Карьерные маршруты
Сергей Кузнецов“Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности”.
Наполеон Бонапарт
Сегодня речь пойдет о карьерных маршрутах.
Для начала давайте вспомним, какие существуют типы карьеры.
Если говорить про линейную структуру, то традиционно это:
1. Менеджерская карьера – сотрудник постепенно растет по управленческой иерархии. К примеру, пиком такой карьеры в компании может стать позиция генерального директора/председателя правления или другая аналогичная должность.
2. Экспертная карьера – сотрудник растет как эксперт. Пиком карьеры может стать, например, позиция советника генерального директора по вопросам экономики и финансов или советника в любой другой функциональной ветке.
В проектной структуре карьера может выглядеть иначе. Например, в некоторых проектных компаниях может быть вертикальный рост (условно «новые звездочки на погонах»), но при этом, занимая ту или иную иерархическую ступень, сотрудник может развиваться в разных ролях, например, быть методологом проекта, менеджером или исполнителем. То есть в данном случае сотрудник может расти как вверх, так и по горизонтали, осваивая новые роли.
С карьерой определились. Что дальше?
Дальше нужно разработать требования к людям. Чтобы определить траектории карьерных перемещений, мы должны четко представлять, какие требования будем предъявлять к людям при переходе.
1. Формальные (например, знания иностранного языка, наличие определенного образования или прохождение сертификации).
2. Ценности или корпоративные компетенции.
3. Профессиональные или управленческие компетенции.
4. Результативность.
5. Потенциал (как правило, потенциал складывается из таких составляющих, как скорость и критичность мышления, мотивация и открытость к изменениям, социальный интеллект, мотивация к лидерству и, конечно же, драйв человека, то есть то, сколько дополнительной ответственности он готов на себя взять).
После того, как определились с требованиями, которые будем предъявлять при переходах, и разработали их, встает следующий вопрос: а как понять, какие траектории вообще возможны?
Можно подойти к решению этой задачи двумя путями:
1. Аналитический подход – «поднимаем» информацию по фактическим переходам с должности на должность за предыдущие периоды (здесь наш лучший помощник – учетная система) и анализируем результативность таких переходов. Например, если с должности А на должность Б была значительная практика переходов и люди показывали положительную динамику в эффективности на новой позиции (даже спустя какое-то время), такой переход возможен и нужен. Если статистика показывает, что в новой должности сотрудники стабильно теряют в результатах, скорее исключаем возможность такого перехода.
2. Экспертный подход – организуем встречу с функциональными руководителями и обсуждаем с ними потенциально возможные переходы с каждой должности. Отлично для этой задачи подходят специальные карточки, обозначающие конкретные должности, и большой лист бумаги: карточки легко передвигать и выстраивать иерархию и горизонтальные перемещения, а на листе чертить возможные переходы.
Какие преграды могут возникнуть при разработке маршрутов?
1. Руководители не хотят, чтобы их подчиненные продвигались по карьере. Рекомендуем для избегания такой проблемы выстраивать работу по развитию людей с руководителем следующего уровня иерархии (руководитель + 1).
2. Руководители повышают подчиненных произвольно, не думая о критериях перевода. В данном случае карьерные маршруты не нужны, важно начинать планомерную работу с руководителями: развивать культуру оценки, вовлекать и обучать руководителей и создавать «островки инноваций» – выбирать наиболее лояльные подразделения и пилотировать проекты у них. Обычно такие «островки» потом выступают проводниками изменений, транслируя положительные примеры.