Кто поможет справиться синдромом самозванца? У руководителя есть все инструменты

Когда из-за неуверенности в своих способностях и страха неудачи человек отказывается от возможностей, про него говорят: страдает от синдрома самозванца. 

«Самозванство» может настигнуть любого, по разными оценкам хотя бы раз в жизни его испытывали от 60 до 80% опрошенных людей разной квалификации от линейных сотрудников до высшего руководства. Среди признаков феномена самозванца опрошенные называют искажённое представление о своих компетенциях, убеждение в случайности личных достижений и боязнь разоблачения. 

И хотя это состояние не считается расстройством, связанные с ним напряжение и неудовлетворённость ощутимо снижают качество жизни и могут спровоцировать профессиональное выгорание.

Пример: когда появляется новая задача, разработчик Николай сначала обычно не понимает, как ней подступиться. Расспросить лида он не решается, чтобы не показаться некомпетентным. И чтобы хоть немного въехать в суть, начинает копать источники. В такие моменты он часто думает, что занимает место кого-то более талантливого и сообразительного. А оказаться на этой работе у него получилось по недоразумению, которое скоро раскроется. 

Другие проявления самозванства:

• Сотрудник подолгу возится с работой, выискивая несовершенства и задерживая остальных.
• Сталкиваясь с трудностями, мучается до последнего, не решаясь попросить о помощи.
• Избегает задач посложнее, не проявляет инициативу, отказывается от интересных предложений.
• Намекает, что вырос из своей роли и скучает от однообразия, но не спешит принимать больше ответственности.

Парадокс в том, что новые достижения могли бы придать человеку уверенности, вот только часто он избегает ситуаций, где можно себя проявить. Последствия у такого поведения печальные: результаты хуже, чем могли бы, работа не радует и часто встаёт вопрос: а надо ли продолжать? 

«Логика самозванца» буквально вредит нормальному восприятию работы. Ведь ИТ целиком состоит из сложных и потенциально опасных на ошибки задач. Один проект никогда полностью не повторяет другой. Знакомые технологии и методики постепенно устаревают и заменяются новыми. Учиться и обновлять квалификацию приходится прямо на ходу, и без ошибок здесь, конечно, не обойтись.

Если заметить самосаботаж у другого человека нетрудно, то разглядеть его у себя — неприятно и сложно. Вот как может проявляться руководитель, у которого есть трудности с самооценкой.

Менеджер проектов Наташа пришла в ИТ из другой сферы. Из-за нехватки релевантного опыта она старается всё делать безупречно и того же требует от других. Иначе, думает она, все увидят её профнепригодность и перестанут уважать. Кое в чём Наташа права, команда действительно её недолюбливает, но квалификация тут не причём. Просто она всегда держится отстранённо и снисходительно, никого не слушает, ставит нереалистичные цели и совсем не ценит выполненную работу.

И другие симптомы:

• Руководитель избегает или затягивает с принятием решений.
• Подозрительно относится к новому, избегает изменений.
• Не выполняет функцию лидера: не может объединить людей вокруг общей цели, добиться соблюдения требований, позволяет собой манипулировать.

Причина — недостаток обратной связи. Человек оценивает себя необъективно и  начинает действовать уклончиво или слишком напористо. Это мешает ему самому и чувствительно для окружения.

Как руководитель вы можете помочь подчинённому (или коллеге) изменить отношение к тому, что кажется непосильным. Научить адекватно оценивать прошлые заслуги и правильно декомпозировать сложные дела. Для этого на первое время придётся разделить с ним ответственность. Для него проблема исчезнет, зато вместо неё появляется план действий. 

Помогите спланировать решение, если человек боится не осилить задачу. Разберите с ним, какие шаги нужно проделать, какие нужны ресурсы и инструменты. Если нужно, договоритесь разобрать промежуточные результаты. Вы на первых порах делите ответственность и даёте поддержку, у человека появляется план действий, и проблема исчезает. 

Дайте конструктивную обратную связь и помогите получить её от команды. Развивайте в коллективе свободный обмен откликами. Все средства хороши: разговор один на один, ретроспектива завершённого проекта, запрос отзывов у команды, хоть ящик с благодарностями. На аттестации предложите специалисту самому себя оценить по той же методике, затем сравните и обсудите результаты.

Вспомните о личных стимулах. Человеку может быть страшно браться за проект, но преимущества от его выполнения перекрывают любой страх. Что, если выполнение работы гарантирует ценный опыт и повышение квалификации, признание руководства и команды, возможность публично рассказать о результате, наконец, финансовое вознаграждение? Напомните о выгодах и помогите человеку начать.

Побудьте ментором, если сотрудник сомневается в компетенциях. Помогите ему определить свои сильные стороны и точки роста, поработать над ними. Или предложите опытного наставника, который возьмёт это на себя.

Но помните, что не все решения проблемы самозванца лежат в рабочей плоскости. Можно помочь человеку осознать, что проблема мешает нормально работать. Но не на все причины вы можете повлиять. Внушения строгих родителей и учителей, токсичная семья и близкие — с этим руководитель работать не может и не должен. Лучшее, что можно сделать — посоветовать обратиться к специалисту.

Помочь справиться с самозванством другим людям несложно, если научиться вовремя замечать симптомы. Что касается самозванца внутри себя — вам точно также нужна непредвзятая оценка со стороны. Организуйте работу так, чтобы получать её в достаточном количестве.

Найдите способ получить объективную обратную связь. Попросите своего руководителя, других лидов и подчинённых оценить вашу работу — подсветить сильные и слабые стороны, дать предложения. Не очень этично советовать своему сотруднику сходить за независимой оценкой на собеседование в другую компанию, но сами вы вполне можете таким способом узнать, чего реально стоите как руководитель.

Трудно адекватно воспринимать свой опыт в токсичных коллективах, где принято язвить, нет места похвале, а комплименты всегда делаются с неприятным подтекстом. Меньше общайтесь с такими людьми сами и строго пресекайте подобное поведение в своей команде. В атмосфере недоверия и соперничества не принято признавать ошибки, просить и оказывать помощь. Люди больше думают не о том, как принести больше пользы, а как подняться, унижая того, кто послабее.

Привлекайте компетентных людей себе на помощь. Прежде, чем принимать решение, попросите команду оценить и декомпозировать варианты и просчитать риски. Интересуйтесь опыте других лидов. Для сложного случая организуйте комитет, выступив фасилитатором. Если нужно, поработайте с ментором. Взгляд со стороны поможет более реалистично оценить ситуацию и избежать ошибок.

Нельзя гарантированно избежать синдрома самозванца самому. Зато можно создать такую среду, где этот «недуг» сложнее подхватить.

🤌 Больше о системном подходе к пипл-менеджменту:

• Начинающие руководители. Обо что они спотыкаются?
• Управленческий долг. Как на нём не разориться?
• Целеполагание. Как с ним сладить?

📯 Подпишитесь на нас в Телеграме.