Кому в коллективе можно доверять?

Егор Глухов, специалист по управлению персоналом

Можно сколь угодно тщательно просчитывать вероятность события или риска, но, в конце концов, приходится ставить точку и принимать решение, даже если нет стопроцентной уверенности в результате. Это касается всех сфер менеджента, начиная от приема на работу — мы выбираем среди кандидатов — и заканчивая подписанием договора о стратегическом партнерстве с другой компанией. Большинство управленческих решений упирается в проблему доверия. Руководитель, порой, и сам не может объяснить, почему он поступил так, а не иначе. Иногда он недоумевает, по прошествии некоторого времени, как так получилось, что человек, на которого он надеялся, подвел и поставил под угрозу выполнение проекта, задачи или чуть не загубил компанию. С другой стороны, тотальное недоверие, неспособность делегировать, поручить, наделить полномочиями наносят вред. Руководитель, не верящий тем с кем работает, создает атмосферу подозрительной нервозности, подавляет здоровую инициативу и предельно бюрократизирует процессы.

Найти здоровый баланс нелегко. Как правило, все рекомендации делаются постфактум и не выходят за рамки очевидного. Руководителю, допустившему ошибку, говорят, что он слишком доверчив, а тому, кто не способен полагаться на других, говорят, что ему не хватает доверия. Чтобы во всем это разобраться, обратимся к психологии.

Из чего складывается доверие

Почему вообще возникает проблема доверия? Потому что мы не можем полностью контролировать действия другого человека. Петр Штомпка, польский социолог, определяет доверие так: «доверие является залогом, принимаемым на будущие неуверенные действия других людей»[1]. Мы так или иначе доверяем людям. К примеру, мы рассчитываем на то, что придем вечером домой и у нас будет электричество, что в день зарплаты нам выплатят все положенные деньги, что врач правильно поставит диагноз и выпишет «правильные» лекарства.

Петр Штомпка выделяет 3 аспекта доверия:

1. Отношения. «Доверие… можно трактовать как отраженную честность других, такую, как ее видит субъект, оказывающий доверие. В этом случае основы доверия… сводятся к определенным знаниям, информации, полученной о партнере. Эти знания могут быть правдивыми или ложными, верными или неверными. Вероятность правильного применения доверия увеличивается с ростом количества и разнородности правдивой информации о партнере. Без таких знаний доверие слепо, а вероятность того, что им воспользуются, — велика».

2. Личность. Это психологические особенности человека, формирующие склонность оказывать или не оказывать доверие. Они связаны с прошлым опытом общения в семье, школе, других социальных группах.

3. Правила культуры. Культурные предписания подталкивают нас доверять одним и не доверять другим людям.

Разберем первую составляющую - отношения. Как обычно мы определяем доверять человеку или нет? Мы можем опираться на обещание. Например, человек предлагает нам приобрести какую-то вещь и обещает, что она не сломается. Еще можно положиться на человека, если понятна его мотивация. Так, например, мы доверяем незнакомому водителю, который обещает нас довезти до нужного пункта назначения, потому что его интерес очевиден — он хочет получить деньги. Кроме того, мы полагаемся на того, чей характер или личностные особенности знаем. Если известно, что человек педантичен, пунктуален, то, мы скорее поверим в него, чем в случае, если он несобран, постоянно опаздывает, путается, суетится. Имеет значение и статус. Чем больше знаков статуса — дипломов об образовании, дорогих вещей, сертификатов, тем больше доверия. Ну и, наконец, мы больше расположены к человеку, если он чем-то похож на нас — происходит из той же среды, вырос в том же городе, имеет такие же увлечения и т. д.

Все эти критерии доверия не являются надежными. Обещания, как известно, повсеместно нарушают по объективным и не очень причинам — как в личных, так и в деловых отношениях. Знание мотивации человека тоже не является надежным критерием. Во-первых, мы можем не знать скрытых мотивов, во-вторых, люди меняются. Зная личностные черты, у нас, конечно, появляется больше определенности, но для того, чтобы понять человека так, чтобы делать прогнозы, нужно время.

Штомпка выделяет два вида надежности: внушенную и имманентную. Внушенная основывается на всем вышеперечисленном: обещании, знании характера, понимании мотивации. Имманентная, то есть внутренняя, присущая, «врожденная» строится на других свойствах.

Одно из таких свойств - репутация, это оцененная жизненная история, «послужной список» в самом широком смысле. На наш взгляд, тут хорошо подходит понятие игрового рейтинга, как в компьютерных играх. Игрок получает баллы за различные действия. Победил монстра — получил 10 очков, разгадал задачку — еще 5 и так далее. Задачи имеют разную ценность. В жизни то же самое. Имеешь высшее образование — плюс 5, закончил вуз с красным дипломом — еще пара баллов, есть влиятельные знакомые — еще несколько. Мы ориентируемся на достоверные сведения о том, где человек учился, работал, с кем знаком, как вел себя в прошлом. Подтверждают репутацию либо непосредственное знание о человеке (мы знаем, что представляет собой каждый член семьи), либо отзывы других (правда ценность такой информации зависит от репутации уже информатора) и такие символы успеха как доход, звания (научные, военные), уровень квалификации и т.д.

