👉 Кейс #26

Разбор от эксперта

👉Игорь:

Первый вопрос, который я бы рекомендовал задать себе всерьёз: а есть ли тут проблема?

Если ты видишь проблему в bus factor, его можно сделать равным 2, воспитав себе заместителя. Это правильно во многих смыслах, не нарушит сложившейся групповой динамики и, если компания иерархичная, впишется в её культуру.

Не всегда команда, которая берёт на себя ответственность за каждый чих и ломится вперёд не разбирая дороги — это правильно. Возможно это — ваш путь.

Если же культура компании или собственные убеждения толкают пойти иным путём — предстоит долгая дорога. И начать её стоит с изменения поведения одного человека, который всё спровоцировал: вас лично. Попробуйте быть ленивым и поощрять инициативное поведение.

- Когда тебе задают вопрос, подавите рефлекс ответить мгновенно. Сделайте паузу. Иногда человек сам находит ответ в этой тишине.

- На любой вопрос «Как нам сделать?» отвечай вопросом: «А какие у тебя есть варианты?». Никогда не принимай проблему без предложенных решений (желательно — минимум двух).

- Озвучь, что самостоятельное решение, принятое быстро, лучше идеального решения, которого ждали три дня от тебя. Да, они будут ошибаться. Твоя задача — не предотвратить ошибку, а убедиться, что она не будет фатальной, и помочь отрефлексировать её постфактум.

Важнее всего — пересмотреть внутреннюю дилемму, которая заставляет вас всё контролировать. Что это — страх ошибок, желание взять на себя интересную работу, привычные паттерны поведения или что-то ещё? Изменение придётся начать с себя, команда — пойдёт за лидером, вы же и так её приучили смотреть на вас.

Чтобы научиться мягко поощрять желаемое поведение, рекомендую прочитать книгу "Не рычите на собаку" Карен Прайор. Поможет также ведение заметок и фиксация прогресса: кто-то проявил активность — отлично, кто-то высказал предложение — супер. Не ждите быстрого прогресса, выращивание лидерства — процесс постепенный, начинайте с малого.

Ну и, конечно, поможет поговорить об этом с командой открыто, обозначить это как проблему, пообещать дать больше свободы в принятии решений — только если вы готовы подкрепить это слова действиями и "отпустить" вожжи.

👉Александр:

Очень понятная история, можно даже сказать, типичная. Когда менеджер на своей энергии начинает вести команду и проект к светлому будущему, а команда подстраивается под этот стиль. Здорово, что автор этот заметил, и с моей точки зрения, очень ясно описал.

Когда в команде нужно что-то перестроить, мне лично очень помогает модель GROW (Goal - Reality - Options - Will). Я начинаю с описания реальности, как она сейчас есть, чем для меня и вас это может быть плохо, потом говорю, как хотелось бы чтобы было и спрашиваю: как вам эта идея. Звучало бы это примерно так:

— Народ, я заметил, что, как будто, стал бутылочным горлышком в нашей команде. Когда вам нужно принять решение, вы сверяетесь со мной, даже когда, по моим наблюдениям, можете принять его сами. Вот, например… Есть ощущение, что я сам, когда стал менеджером, эту модель задал, теперь в ней и живем. По факту, и я перегружен, и у вас лишние телодвижения, а развитие и карьерный рост замедлились, потому что “менеджер решает все”. Очень хочется попробовать иначе: чтобы вы больше могли решать без меня — и работать будет свободней, и вы будете заметней. Как вам такая идея?

На первом этапе мне важно согласовать с ребятами Reality и Goal. Если здесь сойдемся, дальше будем обсуждать Options (варианты), как будем двигаться из настоящего в светлое будущее. И потом договоримся конкретно, кто, что и когда будет делать (Will). Но варианты и кто что будет делать — обычно обсуждать гораздо проще, когда все, на самом деле, согласились по реальности и целям.

А дальше начнете работать, что-то будет меняться, что-то не будет, жизнь внесет свои коррективы, но хорошо бы регулярно сверяться с командой: движемся мы к тому, что обсуждали? Или пока не очень. И вносить коррективы по ходу. Но главное - озвучить, как ты видишь реальность, чего хочешь, и согласовать это с командой.