Контрольные Точки В Работе
Контрольные Точки В Работе
При традиционном подходе к планированию работ проекта план фиксирует работы, которые требуется выполнить. Контроль такого плана состоит в сборе отчетности по этим работам. Руководитель проекта, заказчик и куратор для понимания статуса проекта вынуждены погружаться в организацию исполнения, изучение отчетности и даже выполнение отдельных работ. Соответственно, на управление такими проектами уходит много сил, и при этом сроки и содержание проекта все равно часто отклоняются от плановых значений. Со стороны исполнителей работ вмешательство руководства и заказчика в выполнение работы в большинстве случаев встречается негативом, ростом конфликтов и снижением мотивации.
Основная идея метода состоит в том, что вместо контроля процесса исполнения проекта руководство компании концентрируется на контроле своевременной поставки ключевых результатов. Таким образом, в фокусе всегда остается требуемый результат, успешность выполнения оценивается на основании отклонения сроков его получения, а приемка его качества делегируется квалифицированному специалисту или непосредственно оценивается заказчиком.
При таком подходе отчетность для руководства максимально прозрачна и не требует изучения лишней информации из средств управления проектами. Контроль получения плановых результатов дает понимание движения проекта и не позволяет откладывать проблемы «на потом». Для руководителей проектов и исполнителей работ такой подход гарантирует политику невмешательства в непосредственные работы и четкое понимание в необходимой отчетности.
Контрольная точка (КТ) — это конкретный проверяемый результат проекта, который должен появиться в установленный срок.
Сам результат контрольной точки должен иметь формулировку завершенного дела и однозначно определять результат, то есть по правилам русского языка должны использоваться:
Например, не «Тестирование продукта», а «Тестирование продукта завершено». Ведь тогда стремиться нужно будет не к процессу «Тестирование продукта», а к завершению тестирования.
Для КТ должны быть зафиксированы измерения результата – инструменты, документы, показатели, на основании которых можно говорить о том, что результат действительно получен.
В процессе управления проектами конкретные результаты, которые формулируются для контрольных точек, могут быть совершенно разного уровня: от завершения согласования рабочего документа до заключения миллионного контракта. В зависимости от уровня результатов можно выделить несколько уровней контрольных точек.
Отдельно выделяют контрольные точки, результаты которых критически важны для продолжения проекта. Например, заключение контрактов с основными поставщиками, получение результатов исследований, на основании которых будут продолжены или остановлены работы, факты поставки по внешним контрактам, приемка в эксплуатацию ключевых продуктов.
Контроль таких результатов выполняет сотрудник высокого уровня (генеральный директор, заместитель генерального директора) или специальное подразделение (проектный офис). При достижении вехи для руководства компании делается демонстрация результата и на ее основе выносится вопрос о продолжении или остановке проекта.
Следующий уровень КТ – это промежуточные результаты и события, которые критически важны для заказчика проекта. На этом уровне могут находиться результаты, приемку которых производит непосредственно заказчик (отбор поставщиков, принятие решений по разработкам, приемка дизайнов и прототипов и т.п.), или события, срок наступления которых является критичным с экономической точки зрения (конкурентная борьба, требования законодательства, сезонные события, условия рынка и т.п.).
Как и для вех, контроль получения этих результатов выполняется на высоком уровне. Отклонение сроков достижения таких результатов рассматривается Первым лицом или специальным органом – Проектным комитетом. А при достижении результатов руководитель проекта обязан привлечь заказчика к приемке или представить ему полученные результаты.
Еще на уровень ниже могут быть зафиксированы промежуточные результаты, необходимые для получения критических результатов. Например, завершение подготовки конкурсных процедур, завершение разработки отдельных элементов, создание отдельных макетов.
Как правило, такие контрольные точки зафиксированы базовым планом работ, который утверждается для проекта и контролируется проектным офисом. Именно базовый план является рабочим документом руководителя проекта, а на основании его отклонений проектный офис может определять риски отклонения контрольных точек более высокого уровня и своевременно предупредить заинтересованных сторон.
На нижних уровнях могут располагаться оперативные результаты. Результаты, которые определил руководитель проекта в рамках ежедневных, еженедельных планов – завершение разработки какого-то модуля, согласование документа, этапы наладки и внедрения конкретного механизма. Для масштабных проектов такие контрольные точки помогают руководителю проекта сконцентрироваться на управлении результатами и экономить время на управлении.
