Конфликтологическая компетентность руководителя, как фактор повышения эффективности работы организации - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Конфликтологическая компетентность руководителя, как фактор повышения эффективности работы организации

Общее понятие и главные виды организационных конфликтов, причины их возникновения. Эмпирическое исследование роли руководителя в разрешении организационных конфликтов в учреждении. Проведение анкетирования, сводная таблица рейтинговых показателей.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Цель: изучить роль руководителя в разрешении организационных конфликтов.
Объект исследования: организационный конфликт.
Предмет исследования: роль руководителя в разрешении организационных конфликтов.
Гипотеза исследования: Мы предполагаем, что руководители, обладающие такими качествами, как самостоятельность в оценке ситуации, восприимчивость к новой информации, к изменениям, умение разбираться в людях и верно понимать мотивы их поведения, умение конструктивно использовать опыт коллектива в принятии решений, оказывают значительное влияние на конструктивное разрешение конфликтов в организации.
1. представить теоретические подходы к определению понятия «организационный конфликт»,
2. выявить причины возникновения конфликтов в организации,
3. выявить роль руководителя в разрешении организационных конфликтов,
4. провести исследование в организации (на примере ИК-2).
Теоретико-методологическая база исследования. В своей работе мы опирались на концепции следующих исследователей: Зайцев А.К., Большаков А.Г., Несмелова М.Ю., Левин К., Бертон Дж.
Методы и методики исследования: теоритический анализ, наблюдение, интервьюирование, анкетирование, метод экспертных оценок.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие и виды организационных конфликтов
Конфликт - наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями[1], выходящий за рамки правил и норм.
Автор многих научных исследований в области управления организационными конфликтами Т.С. Кабаченко считает, что организационный конфликт-это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон в организации.
По словам исследователя этой же темы В.Р. Веснина, под организационным конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. Или, конфликт - многоуровневое явление, ключевым элементом которого является разногласие между отдельными членами (группами членов) организации.
Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации. То, какую роль в итоге сыграет конфликт в организации, в основном, зависит от эффективности управления.
По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.
Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт).
Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.). Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность.
Конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом.
Межгрупповые конфликты, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет их разрешение.
В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:
горизонтальные - между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.;
вертикальные - между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70-80 %;
смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.
По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на:
деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;
личные, затрагивающие неофициальные отношения.
По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:
симметричные, с распределением поровну результатов конфликта;
ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.
По степени проявления конфликты делятся на:
скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб;
открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации.
По характеру конфликты принято делить на:
объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу;
субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.
По своим последствиям конфликты бывают:
конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный;
деструктивными, наносящими организации ущерб. Важно знать, что деление конфликтов на виды условно.
1.2 Причины конфликтов в организации
По мнению Н.В. Гришиной к числу причин возникновения конфликтных ситуаций в организации относятся:
Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.
Отсутствие опыта у руководителя, вследствие чего он предпринимает неправильные действия (неумело распределяет задания, неправильно использует систему стимулирования труда, не способен понять психологию сотрудника).
Недостатки профессионального стиля работы руководителя и его неправильное поведение.
Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.
Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников.
Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.
Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий.
Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.
В работах Р.Л. Кричевского причины возникновения конфликтных отношений разделяются на три группы: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы.
В целом, перечислить все причины, из-за которых возможно развитие конфликта практически невозможно. Вместе с тем, следует подчеркнуть следующие области организационного взаимодействия, в которых возникновение конфликтов особенно часто: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и в жизненном опыте, а также неудовлетворительные коммуникации.
Необходимо отметить, что своевременное выявление и устранение вышеуказанных причин возможно только при совершенствовании системы управления организации в целом.
Таким образом, среди причин, способствующих возникновению конфликтных отношений в коллективе можно выделить объективные и субъективные.
Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая - субъективный.
Объективными причинами конфликтного взаимодействия считаются те обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их мыслей, интересов, ценностей и т. п.
Ограниченность ресурсов, которые распределяются (плохая обеспеченность), влечет недостатки в организации труда. На предприятиях ресурсы всегда ограничены, и руководство обязано грамотно распределять материалы, оборудование, человеческие ресурсы и финансы между различными группами работников.
Необходимость распределения ресурсов и возможность необъективного подхода к решению этой производственной цели создают предпосылки для возникновения конфликтов. Людям свойственно стремление к роли собственного вклада и значимости своего труда, в связи, с чем распределение ресурсов на любом уровне (власти, премии, земли) может привести к конфликту.
Различие в целях (нерациональная организация труда) обусловливает принципиальность взглядов людей, стиль их поведения, противоречивый характер личностных систем убеждений. Различие целей исполнителей в системе управления часто порождает противоречия между ними. Это обусловлено сложностью структур управления, поскольку подразделения практически самостоятельно формулируют задачи своей деятельности, которые со временем могут противоречить друг другу, а иногда и стратегии развития организации.
