Какие темы будут волновать продактов в 2024 году: AI, Product Ops, Org Design, Ecosystem, Go-To-Market Strategy

Интересы отраслевых комьюнити не стоят на месте, а преобразуются со временем в зависимости от вызовов внешней среды или проблем компаний. В этом посте приведены темы, которые сейчас находятся на пике интереса у product manager / head of / CPO. Мнение не взято с потолка, а основано на:

1. анализе тем международных конференций;
2. большого числа обсуждений с руководителями бизнеса и CPO;
3. проблематики российского рынка.

Также, отсюда убраны все темы из операционного менеджмента вида "как наладить взаимодействие с командой разработки". Эти темы будут существовать вечно просто потому, что каждый год подрастает поколение продактов, для которых это инсайты.

Тренды разбиты на шесть крупных категорий, внутри которых выделены уже сами темы и комментарии к ним. Итак, о чем же говорят в этих наших продуктах:

1. Artificial Intelligence

Увеличение ценности продуктов за счет AI / AI-driven product transformation

Аболютный лидер тем, потому что генеративный и gpt-based искусственный интеллект открыл коробочку Пандоры и действительно является disruptive technologies.

В 2020 году в компании eLama мы решали задачу "понять, с каким продуктом можно выйти на международный рынок". В результате анализа рынка мы пришли к концепции, аналогично той, которая была воплощена в Яндекс Бизнесе (не нами, к сожалению). Т.е. продукта, который был бы ориентирован на сегмент потребителей, который не знает слов CPA или плейсмент. Одних из базисов этого продукта должен был стать рекомендательный механизм по созданию рекламного креатива (текст + картинки). На тот момент ребята продакты сожрали меня, как не имеющего экспертизы в рекламных технологиях и вообще "иди клей свои стикеры, дед". Сейчас эта задача решается за 5 секунд.

Это вопрос про создание решений в продукте, которые выведут ценность для потребителя на новый уровень (желательно, недоступный для конкурентов). Как это сделать, куда именно впихнуть, очень сильно волнует продактов. Частично эту задачу решает один из симуляторов GoPractice, но с позиции ML-решений (насколько я понимаю, это не совсем то).

P.S. Руководителям, кто еще не смотрел в эту сторону, советую перечить книгу "Дилемма инноватора". Там написано, почему ваша успешная компания может через пять лет закрыться.

P.P.S. А вот немного о том, как мы в eLama проводили процесс Discovery.

AI для оптимизации работы продакта

ChatGPT и Perplexity совершили революцию в области автоматизации рутинных задач. Не обошли они стороной и роль менеджера продукта, который хоть и работает в улсовиях высокой неопределенности, но каждая из его задач алгоритмизируема. Более того, chatgpt очень хорошо показал, насколько *глубоко* она алгоритмизируема (например, посмотрите вот это). 

В то время, как для одних управление продуктами представляет собой мир прекрасного свободного творчества с волшебными единорогами, в котором события случаются сами по себе, другие сидят над аналитикой рынков или Амплитудой, выстраивая логические умозаключения, почему что-то точно сработает или нет.

Интересным кейсом со мной поделился коллега, который использовал ChatGPT для анализа рынка: тенденции, целевая аудитория, customer acquisition cost. Даже swot анализ делает и дизайн потенциального продукта описывает. Например, у мения уходит примерно 2-3 недели на глубокий анализ рынка, где 90% времени съедается на поиск источников информации и вычленение важных тезисов из текста исследований. Ровно та работа, с которой продукты типа Perplexity справляются за минуты. Конечно же, их решения порой нужно перепроверять, но всё же, всё же...

2. Применимость Product Management

Управление продуктами в сервисных и не-SaaS компаниях / product-led стратегии развития для них

Актуальность этой темы связана с несколькими трендами. Во-первых, ествественный тренд распространения product management за пределы IT-компаний. Во-вторых, возникновение кризисов, когда старые способы роста не дают тех же результатов (marketing-led и/или sales-led growth).

