Кейс про сложный выбор

Кейс

Было два проекта. Мы планировали их делать друг за другом. Оба одновременно взять не смогли, не хватало рук. И вот когда первый уже подходил к концу, мы получили дополнительные задачи по нему и новые сроки, к которым не были готовы. По второму проекту формальных договорённостей не было, но мы обещали второму заказчику начать в определенный момент.

Перед руководителем проекта встал сложный выбор, он раньше с подобным не сталкивался. Ему кажется, что нельзя не доделать первый проект, но с другой стороны нас ждёт другой заказчик. Показалось, что нужно действовать быстро. В итоге мы поспешно оценили все доработки и быстро согласились продолжать работу над первым проектом.

Стали думать, как преподнести второму заказчику неприятные новости в виде факта, что мы задерживаемся на 2 недели. При длительности проектов в 2-4 недели это существенно.

Как можно было поступить иначе?

Решение

Первое, что нужно сделать в такой ситуации: остановиться и успокоиться, создать себе условия, чтобы спокойно всё обдумать.

Дальше рассуждаем:

1. Мы действительно должны согласиться на новые условия по объёму и сроку? Изначально нам поставили конкретную задачу, назвали сроки, мы их приняли и назвали стоимость. Мы договорились с клиентом и выполнили эти условия. Все изменения — это новые условия, и мы можем их обсуждать, также учитывая и свои интересы.

2. Мы можем взять не все новые требования, а только часть с максимальным приоритетом? Можно что-то упростить или сделать иначе чтобы сократить сроки решения? Можно выделить больше времени? Нужно выйти за пределы, сформулированные заказчиком. Подумать, как ещё можно получить требуемую ценность.

3. Второй проект может подождать? На сколько можно сдвинуть его сроки? Важен момент начала или всё же завершения проекта?

4. Сколько будут стоить доработки в первом проекте? А сколько мы можем заработать за аналогичный период на втором проекте?

5. Как возможные варианты решений отразятся на сотрудничестве с обоими заказчиками в долгосрочной перспективе, нашей репутации, повторных продажах?

6. Точно ли нельзя взять в работу оба проекта параллельно? Например, доделывать первый, растянув срок на доработки или сократив объём, а параллельно запускать работу по второму. Есть ли другие специалисты под эти задачи? Если их не было в момент первоначального планирования, кто-то мог уже освободиться.

Продолжаем «не торопиться» и берём паузу на анализ у первого заказчика. Говорим, что это существенные незапланированные корректировки, на которые мы не рассчитывали. У нас есть следующий проект в очереди, который мы планировали запускать в работу с 14 июня. Нам нужно немного времени на анализ, сколько у нас есть ресурсов, чтобы довести задачу до конца. Корректировки в любом случае потребуют дополнительный бюджет. На текущий момент это Х денег и У дней. Просим сориентировать, приемлемы ли это ограничения.

Пока первый заказчик думает, можно спросить у второго, есть ли у него для нас задачи с 14 июня. Какие, какого объёма? Можно двигать дедлайны или начать позже? Объяснить, что мы сейчас оцениваем свои силы и хотим понять, как обеспечить его проект необходимой командой.

Важно. Поговорить нужно с обоими. Какое бы решение не было выработано в итоге, оно не должно быть просто фактом без предварительной консультации с заинтересованными сторонами. Больше всего огорчает людей отсутствие контроля (или как минимум иллюзии его наличия).

***

А дальше нужно действовать исходя из ответов заказчиков. Могут быть разные варианты и приоритеты. Например:

1. Если первый заказчик готов выделить нам достаточный бюджет, только бы мы доделали проект, а второй пока думает и разгоняется, значит надо сконцентрироваться на первом проекте.

2. Если второй готов уже сейчас загрузить нас более интересными задачами, надо оптимизировать доработки по первому проекту.

Могут быть и другие варианты. Эти два продуманы в процессе ретроспективы событий.

В нашем случае мы нашли ещё одного свободного специалиста. Для него это непрофильные задачи, но мы смогли с ним начать второй проект, пока заканчивали первый.

***

Методика на самом деле не новая. Это практическая адаптация квадрата принятия решения (квадрата Декарта). Его суть в прогоне каждого вероятного решения по вопросам:

Что будет, если я это сделаю?
Что будет, если я это не сделаю?
Чего не будет, если это сделаю?
Чего не будет, если это не сделаю?

Не обязательно задавать вопросы из оригинального квадрата в лоб. Задача — посмотреть на ситуацию с разных сторон. Понять нюансы всех вариантов решений и отказа от них, а не только одного. Поставить под сомнения убеждения «так нельзя» (например, сказать кому-то «нет») и поискать пути решения задачи, а не способа сообщить о проблеме.

Часто именно зацикливание на плюсах и минусах первого пришедшего в голову решения мешает посмотреть на ситуацию шире, выйти за рамки поставленной задачи на уровень целей.