Могут быть и более низкие уровни – все зависит от масштаба проекта, размера команды, числа результатов, которые можно и нужно контролировать.
Общее представление планирования контрольных точек представлено на рисунке 1.
Рис. 1. Планирование по контрольным точкам
Разделение уровней позволит каждому руководителю сосредоточиться на контроле действительно важного дня него результата, не погружаться в тонкости более низкого управления. Для исполнителей работ разделение на уровни гарантирует политику невмешательства в ход работ до момента сдачи плановых результатов, что предоставляет определенную свободу действий, а не расстрельный контроль за каждый неверный шаг.
На каждом уровне контрольные точки должны быть формально утверждены. Утверждение предполагает:
На верхнем уровне утверждение будет выполнено через Устав или приказ, который утверждает первое лицо или председатель Проектного комитета. На нижнем – это может быть документ в MS Excel или MS Word, который согласовали участники команды, или даже цветные кнопки на доске, которую видит конкретный отдел.
Таким образом, метод контрольных точек дает возможность верхнеуровневого контроля важных промежуточных результатов проекта, которые должны быть достигнуты в процессе его реализации. При достижении контрольных точек обычно производится сравнение плановых и фактических показателей на момент достижения КТ. За счет постоянной актуализации планов руководитель получает надежную информацию о реальном выполнении проектных работ. Этот подход значительно облегчает контроль над проектом, как со стороны менеджера проекта, так и со стороны заказчика, которому важно видеть, какие результаты и когда он получает.
Контрольные точки 0 и 1 уровня ответственен сформулировать заказчик проекта. Если у заказчика нет требований к сроку (продолжительность работ), кроме финального срока передачи результата, значит, руководитель проекта ответственен за определение контрольной точки своего уровня и контроль проекта будет осуществляться только на основе базового плана.
Количество уровней КТ зависит и от зрелости компании, и от масштаба проекта. На первых шагах применения метода в компании мы рекомендуем использовать не более 2 уровней КТ: КТ в Уставе (вехи и критические результаты) и базовом плане. Если компания зрелая и выстроила культуру управления по контрольным точкам, то последний уровень КТ устанавливается для рабочей группы не более 5 человек и срок получения промежуточных результатов не должен превышать 2 недели.
ШАГ 1. Определить конкретные поставко-ориентированные результаты (далее – продукты проекта), которые должны быть сформированы или произведены проектом и требуемые сроки их поставки. При этом срок поставки действительно должен быть важен и обоснован.
ШАГ 2. Согласовать срок с исполнителями, определить их ответственность за подготовку результатов именно к этому сроку. Не должно быть двоякого понимания срока или ответственности: конкретная дата, один ответственный, один измеримый результат.
ШАГ 3. Определить того, кто может подтвердить, что результат получен, измерен, его качество соответствует заявленному и его можно применить для достижения ваших целей или для целей проекта (приемщиков).
ШАГ 4. Определить того, кто независимо может контролировать выполнение контрольных точек и правила контроля.
Председатель Правления поставил задачу «Создать первый в мире мобильный банк на технологии блокчейн».
Для контроля исполнения проекта были разработаны следующие контрольные результаты:
Через месяц руководству были представлены итоги конкурса по выбору поставщиков и заключен контракт на работы. Поскольку согласования условия контракта были затянуты – контрольная точка по согласованию дизайна не была выполнена в срок – что отразилось на премировании участников проекта. Зато следующий результат – «Запущены в пилотном режиме 5 страниц нового сайта» был представлен ранее срока и получил высокую оценку.
Именно поэтому, понимая потребность наших клиентов в верхнеуровневом контроле проектов, мы успешно реализовали методологию управления по контрольным точкам в системе ADVANTA. Благодаря внедрению этого инструмента руководители компаний получили возможность не только эффективно управлять изменениями, но и влиять на достижение результата. Технология дает возможность эффективно планировать, оптимизировать и контролировать выполнение проектных работ, помогая добиваться ощутимых результатов в выполнении проектов и делая проектное управление простым, своевременным и удобным.
Проектная форма организации работы в разных отраслях бизнеса стала привычным делом. Так проще прогнозировать результаты, сроки их получения, контролировать расходы бюджета. Это влияет на результат работы всей компании и увеличение прибыли в целом.
