👉 Кейс #19

Разбор от экспертов

👉Алексей:

Что важно понимать в текущей ситуации. Во-первых, руководитель не обязан разбираться во всем, что делают исполнители. Во-вторых, у вас задача не писать код, а управлять результатом и процессами внутри. Исходя из этих тезисов попробуем сформировать план действий, который позволит вам эффективно управлять новыми членами команды, а не слепо доверять им.

Первое, что нужно сделать, это вытащить ключевые метрики, которые будут показывать эффективность работы команды. Для этого вам нужно будет привлечь команду, позадавать вопросы, возможно провести ряд индивидуальных интервью. По итогу у вас должен появиться понятный для всех дашборд с агрегированными метриками, которые будут отвечать на вопросы как качественно, эффективно и полезно для бизнеса работает команда. Далее это позволит вам разговаривать с командой на одном языке и ставить им конкретные задачи, отталкиваясь от ключевых метрик. 

Второе, после того, как вы выяснили, что для вас важно, приступайте к выстраиванию системы регулярного менеджмента. Проведение стендапов, ретроспектив, f2f интервью - это должно стать вашими инструментами, которые позволят вам постепенно вовлекаться во внутренние процессы команды и держать ребят в тонусе. Нет задачи за первую неделю во всем разобраться, используйте каждую встречу как возможность исследовать работу ребят, погрузиться в процессы и посмотреть со стороны, чем же команда занимается.

Третье, после того, как вы сделали первые шаги и начали выстраивать доверительные отношения с командой, выберите человека изнутри или пригласите внешнего эксперта, который проведет аудит работы в команде. Важно, чтобы этот человек был для вас экспертом и вы доверяли результатам его аудита. Аудит поможет вам финально оценить уже имеющиеся процессы и настроить вектор дальнейшего развития. По итогу аудита важно вместе с командой сформировать дорожную карту развития, вовлекая в ее реализацию всех членов команды.

Поздравляю - теперь вы знаете, чем занимается команда, имеете метрики для оценки ее работы и инструменты для ее управления.

Как видите, необязательно быть экспертом во всем, чтобы эффективно управлять командой. Ваша задача - помочь команде, а не сделать за них. 

Если же вы излишне тревожный, рекомендую почитать профессиональную литературу или посмотреть видео на ютубе, это вам точно даст чуть больше фишек при взаимодействии с командой и уверенности в том, что она делает. Но это не обязательно.

👉Александр:

Если выбрать подход самому пойти учиться на инженера данных, то потом придется самому учиться на все доменные области, которые под твоим руководством окажутся. А если не дай бог будут продвигать наверх, то придется стать специалистом по всему — вероятно, единственным в мире.

Про что история кейса для меня? Прежде всего про недоверие, то есть, про здравость суждений. Это как с ремонтом квартиры — если вы делали его больше одного раза, то незнакомой бригаде ремонтников вы автоматически не будете доверять. Руководитель, который сходу не доверяет незнакомым ребятам, с которыми раньше не работал, переживает за результат — имхо, очень правильная история.

Как рождается доверие? В результате наведения прозрачности и получения результатов — для этого потребуется время. На эту тему есть довольно любопытный инструмент — матрица доверия и прозрачности , предложенный очень давно нашим коллегой Серегой Бережным.

В ситуации из кейса я бы сделал следующее:

1. Нашел на стороне специалиста по теме данных, которому я доверяю (по рекомендации хороших знакомых, например). Для верности можно найти двух таких чуваков. И все оценки моих дата сайентистов (кто сказал «дата сатанистов»?) я бы проверял его опытным взглядом. Как вы с ним договоритесь — это уже вы придумайте. За пиво там, или еще как.

Команде я бы говорил как есть: парни, я в этом мало что понимаю, поэтому чтобы мы ничего не упустили, буду привлекать экспертизу со стороны — для двойного контроля.

2. И дальше я бы смотрел, насколько оценки моих инженеров данных совпадают с тем, что говорит сторонний эксперт(ы). Если долгое время отличий нет, значит, на слова моих ребят я могу полагаться. И дальше начинаем работать либо без сторонних экспертов, либо привлекая их сильно реже.

Если расхождения в оценках не прекращаются, значит, не зря вы переживали про то, что не понимаете в области. И верно сделали, что привлекли сторонних ребят. Дальше надо разбираться — может быть, менять эту часть команды. Но это отдельная история.

То есть, главная мысль по этому кейсу — если доверия нет сейчас, нужно время и сторонняя помощь, чтобы оно появилось. И двигаться дальше вы сможете, только увеличивая количество людей в вашей команде, которым вы можете доверять.