С усилением специализации подразделений предприятий повышаются возможности для самостоятельного формулирования целей, использования специальных методов управления.
В производственных условиях существует объективная взаимозависимость задач. Однако неправильное распределение обязанностей, несогласованность структур управления, неадекватность работы конкретного подразделения повышают вероятность конфликтов, которые нарушают ритмичную деятельность организации в целом.
В условиях совместного выполнения работ всегда существует возможность конфликта через взаимозависимость деятельности, недостаточную согласованность прав, функций, ответственности, неадекватное понимание качества труда и другие ошибки в управлении.
Ошибки управления - это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива.
Повышение профессионально-культурного уровня руководителей (менеджеров) через их своевременное обучение, овладение практическими навыками, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в коллективе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.[]
Слабая разработанность нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий , стандартных способов защиты интересов работников - способствуют возникновению противоречий.
Недостаток необходимых для нормальной жизнедеятельности благ (низкая заработная плата) существенно повышает уровень конфликтности в организациях и в обществе. Неустроенный, обделенный человек, который не реализовал свои возможности, более конфликтен по сравнению с теми, у кого подобные проблемы решены.
Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.
Так же часто в организациях причиной конфликтов является недостаток или искажение информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайное или намеренное). Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватному поведению личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.
Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяют индивидуальные или групповые интересы.
Перечисленные причины могут привести к каждому из рассмотренных ранее видов конфликтов. Однако существуют причины, которые чаще всего встречаются. Межличностные конфликты порождаются и затрагиваются материальными интересами отдельных работников, то есть ограниченностью ресурсов, подлежащих распределению, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.
Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены расхождением индивидуальных и групповых норм поведения.
Межгрупповые конфликты порождаются в основном расхождением во взглядах и интересах, хотя подобные различия зачастую сводятся к борьбе за ресурсы. Объективные условия определяют особенности деятельности для многих участников социального взаимодействия, но лишь для отдельных лиц, чьи интересы нарушены, они могут стать причиной конкретного конфликта.
Наиболее часто используемым основанием для классификации конфликтов являются типы причин, обуславливающих их возникновение. Как правило, выделяют объективные и субъективные факторы. Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк дают следующую классификацию с использованием тех же оснований. Ими выделяются: объективные целенаправленные; объективные нецеленаправленные; субъективные целенаправленные; субъективные нецеленаправленные инциденты, что позволяет в рамках консультативной практики характеризовать конкретный случай более дифференцированно. Это оказывается важным, когда обострение ситуации бывает произвольным и составляет элемент тактики конфликтного взаимодействия.
Среди субъективных факторов возникновения конфликтов зачастую приводят:
Нарушение принципов управления, которые проявляются в неправильных действиях руководителей (нарушение трудового законодательства, несправедливое использование поощрений и наказаний, самонадеянное использование кадрового потенциала, деструктивное влияние на социальные статусы и роли подчиненных, недостаточный учет психологических особенностей, личных интересов и потребностей работников;
Неправильные действия подчиненных (несерьезное отношение к труду, личная неорганизованность, эгоистические желания);
Психологическая несовместимость сотрудников, столкновение их целей, установок, интересов, мотивов, потребностей, поведения в процессе и результате общения, а также в процессе их сотрудничества в трудовом коллективе;
Наличие в коллективе так называемых «трудных людей» - «агрессоров», «жалобщиков», «зануд» и т. п., которые своим поведением создают в ближайшем социальном окружении состояние социальной напряженности, что приводит к возникновению конфликтов;
Возникновение в межличностных контактах работников коллектива противоречий, которые приводят к тому, что одни индивиды своими словами, суждениями, поступками касаются или унижают социальный статус других, их материальные и духовные интересы, моральное достоинство, престиж;
Манипулирование, то есть скрытое управление собеседником, партнером против его воли, во время которого манипулятор получает односторонние преимущества за счет жертвы;
Несоответствие слов, оценок, поступков одних членов коллектива ожиданиям, требованиям других его членов .
Субъективные причины конфликтов обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы.
В основном это обусловлено значительными потерями и искажением информации в процессе коммуникации. Нередко часть информации искажается через ее субъективное восприятие, нечеткую и неправильную трактовку, нехватку времени. Другая часть может намеренно утаиваться собеседником, если ему невыгодно ее сообщать. Много информации в устной форме ее передачи в ходе разговора не усваивается из-за невнимательности или проблемы с быстрым пониманием.
Социально-психологическими факторами конфликтов является психологическая несовместимость, несбалансированное взаимодействие людей.