В этой теме очень часто возникают вопросы - а что же в нашем случае вообще является "продуктом"? Многие воспринимают мобильные приложения или Личные Кабинеты клиентов как продукты, назначают им денежные KPI и потом удивляются, что что-то все равно роста нет (я надеюсь, вы понимаете разницу между продуктом и тачпоинтом). А если мы говорим про электрические розетки? Что здесь будет продуктом? Устройство или электричество, позволяющее чайнику работать? А продавать-то мы что должны? А продуктом является каждая розетка по отдельности или группа розеток?

Управление продуктами в государственных сервисах

Я глубоко убежден, что государство - это система сервисов, которые предлагаются потребителям (гражданам). Правда регистрация в этой системе происходит недобровольно с рождением, да и оферта порой весьма стремная, но сути это не меняет.

Госуслуги - это один из самых потрясающих продуктов даже на планете, который значительно упрощает получение государственных услуг. Но если раньше фокус при разработке подобных продуктов был на автоматизации процессов государственных служб, сокращении издержек на рутинные операции и вообще цифровизацию, то все больше звучит тезис о том, что на другом конце процесса есть еще и потребитель. И в целом любая автоматизация делается не потому, что есть какой-то процесс сам по себе, а потому, что процесс существует для удовлетворения потребностей граждан.

Граница применимости и эффективности самого подхода управления продуктами

Не станет ли роль менеджера продукта применимой лишь в отдельных кейсах, а большая часть этих самых менеджеров эволюционирует во что-то другое, аналогично тому, как системные/бизнес аналитики и менеджеры проекты мигрировали в менеджеров продуктов? И вообще в какую сторону повернет скилл-сет "продакта будущего"? 

Потрясающие вопросы, если честно. И не совсем безосновательные, посудите сами. Большая часть концепций управления продуктами оформились в начале 00-10-ых как ответ на то, каким образом эффективно управлять разработкой и запускать цифровые продукты в условия высокой неопределенности (agile, scrum, customer development, lean startup, jobs-to-be-done). Примерно в 10-15-ых были сформированы отдельные модели, связанные с масштабированием компаний (viral loop, net effects, RAT, NSM, юнит-экономика). Параллельно учились работать с новыми типами бизнес-моделей и схемами монетизации (платформы, подписки, экосистемы).

По логике вещей следующий этап развития знаний в управлении продуктами - это конкурентные стратегии (защиты и нападения). Однако, этот домен знаний является наиболее изученным и был в фокусе маркетинга еще до эпохи интернета. То есть менеджемент продуктов по сути не только "возвращается к корням" маркетинга, но и все больше уходит от самого продукта к бизнес-модели. Еще и искусственный интеллект подливает масло в огонь, выполняя часть рутинных операций менеджера продукта на уровне джуниора или чуть больше.

Фундамент дисциплины уже был построен, а рынок добавил стены и крышу в виде большого количества кейсов и отдельных инструментов. За последние 5-8 лет либо вообще не было сформировано новых концепций, либо они настолько малоизвестны, что мы о них узнаем позже. Это значит, что фокус переместится либо на какой-то другой объект управления (бизнес-модель / портфель продуктов / стратегия ???), либо начнется эпоха создания унифицированных фреймворков, объединящих концепции с конкретными наборами инструментов (именно это я и пытаюсь сделать в Product Architecture Framework). Частным случаем последнего является агрегация нескольких текущих инструментов, каждый из которых закрывает частный случай, в более общее модели, решающие общие случаи (наример, как я попытался собрать в общую модель контекста потребителя логику отдельных инструментов типа customer journey map, empathy map, jtbd, value proposition canvas). Соответственно и роль менеджера продукта может перерасти в какую-то другую роль с другим набором скиллов.

