Классификация Инновационных Стратегий Реферат
Классификация Инновационных Стратегий Реферат
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
Реферат по предмету «Инновационный менеджмент»
На тему: «Инновационные стратегии организации»
1.Понятие и значение инновационной стратегии 3
2.Цели и эффективность инновационной деятельности 8
2.1 Цели инновационной деятельности 8
2.2 Эффективность инновационной деятельности 10
3.Виды стратегий в инновационном менеджменте 14
3.1 Стратегия технологического менеджмента 15
3.3 Маркетинговые инновационные стратегии 20
Список использованных источников 23
1.
Понятие и значение инновационной стратегии
Инновационная стратегия - это ведущая функциональная стратегия высокотехнологичного предприятие являются базой общей стратегии и одновременно - основным условием конкурентоспособного развития предприятия. Инновационная стратегия предполагает формирование цельного сбалансированного комплекса мероприятии по продуктовой и технологической модернизации производства, изменению его организационной структуры, применение новейших управленческих технологий и целенаправленному встраиванию нововведений в сложившуюся культуру организации.Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Основные компоненты инновационной стратегии - это стратегия инновационного продукта; стратегия инновационной технологии; стратегия управления знаниями» .
В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.
последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;
перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;
долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;
взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.
инновационная стратегия организаций — это:
• программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;
• концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);
• целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.
Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).
инновационные стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.
Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.
Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.
Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.
К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:
- использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;
- коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;
- лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.
Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:
- интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;
- эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;
- непрерывное организационное обучение;
- эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;
- управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.
Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:
- повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);
- повышение инвестиционных рисков проектов;
- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);
- усиление противоречий интересов и подходов к управлению у руководства организации.
Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.
Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.
Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.
2.Цели и эффективность инновационной деятельности
2.1 Цели инновационной деятельности
Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации.
Общая цель должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
Общая цель организации должна учитывать:
· основное направление деятельности фирмы;
· рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
· культура организации, ее традиции, рабочий климат.
При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами
фирмы и какие потребности она может удовлетворить.
После постановки общей цели осуществляется второй этап конкретизация целей.
Могут быть определены следующие основные цели:
1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли
2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии).
4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия
некоторых моделей с производства и др.).
5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение
собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).
6. Производственные мощности, здания и сооружения.
технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.
8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. (Открыть филиал фирмы в определенном регионе).
9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).
Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих
1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных
измерителях(денежных, натуральных, трудовых).
2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее
достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).
Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.
4. Цели не должны отрицать друг друга.
Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и
-оцениваются изменения, происходящие или те которые могут произойти в планируемом периоде;
-выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
-исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.
Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное
влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой-
экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.
Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо
выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка объемы продаж, цели и т.д.).
Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:
1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке;
приемы продвижения товаров и т.п.).
2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.
3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках
соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий
конкурентов и наметить пути противодействия.
Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение
их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать
К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие
и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в
ситуации, образовательном уровне и др.
Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и
слабых сторон в деятельности фирмы.
Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических
исследований. По мере вовлечения в процесс
принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.
Жизненный путь новшества может развиваться по одному из трех путей: накопление в организации, превращение в организации в инновацию, продажа как товара.
Эффективность инновационной деятельности организации выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночной экономики не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инновационного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов.
К системе показателей предъявляются следующие требования:
- показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара.
- показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности организации.
- показатели должны опираться на данные по конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период.
- важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами.
- показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана организации.
- показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации.
- проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов, с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности организации.
Одним из основных показателей эффективности и стабильности функционирования организации является ее устойчивость.
Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта: экономический, научно-технический, социальный и экологический.
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли инновационная организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.
Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффективности То есть., экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения в инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта.
Если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска вложения инвестиций в инновации). Система показателей эффективности инновационной деятельности (см.схема 2.1)
Система показателей эффективности инновационной деятельности
Прибыль организации от инновационной деятельности (при соблюдении законодательства)
3.Виды стратегий в инновационном менеджменте
В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаимодействие между внешней средой, функционирующей системой (организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде). Стратегия это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий.(см.схема .1).
Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные
и пассивные.
Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим,
представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи.
Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства
и имитации.
Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию техн ологического лидерства.
В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.
Пассивные,
или маркетинговые,
инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга.
Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.
Крупные компании, использующие систему стратегического планирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществления инновационной деятельности по определенной схеме (или стратегии). По современным международным стандартам инновации являются постоянными при их осуществлении, как минимум, раз в 1- 3 года. Кроме того, для крупных компаний свойственно использование сочетания нескольких стратегических линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инноваций.
3.1Стратегия технологического лидерства
Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на путь лидерства компании инвестируют значительные средства в R&D, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании.
Выбор фирмой стратегии «технологического лидерства»- означает:
+ разработку новой технической идеи;
- осуществление мер по внедрению нового товара на рынок;
+ организацию постоянного тестирования «жизни-товара на рынке и проведение необходимых корректировок.
Результатом избрания данной стратегии становится составление маркетинговой программы по продукту, включающей в себя:
- товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику компании на данном рынке;
- анализ условий достижения безубыточности;
- бюджет процесса внедрения нового товара;
- контроль над ходом его выполнения.
Многие фирмы, избравшие стратегию «технологического лидера», трансформировались в ТНК, известные всему миру: ЗМ,
Intel
(«Интел»), Microsoft
,
Xerox
,
Ford
,
GE
,
Federal
Express
.
Новаторывторогопоколения: Sinclair, Osboume
и Apple, Advanced Memory Systems
и Gene-tech.
Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные преимущества.
Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд негативных моментов. Во-первых, в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с которой имеют дело, лидеры, связана с тремя основными проблемными сферами: технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фундаментальные и прикладные исследования оказываются убыточными в силу невозможности коммерческого использования результатов R&D. Безусловно, даже коммерциализированные научно-технические знания накапливаются и формируют научную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в достаточно сложную финансовую ситуацию.
Рыночная неопределенность
связана со сложностью прогнозирования покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Компании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных потребительских центров тестирования новой продукции и проведения пробных продаж. Однако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реакции у компании появляется несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под новые требования потребителей. Компания может выбрать новый целевой рынок для новинки. И наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ресурсов и ведет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства.
Третья проблемная сфера связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также возможными изменениями макроэкономических факторов. Компания-новатор должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции, причем конкуренты будут находиться в более выгодных условиях, так как смогут учесть маркетинговые ошибки лидера и предложить рынку у совершенство ванный продукт. Снизить степень зависимости от конкурентов компания технологический лидер может путем лицензирования, установления стандартов качества и формирования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что касается факторов макросреды, то риск их изменения присущ инновационной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом снижения негативных последствий изменений в макроэкономической ситуации, законодательном регулировании и социальной среде является формирование широко диверсифицированного бизнес-портфеля компании.
Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического лидера». Важным моментом является тот факт, что «последователи» выпускают не точную копию продукции «лидера», а ее дифференцированный улучшенный вариант. Именно поэтому компания, избравшая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта «Последователи» также обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой продукции за счет гибкости и экономии на масштабах. Эти фирмы используют уникальный опыт в области маркетинговой деятельности, что позволяет своевременно сканировать внешнюю среду, превращать маркетинговые просчеты лидеров в свои конкурентные преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха стратегии «следования за лидером» является узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что позволяет очень быстро коммерциализировать новинку.
Избрание данной стратегии многими крупными технологическими компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются «лидеры».
Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области продвижения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим руководством компании стратегии «копирования». Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и коммерциализации нового товара либо «лидера», либо «последователя» и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют новые факторы для повышения рентабельности производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адаптированной производственной базы.
Стратегии «зависимости» и «усовершенствования»
Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологическим, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости
фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые соответствующие уровню технологий стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на государственном субсидировании, или малым фирмам в сфере услуг.
Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости.
3.3 Маркетинговые инновационные стратегии
Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях и/или модифицировании товара, то есть с незначительным усовершенствованием продукта без изменения базовой технологии его производства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие фирмы используют изолированно маркетинговые инновационные стратегии. Как правило, компания применяет комплексную систему сочетания активных инновационных стратегий и маркетинговых инноваций как по отношению к новому продукту, так и в рамках основного ассортимента.
важных аспектах пассивных инновационных стратегий
Условно маркетинговые инновационные стратегии
можно разделить на несколько групп по областям их применения:
- новая дифференциация продукта (и соответственно ее репозиционирование);
- инновации в области ЗР place, price, promotion (сбытовая, ценовая и коммуникационная политика).
Многие фирмы добиваются значительного повышения конкурентоспособности компании в целом за счет постоянных нововведений в этих областях маркетинговой деятельности.
При написании данного реферата были описаны понятие и значение инновационной стратегии предприятия, цели и эффективность инновационной деятельности и виды стратегий в инновационном менеджменте. Стратегия это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий
Стратегии в инновационном менеджменте делятся на виды
♦ маркетинговые инновационные стратегии.
В зависимости от поставленных на предприятии задач, направленных на улучшение видов и методов для выпускаемой продукции на предприятии, используется тот или иной вид стратегии.
При выполнении данного реферата были сделаны следующие выводы
Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов.
Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического лидера».
Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях и/или модифицировании товара, то есть с незначительным усовершенствованием продукта без изменения базовой технологии его производства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие фирмы используют изолированно маркетинговые инновационные стратегии. Как правило, компания применяет комплексную систему сочетания активных инновационных стратегий и маркетинговых инноваций как по отношению к новому продукту, так и в рамках основного ассортимента.
1. Инновационный менеджмент. Учебник. / Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горкинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 382 с.
2.Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: ИНФА-М, 2007. – 295 с.
3.Основы инновационного менеджмента. Учебник для ВУЗов. 2-е изд. преобр. и доп. / Е.С. Барютин, С.В. Валдайцев, А.В. Васильев и др.; Под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М.: Издательский дом «Экономика», 2004. -518 с.
4.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов.
5-е изд.- Спб.: «Питер», 2007-448 с.
5.Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов.
М.: Издательский дом «Питер», 2006.-384 с.
Банк рефератов содержит более 364 тысяч рефератов , курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: истории, психологии, экономике, менеджменту, философии, праву, экологии. А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому.
Название: Инновационные стратегии организации
Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: реферат
Добавлен 07:23:34 26 июня 2011 Похожие работы
Просмотров: 5148
Комментариев: 14
Оценило: 2 человек
Средний балл: 5
Оценка: неизвестно Скачать
Реферат : Инновационные стратегии организации - BestReferat.ru
Инновационные стратегии . Реферат . Менеджмент. 2015-05-17
Инновационные стратегии предприятия | Реферат - бесплатно
Классификация инновационных стратегий - Инновационный ...
Классификация инновационных стратегий
Контрольные Работы По Русскому Крылова Гдз
План Сочинения Осенний День Сокольники
Он Растяпа Этот Вовка Сочинение 15.3 Авторитет
Сочинение В Чем Заключается Настоящая Дружба
Реферат На Тему Правила Выполнения Утренней Гимнастики