К возникновению социально-психологических конфликтов приводит также непонимание людьми того, что во время обсуждения проблемы противоположность позиций может быть вызвана не реально расхождением во взглядах оппонентов, а подходом к этой проблеме с разных сторон. Одной из наиболее типичных причин конфликтов, относящихся к этой группе, является внутригрупповой фаворитизм, т.е. предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп.
Личностные факторы конфликтов обусловлены особенностями психики человека (степени ее возбудимости, эгоцентризма, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценки и т. п.) .
Нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель и его действия, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много «мелочей» и позволяет себе личные выпады, а также он является злопамятным и недоверчивым, всегда публично демонстрирует свои симпатии и антипатии.
Причинами конфликта могут стать также беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримого принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.
Многие конфликты возникают по вине руководителей, которые стремятся находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они превыше всего ставят личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти правильный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувства других людей порождают конфликт.
Итак, опираясь на представленные выше подходы, мы можем сделать вывод, что проблема причинности конфликтов в организациях имеет комплексный характер. Однако, большинство исследователей подчеркивают, что роль руководителя в конфликтных процессах очень значима, в связи с чем этот вопрос более подробно мы рассмотрим в следующем параграфе нашей главы.
Описанные типы объективных и субъективных причин конфликтов наиболее часто встречаются, однако они не исчерпывают всех возможных вариантов.
2. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРЕШЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ
Вслед за отечественной исследовательницей А.А. Русалиновой будем рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенносги взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».
Следует сказать, что изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый теоретический и эмпирический материал по этой проблеме. И поскольку научные представления о стиле руководства претерпели за указанный период значительные изменения, свое последующее изложение мы построим следующим образом: сначала остановимся на рассмотрении традиционных подходов к данной проблеме, а затем перейдем к анализу современных концепций.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны прежде всего с именем выдающегося немецкого психолога К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США, куда вынужден был эмигрировать из фашистской Германии, серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или анархический). Названия стилей по своей психологической сути отражали только характер принятия решений в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства сейчас нередко обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (см., например: Журавлев, 1979). Возникает вопрос, в чем же заключаются различия между ними?
Чтобы показать их более наглядно и вместе с тем сделать это достаточно лаконично, мы воспользуемся схемой, разработанной Г. М. Андреевой (1988). Она представляет собой двухмерное описание каждого стиля, включая его содержательную и формально-технологическую стороны, и приводится в табл. 1.( см.прил №..)
Если суммировать, исходя из таблицы, отличительные признаки каждого стиля, то можно, очевидно, сказать о них следующее. Для авторитарного (директивного) стиля характерно жесткое единоличное принятие руководителем всевозможных касающихся группы решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Нейтральный (попустительский) стиль означает полную отстранённость руководителя от дел коллектива. Попутно замечу, что исследователи в основном занимались изучением двух стилей руководства: авторитарным и демократическим.
Мы полагаем, что в жизни большинство людей сталкивались с проявлениями всех этих стилей. Однако следует учитывать, что далеко не всегда они выступают в чистом, «академическом» виде.
Запреты без снисхождения, с угрозой.
Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме).
Определяются лишь непосредственные цели, дальние - не известны.
Демократический (коллегиальный) стиль
Распоряжения и запреты с дискуссиями.
Позиция руководителя - внутри группы.
Мероприятия планируются не заранее, а в группе.
За реализацию предложений отвечают все.
Все разделы работы не только предлагются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
Позиция руководителя - незаметно в стороне от группы.
Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.
Во-первых, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя далеко не совпадают между собой. Например, когда авторитарный руководитель внешне ведет себя достаточно демократично, либо наоборот, вполне демократичный по своему содержанию руководитель внешне выглядит автократом.
Во-вторых, в «чистом» виде тот или иной стиль руководства в какой-то конкретной ситуации организационной жизни может не быть не эффективным, поскольку обусловлен рядом социально-психологических факторов, таких как: спецификой наличной ситуации, своеобразием решаемых задач, квалификацией и сработанностью членов коллектива, их личностными особенностями и т. д.
Совершенно очевидно, например, что ситуации, характеризующиеся экстремальностью условий, даже от очень демократичного руководителя потребуют жесткости в управлении группой. В то же время спокойное течение событий способно побудить авторитарного руководителя к более «мягким» формам руководства. Ясно также, что для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, большой опыт совместной работы и достаточный уровень сплочения, потребуются иные методы и формы управления, нежели в том случае, когда руководитель взаимодействует с людьми, чьи индивидуальные и групповые показатели носят диаметрально противоположный характер.
