Канвас рыночных возможностей

Рассматриваем детальнее Канвас рыночных возможностей из поста Клуба Адаптивных стратегов (https://t.me/AdaptiveStrategy/71).

1 блок. Рыночный потенциал

Для начала разберем, как топ-команда обычно работает по первому блоку: «Насколько велик и привлекателен неиспользованный рыночный потенциал, который мы могли бы реализовать?».

Каждый топ-менеджер должен дать оценку по шкале от +3 до -3:

• где «+3» означает, что рынок огромен, не занят и растет большими темпами, 
• а «-3» означает, что рынок невелик или сжимается, падает.

Оценки записываются на стикерах, там же отмечают объём рынка и темпы роста.

Если мнение членов топ-команды расходится, то люди, поставившие крайние оценки, дают комментарии, почему они  считают именно так, и происходит переоценка. Нет цели сойтись в одной цифре, главное, чтобы люди поговорили и увидели разные точки зрения.

Далее команда топов оценивает целевое состояние по этому аспекту на ближайшие 2-3 года и генерирует набор стратегических проектов.

2-4 блоки. Доступ к клиентам, переход к конкурентам, продуктовый портфель

Работа по оставшимся трём блокам аналогична по процессу:

• Топ-команда последовательно обсуждает вопросы
• Имеем ли мы хорошо отмасштабированный и прямой доступ до наших конечных пользователей?
• Насколько легко для наших клиентов уйти к конкуренту или найти заменитель?
• Насколько наш продуктовый портфель удовлетворяет текущим и будущим потребностям пользователя?
• Проводится оценка текущего состояния
• Принимается решение, надо ли сдвигаться вправо по шкале. Кстати, из личного опыта, некоторым компаниям надо двигаться влево. К примеру, они настолько часто коммуницируют со своим пользователем и  собирают настолько много данных, что это может отпугивать клиентов.
• Команда генерирует идеи стратегических инициатив, которые позволяют приблизиться к итоговой цели.

Как использовать полученные идеи для сборки стратегического плана:

По итогам работы по канвасам могут быть выявлены  десятки стратегических инициатив. Так как ресурсов всегда не хватает, нужно выстроить полученные идеи по приоритету.

Для этого проекты оцениваются по двум критериям:

1. бизнес-ценность: по шкале XL, M, S.
2. сложность реализации: грубая оценка количества месяцев, необходимых на реализацию.

Поделив один показатель на другой, получаем итоговый приоритет идеи в стратегическом плане.

Такой легковесный инструмент позволяет топ-менеджерам смотреть шире, чем обычно требует их функция в компании, взглянуть на бизнес целиком, синхронизироваться по приоритетам и стратегическим фокусам.

В результате, получается 1-3 идеи стратегических проектов, которые компания должна запустить в ближайший год, чтобы расти быстрее.

В дополнение к рыночным возможностям оценивается, как компания сейчас создаёт ценность и прибыльность в сравнении с конкурентами. Для этого есть два отдельных канваса, которые будут описаны в следующих двух статьях.

Примеры реальных инсайтов после заполнения канвасов:

Примеры обезличены и немного подкорректированы из-за NDA, но получены на реальных стратегических сессиях:

1. Крупная ИТ-компания решила, что может стать точкой входа на пути решения каждодневных задач своих B2C клиентов, а для этого было принято решение серьёзно пересмотреть рамки текущего базового продукта компании;

2. Крупная FMCG компания решила строить парки развлечения по типу Дисней парков;

3. Средняя логистическая компания решила отточить эффективность своих процессов до уровня Макдональдс и стать сверхдоступной для своих клиентов и партнёров за счёт цифровизации части клиентских путей, сбора данных и постоянного улучшения на основе данных;

4. Финтех компания решила довести соотношение выручки на сотрудника до зелёной зоны и реинвестировать полученную прибыль в диверсификацию каналов доставки ценности.

Возвращайтесь в телеграмм-канал Клуба Адаптивных стратегов для продолжения https://t.me/AdaptiveStrategy/71.