Кризис операционного консалтинга

Говорят, что консалтинг в целом каждые 30 лет претерпевает кризис и изменение своей модели (delivery model). Как это происходит в операционном консалтинге?

Крупные клиенты за последние 10-15 лет разобрались во всех «инновационных» методах бережливого производства (которые уже внедрялись 20 лет в то время, как я пришел в консалтинг), затем постепенно прошли через все ответвления: повнедряли 6 сигма, попробовали быстрые и короткие преобразования, и в целом, уже вырастили у себя поколение менеджеров, которые либо сами были в операционных проектах с крупным или мелким консалтингом или руководили чем-то подобным. Сейчас, приходя на предриятие, ты уже не рассказываешь основы топ-руководителям, а наоборот, они тебе говорят «Да, это сейчас я операционный директор, а еще лет 10 назад я прошел пару волн внедрения опер. эффективности с вашей компанией или с аналогичной)». Это конечно, облегчает общение и понимание, но ставит перед консультантами всё более сложные задачи.

Кроме того, большинство крупных клиентов уже создали себе собственную функцию операционных улучшений (а иногда целую «бизнес-систему»), и сами с удовольствием внедряют проекты. Это, кроме усложнения запроса к консультантам, также означает, что устойчивость преобразований они могут взять на себя, а от консультанта ждут новых горизонтов в очень практическом понимании - найти новые источники эффекта здесь и сейчас.

Мы, в какой-то мере, возвращаемся во времена, когда от консультанта ждали «чуда» - волшебной таблетки - какого-то нового рычага, который сразу будет приносить +10-30 процентов прибыли. А так как таких вещей обычно не существует, то и разочарование в консультантах может наступить очень быстро.🤷🏼

Небольшой же бизнес, в свою очередь, не готов тратить существенные деньги на консультантов, да и размер эффектов у них гораздо ниже. Поэтому они обычно ограничиваются либо точечными короткими преобразованиями или приглашением частников с рынка - экспертов, которые как «человек-оркестр» - и слайдики рисует, и хронометражи проводит, и знаниями обладает и даже индустриальным опытом. Такой человек медленно, но верно может принести эффект небольшому предприятию, проводя на нем ежедневно от полугода до года (при условии, что директор предрприятия понимает, зачем ему это нужно).

Современные времена требуют современных решений.

Как же из этого кризиса выходить? Кроме того, что все мы бежим в новый инстурументарий (нейросети, цифровые башни по принятию решений и прочая автоматизация), также усложняется и углубляется структура проекта. Уже недостаточно просто внедрить некий набор инструментов, уже ты ищешь наилучшую комбинацию из инструментария, который подойдет здесь и сейчас, проводя все более глубокую аналитику в каждой из тем потенциального эффекта.

Общий эффект, как правило, уже не исчисляется какими-то десятками процентов производства или EBITDA.

Так что я думаю, что тенденции в операционном консалтинге будут таковы:

• В среднем, уменьшение цен на стандартный операционный консалтинг, выход на рынок относительно дешевых компаний, которые смогут помогать внедрять уже найденные или почти найденные решения локальными командами;
• Цифровизация и новые инстурументы. Развитие инструментов на стыке программирования и операционного консалтинга, усложнение аналитических и управленческих моделей (то есть то, что пока локальные команды не умеют делать, делается это все, как правило силами ИТ, а это долго и вообще другой департамент, как правило);
• Создание проприетарных инструментов, разработка которых у клиента будет занимать какое-то существенное время, а в консалтинге будет каким-то стандартным уникальным решением от компании ХХХ. (Я тут могу только фантазировать, но, допустим, какая-то компания будет специализироваться на повышении производительности именно операций в открытой добыче и у них будет набор оборудования, который быстро позволяет внедрять систему диспетчеризации и электронных помощников для водителей на любых видах техники. У других такого нет и поэтому это будет стоить дорого и будет продаваться);
• В другую сторону - слияние стратегии и операций. Операционные высокоуровневые проекты как продолжение именно разработки стратегии компании. Думаю, что тут есть потенциал и эта часть еще не до конца развита как в плане инструментария, так и в части показания эффекта для клиента;
• Ну и экспансивный путь - то есть поиск новых географий, индустрий (все те же lean in banking может иметь свою нишу, но уже не совсем как чисто оптимизация подразделений банка, но как оптимизация операций в торговых точках какого-то крупного ритейлера, например. Я пока нечасто слышу про такие проекты).

А что думаете вы?

Какие тенденции вы видите? Уже начали учить «питон»🐍 ? :)