Исследователи отмечают, что однозначно судить о том или ином стиле руководства достаточно сложно, поэтому существует необходимость выделения четких критериев, так такой-то выделяет критерий групповой эффективности.
Вопрос о связи стилей руководства с групповой эффективностью (в различных исследованиях чаще всего брались такие ее параметры , как продуктивность группы и удовлетворенность ее членов трудом [Андреева Г. М., Социальная психология. Учебник. 2003]) был поставлен уже в экспериментах К. Левина, а затем рассматривался, во многих последующих работах. Как правило, демократическое и авторитарное руководство имеют своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, преимущество здесь - за демократаческим стилем руководства. Причем если учесть содержание переменной «удовлетворенность трудом» отмечается, что преимущество это очень значительно.
Так же исследователи отмечают, что директивные методы руководства в определенных ситуациях все же становятся наиболее эффективными и уместными, нежели какие-либо другие.(в армейских коллективах,в экстримальных ситуациях и др.)
Руководителю необходимо иметь в виду и еще один важный момент. Люди, с которыми он работает, весьма различны по своей культуре и взглядам на жизнь. И в силу этого их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться далеко не однозначной (см: Кричевский, Рыжак, 1985). В частности, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче навязать ему жесткий управленческий стиль и даже, более того, вызвать удовлетворение этим стилем.
Кроме того предпочтение людьми определенного управленческого стиля может быть вызвано их принадлежностью к тому или иному личностному типу. Возьмем, к примеру, так называемый авторитарный тип личности, характеризующийся политическим и религиозным консерватизмом, эмоциональной сухостью, неприятием гуманитарных ценностей, противодействием переменам, тяготением к власти и т. п. (Adomo et al., 1950). Из литературы (Stogdill, 1974) известно, что люди подобного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей директивного стиля, испытывая удовлетворение от их действий.
Таким образом, мы можем сделать вывод, что руководителю необходимо уметь гибко использовать те или иные стили управления. Вопрос о том, в каких именно элементах управленческой деятельности наиболее желательны черты того или иного стиля становится наиболее интересным и актуальным при рассмотрении вопросов, связанных с эффективностью управления организацией в целом, и эффективность управления конфликтами в организации в частности.
Выше подчеркивалось, насколько важно руководителю уметь гибко использовать соответствующие стили. На наш взгляд, должны существовать некие ключевые элементы организационной практики, возможно, тесно сопряженные с определенной менеджерской ролью, в отношении которых от руководителя требуется немалая твердость и, если так сложатся обстоятельства, директивность.
организационный конфликт руководитель анкетирование
2.2 Руководитель в разрешении организационных конфликтов
Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в той части организации, которой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступными ему средствами. Поэтому управление конфликтами является одной из функций руководителя. Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
Межличностные методы или стили поведения в конфликте;
Ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
1. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.
Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку. [Автор: Татьяна Павловна Aвдyлoвa, кандидат психологических наук, доцент кафедры возрастной психологии Mосковского государственного педагогического университета. Выражение чувств и «я-высказывания» http://www.elitarium.ru/2011/05/03/vyrazhenie_ja_vyskazyvanija.html]
2. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.
Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции
Конфликтологическая компетентность руководителя, как фактор повышения эффективности работы организации курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Контрольная работа по теме Показатели качества субпродуктов
Любовь И Смерть Всегда Вдвоем Сочинение
Реферат по теме Тайные ордена Масоны
Реферат: Україна в умовах сталінського тоталітарного режиму Історія держави і права
План Эссе По Высказыванию Бакунина
Вид Итогового Сочинения По Литературе 11 Класс
Реферат по теме Смысл жизни и талант
Реферат: История экономики 7
Контрольная работа по теме Вживання методів кількісної дії факторів для оцінки діяльності підприємства
Сочинение По Тексту Лиханова О Доброте
Учебное пособие: Криминология
Реферат по теме Правоохранительные органы. Следственный комитет
Курсовая Работа На Тему Порівняння Чорного Та Червоного Морів
Доклад: Опера Пьетро Масканьи "Сельская честь" (Cavalleria Rusticana)
Шпаргалка: Информатика. Тестовые задания. Кузнецов Chapter5
Реферат: Экономический кризис в России в 1900-1903 . Скачать бесплатно и без регистрации
Доклад по теме Приход Гитлера к власти
Дипломная работа по теме Особенности понимания художественных произведений детьми с нарушениями интеллекта
ФOPMAT: WinWord 6
Новые Виды Ресторанов Реферат
Безробіття та його рівень в Тернопільській області за 2006-2011 роки - Менеджмент и трудовые отношения контрольная работа
Адміністративні провадження - Государство и право контрольная работа
Европейский Союз: особенности формирования, этапы и перспективы развития - Международные отношения и мировая экономика курсовая работа