👉 Кейс #13

Разбор от экспертов

👉Александр:

Есть такое понятие «дилемма выбора», которая говорит, что если у человека есть два выбора в какой-то ситуации, то каждому из них сопутствуют бонусы (то хорошее ,что человек получает) и плата (чем человек платит за этот выбор). Это похоже на плюсы и минусы, но есть отличие: бонусы и плата — это то, что ты осознанно выбираешь.

В нашей ситуации человек выбрал побыть мидл-менеджером, на этой позиции у него не было опыта, и через это не было осознанности при выборе. Нюанс выбора новой позиции без опыта — это всегда поход за иллюзией. Тебе кажется, что тебе там будет хорошо, и ты не всегда представляешь, чем ты за это заплатишь. Что там надо делать? Колбаски в диаграмме Гантта двигать? И еще новый грейд и плюс штукарь к зарплате? Отлично, берем!

Вряд ли человек рассчитывал, что он там выгорит. И похоже, он не получил того, за чем туда шел.

Задача его руководителя, по-хорошему: понимая, что у тебя человек без опыта идет в новую роль за какой-то своей иллюзией:

а) Быть максимально ясным на входе: рассказать, что там будет хорошего, а что будет сложного — потому что у руководителя мидл-менеджера, скорее всего, был свой личный опыт на позиции мидл-менеджера + у него таких мидл-менеджеров еще несколько работает, он видит, что там у них как.

В 2006 году, работая в Intel, я решил, что мне интересно вести внутренний бизнес-тренинг «Transition to Manager» для тех, кто недавно стал руководителем или думает им стать. Мне провели 4-часовой тренинг для тренеров, выдали слайдов, student’s guide, instructor’s guide и… набор видосов опытных менеджеров. В видосах эти дядьки и тетьки рассказывали, как они впервые стали руководителями. С какими трудностями столкнулись, про которые не догадывались. Что хорошего там было, и т.д. Задача — чтобы слушатель сделал более осознанный вывод: идти мне в эту роль или нет.

б) Следить за состоянием и успехами человека. Выгорание не происходит за один день. Это надо постараться, чтобы выгореть — быть настойчивым в достижении этой сомнительной цели. Задача руководителя заметить это и пресечь.

Год назад мы нанимали в Стратоплан человека на работу с тренерами. По компетенциям Галя показалась прямо отличной, но на собеседовании выяснилось, что на предыдущем месте работы она имела склонность работать по вечерам, по выходным, и через это выгорела. Мы взяли ее на борт, но прямо на входе я озвучил: Галина Васильевна, у вас сверхзадача — помимо работы следить за своей загрузкой, не работать по вечерам и выходным, я буду за этим внимательно следить. И я следил, и делал ехидные замечания, когда видел активности в чатах в субботам и воскресеньям. Прошел год, и все хорошо, тьфу*3.

в) Быть максимально ясным в процессе — по поводу того, как человек работает и перспектив, на которые он рассчитывает. Решение компании по поводу повышения, увольнения человека не должно быть для него неожиданным — в идеальном мире. В реальном мире мы должны к этому стремиться: наводя прозрачность.

Видишь, что в компании заморожено продвижение по грейдам — озвучь человеку. У него свои планы, он строит свой семейный бюджет и т.д. Видишь, что человек работает не так, что ему светит повышение — озвучь. Тогда у человека будет хотя бы шанс это исправить.

г) Оказывать поддержку и признание, если оно заслужено. У человека нет своего опыта на новой позиции, понятно, что ему будет трудно! Но у тебя-то этот опыт есть. Найди полчаса, чтобы им поделиться, как тебе было непросто, покажи человеку, что он не один. Само ощущение, что ты не один, сильно поддерживает.

Про признание. Я сбился со счета, сколько тимлидов, менеджеров, технических директоров рассказывали мне, что они недополучают признания от своего руководителя. Это очень грустно: и то, что их руководитель этого не понимает, и то, что они не знают как попросить о признании. Но это отдельная тема. Мысль в том, что внимание и признание руководителя — супер-мощный фактор мотивации, который поддерживает и помогает преодолеть многие трудности.

Какие-то такие мысли родились по поводу роли руководителя этого несостоявшегося мидл-менеджера. Думаю, там с обеих сторон было много непроясненности.

Что касается «разлада и сопротивления новым изменяем и новому нанятому лиду» — это номральная история. В любой команде при изменении ее состава начинается этап шторминга, любая команда его проходит, если руководитель знает, что делать :)

👉Сергей:

У меня очень много вопросов к описанной ситуации. Более того, этот текст для меня больше похож на просьбу о сопереживании, чем на запрос на разбор кейса. Но все-таки попробуем. Начнем с ответа на вопрос: “правильно ли действовал его руководитель?”. Зависит от целей. Если цель была получить мидл-менеджера с адекватно перформящими тремя командами под его управлением, то она, очевидно, не достигнута, и также очевиден ответ: нет. Но если, например, целью было обосновать приход человека со стороны, то она достигнута, а бедный тимлид оказался пешкой в чужой игре. 

Предположим, что у нас все-таки история не про сложные интриги, а про не очень удачный рост в мидл-менеджмент. 

Цитата: “За год получается добиться хороших результатов - объединить команды, наладить интеграцию и процессы, найти и развить тимлида в одной из них. С производством, всё норм. В целом нормально, но еще есть еще трудности, не всё получается, формально до грейда не удается вырасти по всем требованиям.” 

- Это-таки хорошие результаты или нет? 

- Если да, то почему не случается официальное повышение? 

- Если “формально до грейда не удается вырасти по всем требованиям”, то точно ли результаты хорошие? 

- Были ли требования известны заранее, и если да, то что делалось, чтобы их выполнить, и почему не получилось?

- Был ли какой-то план достижения целей? Майлстоуны и чекпоинты (боже, как это отвратительно звучит по-русски!)?

- Почему мы только через год выяснили, что все плохо? 

На эти вопросы стоит ответить обоим: и тимлиду, и его руководителю. В идеальной ситуации в росте человека заинтересованы обе стороны, и они помогают друг другу двигаться к намеченному результату. Тут, похоже, синергии не наблюдалось. Что конкретно означает “руководитель помогает мало, больше как коуч, высокоуровневого” я понять затрудняюсь, но похоже, что тимлиду этого не достаточно. Возможно, стоило поискать ментора со стороны?

Отдельно мне хочется отметить год работы в новой должности без повышения. Это какая-то хрень. Да, эти типичная история “поработай немного в новой должности — по результатам поднимем зарплату”, но не год же. Хорошо бы, чтобы сроки и условия эксперимента были известны заранее, и стороны на них согласились. Было такое?

Ну и кстати про неуспешный эксперимент длиной в год. Хорошо быть богатой компанией, которая может себе позволить целый год три команды, перформящие х3 как (да, я знаю такие компании :). Или может быть эти команды и так прекрасно работают, и этот мил-менеджер низачем не нужен? 

В общем, вопросов — много, ответов — не очень. Но что-то определенно пошло не так. 

Что делать? Во-первых, однозначно отдохнуть и выдохнуть. Во-вторых, конструктивного диалога с руководителем с ответами на вопросы и если есть желание попробовать еще раз, то планом как это делать.