Кейс "Амбициозные" цели CEO"

Maxim Usenko

Итак, небольшая предыстория.

Мы взяли классический кейс из книги Р. Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия» и я попросил знакомых стратегов разобрать этот кейс с высоты своего опыта. Смотрим, что из этого получилось.

Кейс:

Вы получили наброски стратегии, которую на выходных «накидал» CEO*. Можете ознакомиться на слайде ниже. Представьте, что это может стать стратегией вашей компании, если Вы как-то не повлияете. Такие цели придумал CEO и позвал вас обсудить.

*CEO (Chief Executive Officer) - генеральный директор.

Вопросы:

1. Как вы охарактеризуете такую стратегию?

2. Ваши действия?

3. Как бы вы «продали» изменения CEO?

Вадим «@Borstsch» Михалевский, стратег, исследователь стратегии, автор телеграм-канала https://t.me/thestrategy

Вадим, уверен, что кейс тебе знаком. Расскажи, как бы ты действовал в такой ситуации?

1.   Как ты охарактеризуешь такую ситуацию?

Анализируя такие общие и контекстно-сложные вещи, как политические заявления СЕО (а публичная стратегия крупной организации — всегда политична), стратег должен помнить тот факт, что стратегия никогда не существует в вакууме.

Поэтому, данные заявления всегда сформированы сложным контекстом. Теми внешними к заявленным CЕО словам и смыслам детерминантами, которые задают форму и содержание данных сообщений.

И для того, чтобы выяснить, что же на самом деле значат данные заявления, и охарактеризовать стратегию, попробуем предположить данный контекст.

Анализируя высказывания СЕО с точки зрения формулировки адекватной стратегии, стратег скажет, что данные высказывания слишком общи, расфокусированы, манипулятивны; подвержены когнитивному “искажению позитивности” (positivity bias) — и в общем, нереалистичны.

Какой диагноз может предположить стратег исходя из анализа данной коммуникации?

Я опишу только один, наиболее, на мой взгляд, вероятный, из возможных вариантов (хотя, в голове верчу 2-4 возможных сценария):

Здесь может быть характерная для русскоязычной практики управления ситуация отрицательного стратегического отбора на лестнице высших управленческих кадров.

Как правило, в малых/средних организациях, живущих в нестабильных деловых контекстах, одна из основных ролей отдаётся практике агрессивных продаж.

Поэтому, способность продавать может стать тем неверным маркером, на основе которого “растёт”/продвигается специалист изнутри организации. И на базе которого, в конце концов, управляющая структура (совет директоров, инвесторы, собственник или комитет собственников) может отдавать предпочтение для выбора того или иного высшего управленца.

Проблема заключается в том, что в то время, как в вопросе роста продаж форма мышления и коммуникации, характерная для данного CEO, допустима и даже желательна — в вопросе стратегии она наоборот разрушительна.

Главная проблема СЕО-продажника в деле стратегии оказывается в том, что своим сотрудникам он по своей привычке также “продаёт” ситуацию — приукрашивает, мотивирует, очаровывает реципиента; скрывает отрицательные стороны и т.п. В то время, как для того, чтобы выстроить стратегию, сотрудникам наоборот гораздо важнее знать все настоящие минусы, “грязь”, “подводные камни” ситуации.

Иначе они оказываются в розовом тумане, декорациях, муляже, цель которого — продажа, ублажение коммуниканта. И который отгораживает людей от всех корневых, важных, болезненных, но живых, нюансов стратегического контекста.

2.    Что бы ты сделал?

Побыстрее избавился / ушёл из данного контекста.

3.    Как бы ты «продал» изменения CEO?

Никак. Как правило, в крупных устойчивых организационных системах, в которых все governing bodies в норме допускают подобную ролевую модель/функцию СЕО, организация уже выстроена довольно патологичным образом.

И основой “стратегии” такой организации является плоская/примитивная экспансивная/экстенсивная модель, направленная на “миопию продаж” и базирующаяся на "мотивации сотрудников".

В то время, как стратегия часто подразумевает намеренный, жёсткий отказ от генерации/роста продаж с целью фокусировки на внутреннем разбалансировании/патологиях организации.

Поэтому, именно напрямую данному СЕО стратегические изменения не продашь. Он в функциональной структуре организации живёт в абсолютно ином модусе восприятия и с совершенно иной целью.

Олег-Стратег, тьютор курса по бренд-стратегии в SETTERS.EDUCATION.  автор телеграм-канала https://t.me/nullastrategy 

Действительно, это не стратегия, а лишь цели компании. Стратегия же имеет в своем составе указание на барьеры и/или возможности, с которыми нужно работать для достижения целей.

1. Как ты охарактеризуешь такую стратегию?

Ну раз уж мы говорим о книге "Хорошая стратегия, плохая стратегия", то это явно плохая стратегия или её отсутствие.

2. Что бы ты сделал?

Не стал бы говорить, что это плохая стратегия. Постарался бы убедить руководителя в необходимости более детально изучить ситуацию и проработать план действий.

Вообще 20% это бодрый рост. Он возможен, когда компания маленькая, либо когда на рынке происходят какие-то структурные изменения. Даже SNICKERS в далеком 2006 после разработки бренд-стратегии и глобальной креативной рамки смог прыгнуть с 2,5% только до 15%.

3. Как бы ты «продал» изменения CEO?

Мы знаем, что по книге разработал эти цели достаточно туголобый босс, который переносит модель поведения футбольной команды на свою компанию. Сильное желание победить и упорные тренировки. В таком случае его не может переубедить ни один консультант по стратегии. Его может убедить только тот, кого он считает авторитетом. Поэтому либо мы находим такого человека, либо применяем стратагему «обмануть императора, чтобы переплыть море».

Подведем итоги. Здесь я обобщил выводы стратегов и свои:

1. Большая часть представленных целей - это уровень Видения (т.е. КЕМ мы хотим быть). Чтобы это стало ближе к стратегии, как минимум, надо найти ответы на вопрос: "КАК мы этого достигнем?". Если столкнулись с такими целями - не бойтесь их "заземлять".
2. Необходимо проверять цели на наличие "миопии", в т.ч. своей, стратегической. Мы можем занижать цели, либо делать их невыполнимыми, если не будем владеть достаточной информацией для постановки целей. Например, мы не знаем как растет рынок и конкуренты. Иногда и 20% в год может быть слабой целью. Или это может быть эффект "низкой базы" (разогнать показатели с 1 млн. руб. до 1,2 млн. руб. существенно проще, чем расти со 100 млрд $ до 120 млрд $).
3. Коммуникации и умение убеждать - как ни крути, очень важные инструменты стратега. Вопрос целесообразности усилий.
4. Обратил внимание, что Вадим и Олег сошлись в мнении, что долго переубеждать CEO будет крайне энергозатратно. Мысли Вадима близки к постулатам Сунь Цзы. Зачем лезть туда, где ты заведомо проиграл? А Олег предложил применить стратагему №1 "Обмануть императора, чтобы переплыть море". В общем, стратеги любят отсылки к работам, ставшим классикой стратегического мышления.
5. К любой ситуации можно применить любую из 36 стратагем*. Вопрос только в том, какая эффективнее.

*Если Вы еще не знакомы со стратагемами и трактатом Сунь Цзы "Искусство войны" загляните в нашу библиотеку.