подходящие (эффективные) методы оценки претендентов в команду.
Рассмотрим жизненный цикл команды согласно модели Такмана.
Весь жизненный цикл команды делится на пять фаз: формирование, столкновение, нормализация, исполнение и завершение. Они являются необходимыми и неизбежными по мере роста зрелости команды.
Формирование - начало перехода каждого члена группы от индивидуальной модели поведения к групповой, формирование команды.
Столкновение - столкновение интересов и амбиций, борьба за неформальное лидерство, поиск своего места в команде.
Нормализация - стабилизация отношений, выработка внутренних правил поведения, начало командной работы.
Завершение - завершающая стадия работы над проектом.
На этом этапе члены группы, действуют достаточно независимо, знакомятся друг с другом и вникают в цели и масштабы проекта, при этом испытывая острую потребность в информации: о проекте, о своей роли и задачах, о правилах командной работы, о своем лидере.
Они осторожно исследуют границы допустимого межличностного поведения, определяют и устанавливают отношения зависимости с лидером, другими членами группы и стандартами, которые существовали ранее. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность).
Командный дух на этой фазе, как правило, относительно высок, но участников ждет скорое, неизбежное падение. Продуктивность группы на этой фазе меньше, чем сумма индивидуальных продуктивностей членов команды. Эта фаза завершается, когда люди начинают ощущать себя частью группы.
Члены группы начинают «трезветь» под потоком новой информации и требований по текущим проектам. Первоначальный оптимизм после стартового совещания уступает место пессимизму, если не испугу перед стоящими задачами. Чувство разочарования или разногласия в отношении целей, обязанностей в проекте, выражаются открыто. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность.
Члены группы демонстрируют собственные характеры, по мере того, как они вступают в конфликт с идеями и взглядами других членов (особенно менеджеров). Начинается борьба за свое неформальное место в группе, «навязывание» другим своих подходов и правил.
Командный дух и продуктивность группы на этой фазе, как правило, очень низки (минимальны). Когда противоречия разрешаются, лидерство руководителя проекта становится признанным, группа начинает учиться командной работе, ее продуктивность начинает медленно расти, и группа переходит на следующую стадию.
Информация найдена и переработана, цели и задачи ясны и понятны, испуг прошел, основные конфликты разрешены, роли распределены, «правила игры» определены. Начинается освоение и совершенствование методов и приемов групповой работы, начинается рост уверенности группы в своей способности решить поставленные задачи.
На этой стадии развиваются межличностные отношения, осваиваются и совершенствуются инструменты и методы группового взаимодействия, окончательно определяются общие ценности, группа демонстрирует сплоченность.
Эффективность группы уверенно растет, создается доверительная атмосфера, начинается сплочение команды. Члены группы самостоятельно корректируют свое поведение в направлении повышения эффективности взаимодействия.
Эта стадия завершена, когда неформальная структура группы устоялась, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно совместной работы и качества результатов.
Члены группы имеют ясное представление о том, что от них требуется на уровне задачи, они выполняют работу эффективно и качественно. Члены группы теперь обладают компетенцией, автономией и способностью принимать решения без контроля сверху.
Структура группы полностью функциональна, уровень конфликтности и их последствий минимален. Роли становятся гибкими и функциональными, деятельность членов группы происходит в условиях доверия и взаимопомощи. Отдельные члены группы не боятся раскрытия своих слабых сторон. Группа превратилась в команду и не видит таких задач, которые бы не смогла решить. Члены команды испытывают чувство элитарности в сравнении себя с другими сотрудникам компании и четко разделяют всех на «МЫ» и «ОНИ».
Командный дух и продуктивность достигли своего максимума.
Работа по длительному проекту входит в завершающую стадию. Наблюдается эмоциональный спад, беспокойство о дальнейшей судьбе, что выражается в пропусках совещаний, нестрогом исполнении своих задач.
Итак, данная модель дает возможность понять на каком этапе находится команда и, как она развивается. Лидер должен понять неизбежные причины неэффективности и несогласованности командной работы, уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой фазы.
2. Общая характеристика деятельности мебельной фабрики «Столплит»
Мебельная фабрика «Столплит» - это не просто мебельная фабрика, а фабрика, занимающаяся производством готовых интерьеров. Здесь, опираясь на пожелания заказчика и предложения дизайнера, производят современные офисы, удобные кухни, спальни, гостиные, детские комнаты, кабинеты и прихожие. Лучше всего о надежности компании и качестве ее продукции свидетельствует то, кто является ее клиентами. Мебельная фабрика «Столплит» имеет огромный опыт работы с крупными проектами и солидными заказчиками такими, как Администрация г. Нижний Новгород, Дирекция КАМАЗа, НТЦ КАМАЗа, ОАО «ТФК «КАМАЗ», ОАО КИП «Мастер», ОАО «СТФК «КАМАЗ», ГДЮСШ "Олимпийский" и др.
Что касается ассортиментной политики, фирма делает акцент на производстве продукции различно
Механизмы формирования команды курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат: Здоровое питание. Скачать бесплатно и без регистрации
Кандидатская Диссертация Оформление
Снижение Себестоимости Продукции На Предприятии Курсовая
Реферат Физическая Культура Для Работников Умственного Труда
Реферат: Разработка базы данных Кафедра
Курсовая работа: Проблемы борьбы с терроризмом
Сочинение Россия Правовое Государство
Контрольная работа: Своеобразие пушкинского психологизма
Эссе На Тему Историческое Значение Французской Революции
Курсовая Бюджетные Права Органов Местного
Политология В Системе Профессиональной Подготовки Таможенника Реферат
Реферат по теме Аудит себестоимости
Реферат по теме Функции морали
Реферат Тема Психология Личности
Контрольная Работа На Тему Переговорный Процесс С Преступниками
Стадии цикла профессионализации
Основные Правила Делового Этикета Реферат
Реферат по теме Нестор Махно и национальный вопрос
Сочинение Я Гражданин России 5 Класс
Курсовая работа: Формування самоосвітньої компетентності учнів
Гі де Мопассан - Литература реферат
Стандарты, классификация и основные технические показатели качества функционирования РЭСБН - Коммуникации, связь, цифровые приборы и радиоэлектроника презентация
Андрей Геннадьевич Поздеев - великий сибирский мастер - Культура и искусство презентация