Для того, чтобы все работало, как часы, нужно использовать правильные средства управления проектами, учитывающие специфику конкретной организации.
Эффективность во многом зависит от самого менеджера, который руководит процессом. Он может не разбираться в особенностях функционала каждого работника и даже специфике отрасли. Хороший руководитель следит за исполнением промежуточных целей, корректирует деятельность всего коллектива или отдельных подразделений, чтобы все работали на общий результат.
Можно по-разному организовать работы и управление деятельностью коллектива. В некоторых компаниях до сих пор руководитель разбивает цель на задачи, назначает ответственных, собирает отчеты от подразделений, составляет таблицы. Все это делается вручную или посредством офисных программ. Но это крайне неудобно! Вместо этого и менеджер, и подчиненные могли бы заняться чем-то более полезным, а не часами заполнять многочисленные таблицы и пересылать друг другу файлы.
Поэтому были разработаны системы на основе современных информационных технологий. Менеджер создает и управляет «виртуальным пространством». К нему подключаются руководители отделов и конкретные исполнители тех или иных задач.
Такие программы сами отслеживают сроки исполнения проектов, перерасходы бюджетов и времени. Автоматически формируются отчеты, таблицы, строятся графики и диаграммы. Менеджерам остается только заниматься контролем проектов. У всех участников процесса появляется больше свободного времени, которое можно использовать рационально на общее благо.
Программное обеспечение бывает платным и бесплатным. Различается оно качеством управления и набором доступных функций. Конечно, бесплатное ПО привлекает многих. Но у него есть недостатки, связанные с ограничениями. Руководитель может подключить к нему до 10-15 человек, что неудобно для больших организаций. У такого ПО чаще всего урезанный функционал, поскольку его разработка и постоянная поддержка требуют вложений и усилий высококлассных специалистов.
Мы предлагаем нашим клиентам средства управления проектами на платной основе. Гарантируем, что и руководители разных уровней управления, и исполнители оценят удобство и пользу работы над проектами в нашей системе. У ПО много удобных функций, позволяющих применять инструменты управления проектами на разных этапах их реализации. То, что программа платная, означает, что она работает без сбоев и постоянно обновляется с учетом меняющихся требований рынка. Наша команда постоянно изучает отзывы пользователей и всегда ищет варианты решения их запросов.
Да, бесплатные программы не требуют вложений в приобретение, но они не дают так много возможностей, как софт на платной основе. Вложения в ПО окупаются уже на первом-втором проекте, в зависимости от их сложности и стоимости. А это уже можно назвать выгодной покупкой, ведь каждое последующее использование системы будет приносить только удовольствие и чистую прибыль за счет экономии многих ресурсов.
Управление проектами нельзя назвать самым простым видом деятельности при всей кажущейся простоте и понятности этапов их реализации. Дело в том, что участникам проектов нужно контролировать большое количество факторов и держать в голове разного рода информацию по проектам. Физически с этим успешно справится далеко не каждый человек. Поэтому лучше делегировать значительную часть рутинной работы системе ADVANTA. Вы можете оставить запрос на нашем сайте и бесплатно протестировать возможности системы в течение 14 дней .
Рекомендуем присоединиться к 16 000 подписчиков нашей аналитической рассылки по проектному управлению. Письма приходят не чаще 1 раза в неделю и не содержат рекламы. Вы можете отписаться в любое время.
Исполнительный директор компании представил концепцию системы «Открытого правительства» Министру РФ по вопросам открытого правительства Михаилу Абызову.
Это один из самых масштабных и технически сложных проектов, которые реализовала компания «Адванта Консалтинг» за последнее время: к системе подключено 1118 пользователей Холдинга, в ней ведется 417 проектов.
Центральный офис
Екатеринбург, ул. Шейнкмана, 10
Представительство в г. Москва
Глинистый переулок, 14
Рис. 1. Планирование по контрольным точкам
Для чего нужны контрольные точки?
Контрольные точки в работе Call-центра
Контрольные точки процесса
Использование контрольных точек | Microsoft Docs
Сочинение На Тему Письмо Маше Троекуровой
Эссе На Тему Слава
Реферат На Тему Энергетические Ресурсы Земли
Зачем Нужно Писать Грамотно Сочинение Рассуждение
Сочинение По Стихотворению Листок