МНОГОДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА 

В шапке сегодняшнего поста я уже упомянул о том, что мы рассмотрим две категории структур: сложную (многодивизиональную, холдинговую, матричную, сетевую или транснациональную) и динамичную (проектную или адхократическую) структуры. Разумеется, это не все из возможного множества структур - мы будем рассматривать только наиболее часто встречающиеся структурные конфигурации, избегая экзотических вариантов. И первой мы рассмотрим многодивизиональную структуру.

Многодивизиональная структура (зли «М-форма») - хто структура с несколькими отделениями (дивизионами), которые организованы вокруг товаров, услуг или географических областей, и штаб-квартирой (лил центральным офисом), организованной по функциональному принципу, как показано на рисунке ниже:

Часто дивизиональная структура Появляется как попытка преодолеть трудности, возникающие у функциональных структур, когда они имеют дело с диверсификацией или расширением. Как правило, такая структура имеет место тогда, когда национальные организации расширяются ввиду глобализации и изменяют свою конфигурацию, чтобы лучше управлять своими растущими предприятиями. Сама стратегия, как генеральная линия при этом - строго прерогатива штаб-квартиры. Вместе с тем в многодивизиональной структуре каждый дивизион способен откликаться на конкретные требования своей продуктовой/ рыночной стратегии, используя собственную совокупность функциональных департаментов, и это означает, что стратегия следует за структурой. 

Такой вид конфигурации существует во многих государственных службах, где организация строится вокруг вспомогательных подразделений, таких как службы отдыха, социального обеспечения и образования. Далее, кейс группы GUCCI послужит нам примером коммерческой многодивизиональной структуры, автором которой является Роберто Поле. 

GUCCI: пример настоящей многодивизиональной компании высокой моды 

Зарегистрированная в Голландии итальянская GUCCI Group в сфере товаров роскоши стала особенно успешной после прихода нового исполнительного директора Роберта Поле, приглашенного из Unilever, благодаря его опыту в управлении брендами. Он реорганизовал группу, предоставив её портфелю брендов большую коммерческую свободу. Помимо собственного бренда, Gucci владела такими известными брендами, как Alexander McQueen, Balenciaga, Botega Veneta, Boucheron, SERGIO ROSSI, Stella McCartney и Yves Saint Laurent. При Поле все восемь брендов стали работать фактически как независимые фирмы с собственными исполнительными директорами, управляя собственной маркетинговой стратегией, разработкой и проектированием товара, производством, поддерживающими функциями и даже своими сетями распределения и розничной торговли. Хотя Поле формально и не ввёл многодивизиональную структуру, фактически он усиливал взаимозависимость отдельных дивизионов с тем, чтобы каждый гарантировал свою жизнеспособность. Его предшественники, случалось, лишали инвестиций и поддержки менее престижный бренд Botega Veneta в пользу брендов более высокого профиля YSL и Gucci. Поле и его сотрудники центрального офиса между тем работали над достижением синергии между дивизионами, централизованными зарубежными закупками и логистикой, а так же установили целевые показатели для улучшения деятельности. Успех Поле стал возможен, в том числе, за счет улучшения вклада тех участников группы, которыми первоначально пренебрегали. В период с 2004 по 2007 год операционная прибыль более чем удвоилась с 291 до 730,9 млн. евро, а показатели деятельности группы с тех пор остаются на стабильно высоком уровне. 

Источник: Martinez-Jerez at.al., 2009, pp.2-7,15. 

А теперь давайте разберём основные достоинства и недостатки многодивизиональной структуры чтобы получить наиболее полную карту о её свойствах. 

Начнём с достоинств:

1. Гибкость, поскольку дивизионы можно по мере необходимости добавлять или распускать
2. Контроль дивизионов путём мониторинга показателей деятельности
3. Усиление подотчётности в соотвествии со стратегическими показателями дивизионов 
4. Дивизиональные менеджеры лучше владеют стратегией своих дивизионов
5. Специализация с опорой на компетентности, которые развиваются с более чётким акцентом на определённые технологии, группы товаров или потребителей
6. Чёткое выявление зон роста и фокусирование на них
7. Разрешение конфликтов между функциональными областями
8. Дивизиональные менеджеры могут подготовиться к переходу в корпоративный центр, взяв на себя функции стратегического лидерства в пределах своих дивизионов 

Теперь к недостаткам: 

1. Деятельность центра дублируется в дивизионах, из-за того, что отдельные функции начинают вести себя как сомостоятельные бизнесы 
2. Фрагментация и отказ от сотрудничества, когда дивизиональные приоритеты преобладают над корпоративными 
3. Конкуренция между дивизионами, из-за того что они начинают «соперничать» между собой за редкие ресурсы, принадлежащие центру
4. Совместное использование функциональных специалистов, а так же опыта и знаний затруднительно и иногда фактически не поощряется 
5. Конфликты по поводу отношений с центральным офисом 
6. Реальная угроза утраты контроля со стороны центра