Когда S&OP не работает

Проблема, которую узнаёт почти каждая компания

Картина знакома многим:

• продажи жалуются, что «нет товара — теряем клиентов»;

• производство раздражено постоянными изменениями планов;

• финансы видят рост запасов и замороженные деньги;

• логистика работает в режиме тушения пожаров;

• а ответственность за результат «размазана» между функциями.

В итоге компания живёт в режиме постоянной реакции:

то дефицит, то излишки, то срочные корректировки, то объяснительные.

При этом почти везде звучит одно и то же решение:

«Нам нужен S&OP».

Но спустя полгода после старта выясняется, что:

• совещания есть,

• отчёты есть,

• прогнозы есть,

а управляемости — нет.

Почему так происходит? И что на самом деле стоит за работающим S&OP?

⸻

S&OP — это не про прогноз. Это про управленческие решения

Ключевая ошибка — воспринимать S&OP как инструмент повышения точности прогноза.

Прогноз по определению неточен.

Он всегда гипотеза о будущем, а не истина.

Суть S&OP — не в том, чтобы «угадать цифру», а в том, чтобы компания умела принимать согласованные решения в условиях неопределённости.

Настоящий S&OP начинается в тот момент, когда:

• продажи объясняют, почему спрос отклонился от ожиданий;

• операции показывают реальные ограничения и возможности;

• финансы оценивают последствия разных сценариев;

• руководство принимает решение, какой вариант движения вперёд является приоритетным.

Именно в этой точке S&OP превращается из отчётного ритуала в управленческий инструмент.

Если решений нет — это не S&OP, а обсуждение цифр.

Почему S&OP чаще всего «умирает»: три системные причины

1. Ответственность за прогноз «размазана»

Во многих компаниях прогноз вроде бы есть, но за него никто не отвечает.

Продажи говорят:

«Это не прогноз, это просто план».

Планирование говорит:

«Мы считаем, что нам дали».

В результате прогноз существует формально, но не управляется.

Методологически корректный подход:

• прогноз — это зона ответственности коммерции;

• планирование обеспечивает методику, аналитику и процесс;

• точность прогноза — предмет регулярного управленческого обсуждения.

Речь не о наказаниях, а о зрелости управления.

На практике, когда прогноз становится частью управленческого контура (в том числе системы мотивации), его качество растёт не за счёт «магии», а за счёт внимания и дисциплины.

2. Процесс запускают «снизу», без согласования «сверху»

Очень частая ошибка: S&OP пытаются внедрить силами экспертов или среднего менеджмента цепи поставок. 

Но зрелый S&OP — это не только операционный, но и управленческий процесс в компании.

Если генеральный директор или финансовый директор не участвуют в принятии итоговых решений, процесс неизбежно превращается в формальность.

По моей методологии верно следующее:

• S&OP отвечает на вопросы рисков, денег и приоритетов;

• значит, он должен быть встроен в управленческий цикл через операционный циклический процесс;

• а значит, иметь уровень обсуждения  топ-менеджеров на последнем шаге.

Без этого зрелый S&OP процесс не сможет полноценно выполнять свою функцию — балансировать интересы бизнеса.

3. Начинают с автоматизации, а не с процесса

Одна из самых дорогих ошибок — покупка системы «на вырост».

IT часто воспринимается как решение проблемы, хотя на практике система лишь отражает то, что уже существует в управлении.

Если:

• нет согласованных ролей,

• нет регулярного цикла,

• нет решений,

• нет дисциплины,

то автоматизация просто закрепляет хаос в цифровом виде.

Правильная последовательность всегда обратная:

1. Понять логику процесса

2. Пройти несколько циклов вручную

3. Зафиксировать, какие решения реально принимаются

4. И только потом автоматизировать то, что создаёт ценность

Как понять, на каком уровне зрелости вы находитесь

Упрощённая шкала зрелости S&OP / IBP:

Уровень 1.

Каждое подразделение живёт по своему плану.

Уровень 2.

Есть прогноз продаж, но он не связан с возможностями и ответственностью.

Уровень 3.

Проводятся регулярные встречи, обсуждаются расхождения и ограничения.

Уровень 4.

Руководство утверждает единый операционный план на горизонт от 3 месяцев и выше.

Уровень 5.

План увязан с финансовыми показателями (P&L, cash flow) и используется как инструмент управления.

Если вы на уровнях 1–2 — автоматизация не даст необходимого эффекта.

Но для понимания нужного уровня зрелости лучше обратиться к профессионалам или экспертам в отрасли. А также можно пройти мой авторский курс ДПО по ИБП в рамках РЭУ. 

Запись по ссылке ниже:
https://do.rea.ru/povyshenie-kvalifikatsii/integrirovannoe-planirovanie-i-upravlenie-izmeneniyami-v-tsepyakh-postavok

Что можно сделать уже сейчас: 3 практических шага

1. Назначьте владельца S&OP

Не «из цепочки поставок», а человека с мандатом координировать функции и выносить вопросы на уровень руководства.

2. Проведите диагностическую встречу

Задайте один простой вопрос:

«Если спрос вырастет на 30% в следующем месяце — что именно мы будем делать?»

Ответы быстро покажут реальные ограничения системы.

В случае необходимости глубокой проработки важно обратиться  к экспертам с готовой оценкой зрелости процессов. 

3. Привяжите S&OP к реальной боли

Например:

• уровень сервиса,

• рост запасов,

• дефицит,

• оборачиваемость,

• финансовый результат.

S&OP работает только тогда, когда решает конкретную управленческую проблему.

Поиск боли и индивидуальная дородная карта по внедрению S&OP также решается на моем авторском курсе по ИБП. 

S&OP - это не столько про цифры, сколько про доверие

В нестабильной среде выигрывают не те, у кого «самый точный прогноз»,

а те, кто умеет быстро и согласованно принимать решения.

S&OP — это про культуру управления:

• где ошибки не прячут, а разбирают;

• где функции понимают влияние своих решений;

• где будущее обсуждается заранее, а не постфактум.

Именно так появляется устойчивость, гибкость и управляемый рост — даже тогда, когда рынок ведёт себя непредсказуемо.

Автор:

Валентин Толкунов

Эксперт по интегрированному бизнес-планированию (IBP)

Практик внедрения S&OP и IBP в FMCG, фармацевтике, промышленности и дистрибуции

Преподаватель и независимый консультант

SCM Марафон · Совет профессионалов по цепям поставок (СПЦП) scmpro.ru