Результаты и достижения. Речь идет именно о текущих успехах человека. Мы не можем оценить, насколько хорошим специалистом является кандидат, и либо верим ему на слово (это обещание, внушенная надежность), либо просим что-нибудь исполнить, сделать, отремонтировать, вынести экспертное мнение. Тесты, экзамены, демонстрация портфолио направлены на определение текущего уровня компетенций. Если у нас есть адекватные инструменты измерения, измеряющие именно те параметры, которые нам нужны, мы можем определить, в какой сфере можно положиться на человека.

Образ человека — это внешне наблюдаемое поведение. То, как он выглядит, во что одет, как разговаривает, насколько убедителен, обходителен, уверен, насколько его действия соответствуют ситуации. Сюда же относится и круг общения, невербальные проявления — скован ли он или расслаблен, выглядит агрессивным или нет. В общем, все то, что называют имиджем. Его можно заработать, а подделать сложно. Конечно, есть специальные случаи, когда имидж конструируют. Так, например, делают разведчики или политики, когда, человеку, фактически, создают новую личность. Но это нелегко и требует вовлечения других людей, которые помогают создать «легенду», тренируют, обучают, исследуют окружение, куда будет внедрен агент.

Ошибки

Основные ошибки, которые допускают при определении уровня доверия следующие:

1. Опора на внушенную, а не имманентную надежность. То есть, когда руководитель решает довериться человеку, основываясь не на репутации и достижениях, а, например, поверив на слово или основываясь на личных симпатиях.

2. Недооценка репутации рекомендателей — тех, кто ручается за человека. Так, стремление получить хоть какую-то информацию о человеке вынуждает обращаться к непроверенным источникам.

3. Неправильное объяснение поведения — человек может волноваться, но волнение интерпретируют как неуверенность и ему автоматически не доверяют, другой ведет себя агрессивно-напористо, это воспринимается как смелость, в итоге ему ошибочно доверяют.

4. «Перенос» достижений на другие сферы. Человек может быть хорошим спортсменом и даже иметь достижения, или, например, реализовать себя в хобби (играть на музыкальных инструментах), но это не значит, что он хороший бухгалтер.

Внешние факторы, усиливающие доверие

В организации должны быть такие механизмы, чтобы сотрудники были не заинтересованы нарушать обещания. Во всем мире существуют законы, направленные на то, чтобы тот или иной человек не мог злоупотребить доверчивостью других. Так, вступление в брак, помимо расширения прав, влечет за собой обязанности. Его нельзя расторгнуть просто так, не обеспечив детей, не разделив имущество и т. д.

В компании должны быть правила. Если сотрудник подвел — не приехал на деловую встречу, допустил грубую ошибку при работе с клиентом, потратил деньги предприятия неправильно, значит, он злоупотребил доверием. Он должен понимать, что ему предстоит компенсировать нарушение. Дело даже не в размере вреда, а в том, что он подверг сомнению саму идею доверия.

К сведению

Вот что пишет по этому поводу Нассим Талеб, американский трейдер: «...получая преимущества, вы обязаны подвергнуться риску – и не заставлять других платить за ваши ошибки. Если вы навязываете риск другим и они страдают, вы должны за это заплатить. Вам следует обращаться с другими так, как вы хотите, чтобы обращались с вами; аналогично вам следует разделять ответственность за происходящее – честно и на равных. Если вы высказали мнение и кто-то принял его во внимание, у вас появляется моральное обязательство столкнуться с последствиями»[2].

Конечно, в производственных отношениях надо учитывать не только ошибку, но и контекст и цель — она ведь могла возникнуть не умышленно, а по незнанию или в результате других обстоятельств, в том числе из-за неправильных действий других людей. Правила могут быть формализованными и неформальными — в любом случае, человеку должно быть невыгодно их нарушать. Иногда для сотрудника большие последствия имеет не лишение премии или отсутствие перспектив карьерного роста, а молчаливое неодобрение коллектива.

Помимо правил есть еще одно обстоятельство. Подчиненные учатся у руководства, они подражают ему. Если начальник воспринимается ими как человек с внутренней моралью, принципами и правилами, то они сами становятся такими и чем дольше работают в компании, тем больше похожи на него. Другими словами, чем меньше руководитель сам злоупотребляет доверием, тем меньше он сталкивается с недоверием подчиненных. Самодисциплина и личная ответственность ключевых сотрудников компании является важнейшим фактором, создающим основу доверия.

[1] Штомпка П. Доверие — основа общества — М.:Логос, 2012

[2] Талеб Н.Н. Рискуя собственной шкурой. Скрытая ассиметрия повседневной жизни — ООО «Издательская группа «Азбука-Аттикус», 2018

Ознакомиться со статьями номера Вы можете на нашем сайте www.sec-company.ru

🛡 Идет подписка на издания ИД «Советник» , 2025 г.г.

Также Вы можете оформить подписку на наши издания в редакции на любой период с предоставлением полного пакета документов для бухгалтерии:

- по тел.: +7(977) 953-20-53, +7(499) 404-21-71

- e-mail: podpiska@sec-company.ru

При оформлении годовой подписки - Вы уже сейчас сможете читать вышедшие номера за все года в формате "Доступ к электронным журналам".

Ознакомиться с условиями ПОДПИСКИ

☄На нашем сайте www.sec-company.ru вы найдете много интересной и полезной информации в разделах "ПОЛЕЗНОЕ ", "Публикации " и "Новости ".

🔔Подписывайтесь на ТГ-канал Клуб "Директор по безопасности"

Кому в коллективе можно доверять?

Report Page