МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА

Матричная структура одновременно сочетает в себе разные структурные измерения, например продуктные дивизионы и географические территории или функциональную специализацию. Матричная форма, объединяющая разные аспекты функциональных и холдинговых структур в более сложную гибридную структуру, привлекательна для многопрофильных, многонациональных и многофункциональных организаций, координирующих свою деятельность по многим функциям, видам продукции и географическим зонам. 

Компания Kraft Foods, вторая в мире по величине компания по производству пищевых продуктов и напитков, работает как матричная структура, поскольку она управляет производством и сбытом самых различных продуктов в разных географических зонах. Например, она торгует печеньем Oreo в Северной Америке и отдельных частях Европы, бисквитами с наполнителями In-A-Biskit в Австралии, всевозможными чипсами и печеньем Chipsmore в Азии и сырными продуктами Dairylea в центральной и северной Европе. Рассмотрим пример:

Kraft и Cadbury: расширение матрицы

Когда в начале 2010 компания Kraft благополучно приобрела британскую кондитерскую группу Cadbury, в СМИ говорили главным образом о том, что Cadbury потеряла свою независимость как британская компания. В новостях сообщалось в основном о том, что Kraft сокращает производственные мощности Cadbury в Великобритании. Но с другой стороны, стратегическим последствием этой политики могло стать укрепление позиций бывших сотрудников Cadbury в условиях расширения бизнеса Kraft. Приобретая Cadbury, Kraft намеревалась улучшить своё конкурентное положение на мировом рынке шоколада в целом, обойти своего конкурента Nestle (доля мирового рынка 10% в 2008 году) и добиться равного положения с мировым лидером Mars (17% рынка в 2008 году). И это не просто математика: помимо приобретения мощного бренда Diary Milk, известного на европейских рынках, Kraft получала так же дистрибуторскую сеть Cadbury в Индии, где ей в 2008 году принадлежало рекордные 60% рынка. Ранее Kraft уже пыталась выйти на индийский рынок, но теперь копания сможет использовать сеть Cadbury для продвижения своих брендов, не связанных с шоколадом: сыр Philadelphia, печенье Oreo и кофе Maxwell House. При этом, используя собственную распределительную сеть, Kraft сможет расширить присутствие брендов Cadbury на более зрелых рынках, например, в США. 

Матричная структура может быть исключительно мощной и обладать потенциалом, позволяющим организации быстро укрепить свои позиции на нескольких рынках сразу, но при этом требует наличия зрелой организационной структуры, которая позволит организации воспользоваться этим потенциалом.

Источник: Datamonitor, 2010. 

Реализовать стратегию в матричной структуре в высшей степени трудно, если учесть требование одновременной координации различных бизнесов в разных странах или регионах. Однако потенциальные выгоды такой конфигурации состоят в том, что для управления знаниями она может быть особенно эффективной, позволяя интегрировать отдельные области знаний поверх организационных границ. В частности, в организациях, предоставляющих профессиональные услуги, матричная структура помогает применять специальные знания в разных рыночных и географических сегментах. Пример матричной структуры показан ниже:

Чтобы обслужить определенного клиента, консалтинговая фирма иногда обращается к людям, обладающим специфическими специальными знаниями (например, в области стратегии или технологий передачи информации), и объединяет их с другими людьми, обладающими знанием конкретных секторов промышленности или географии, с тем чтобы предложение было более всесторонним. Поэтому матричные конфигурации особенно привлекают организации, работающие в глобальном масштабе, из-за возможности получить смесь локальных и глобальных измерений. Эта структура позволяет локализовать глобальные продукты или услуги и, таким образом, лучше обслуживать отдельные рынки. 

Ну, и наконец, к достоинствам и недостаткам.

Достоинства:

• Поощряет сотрудничество в пересекающихся сферах деятельности и в использовании благоприятных возможностей 
• Способствует гибкому реагированию на изменения стратегического контекста 
• Обеспечивает двойную и более ответственность за конечные результаты и подотчетность всех участников процесса принятия стратегических решений 
• Позволяет объединять обучение и знания, где бы они ни находились

Недостатки:

• При большом количестве участников может порождать неразбериху и замедлять принятие стратегических решений 
• Множественные линии подчинения создают неопределенности в распределении ролей и обязанностей 
• Затуманивает вопросы ответственности за прибыль и затраты 
• Провоцирует трения и конфликты, особенно в командах с неравноправными членами 

Управленческий консалтинг и экспертиза