3. Product Ops & Org Design

Менеджмент при сложных границах зон ответственности

Одна из самых популярных теоретических схем менеджмента в управлении продуктами является схема "менеджер продукта как мини-CEO", в которой и ресурсы и отвественность за бизнес-результат лежат на одном человеке. Эта схема проста, понятна и существует с момента пращура Brand Man в Procter & Gamble. Однако, в большинстве крупных компаний ресурсы и полномочия у менеджера продукта ограничены, а ответственности хоть отбавляй.

В одних структурах менеджер продукта владеет продуктом, а вот команда разработки является шаринговым ресурсом, за приоритет использования которой он должен сражаться на ножах. В другом случае менеджер продукта отвечает за деньги, но не имеет возможности влиять на бизнес-модель или схему монетизации. В третьем случае менеджер продукта вообще не владеет ничем, но отвечает за все: и дизайн, и аналитика, и маркетинг является шаринговыми функциями между несколькими командами. Или менеджер продукта на самом деле является менеджером проектов, который выполняет волю стейкхолдеров, но при этом несет ответственность за бизнес-результат.

Матричные, функциональные, бирюзовые и прочие организационные структуры управления. Каким образом изменить распределение их полномочий и зон ответственности, убрать разрозненность или дублирование функций, чтобы увеличить эффективность управления? Каким образом подобрать такую структуру, чтобы с одной стороны убрать бутылочные горлышки, а с другой стороны не создавать автократию в отдельно взятом бизнес-юните?

Смещение фокуса с кратного роста на стабильность и устойчивость развития

Жизненные циклы компаний и продуктов говорят нам о том, что период стартапства очень похож на Золотую Лихорадку. Мы совершаем разные действия в продукте и маркетинге, чтобы найти способы кратного роста. Кому-то везет и они выезжают на низковисящих фруктах, кто-то тестирует 100 гипотез, из которых выстреливает одна, кто-то вкладывает огромные деньги в привлечение. Но рано или поздно эти действия прекращают давать такой же эффект - кратный рост прекращается.

Хаотический менеджмент и гусарский угар больше не работают, а времени, ресурсов и рисков требуют все больше. В компаниях происходит переоценка способов менеджмента, который смещает фокус с кратного роста на устойчивость развития. Важнее становится не привлечь больше клиентов, а удержать их. Не увеличивать эффективность отдельных метрик продукта, маркетинга или продаж, а не просадить их ниже уже наработанного уровня, соблюсти service level. Не создавать как можно больше новых инициатив, а создать надежно работающую платформу. Не выйти на очередной рынок, а достичь рентабельности инициатив.

Управление продуктом на этапе post product-market fit отличается от того, что происходит на этапе роста, потому что фокус делается на эффективность, а не результативность. Особое внимание начинает уделяться регулярному менеджменту и "бюрократическим" процедурам, чьими задачами является не в том, чтобы найти новые способы развития, а не сломать то, что уже было сделано.

Расширение зон ответственности команды продукта на уровень бизнес-модели или портфеля продуктов

В этой статье я писал про то, по каким принципам происходит развитие любого продукта. Большая часть продуктов идет по пути развития внутри своей экспертизы, т.е. увеличивая ценность для существующих сценариев. Если вы маркетплейс, вы добавляет новые товарные категории и делаете путь потребителя проще. Если вы сеть кофеен, вы стараетесь открывать новые точки. Если вы продаете данные, то вы стараетесь аккумулировать как можно больше данных для их дальнейшей обработки и продажи.

Однако, развитие внутри существующих сценариев ограничено самим рынком. И иногда намного проще открыть новый продукт или выйти за границы текущего, включив новый сценарий, чем пытаться выжать еще пол процентных пункта конверсии. С этим обстоятельством связаны две проблемы. С одной стороны сами команды настолько зашорились внутри своей области, что просто не думают о возможности выйти за её рамки. С другой стороны, когда команды приходят с такими идеями к руководителям, они часто стакливаются с отрицанием и обратной связью уровня "не лезьте не в свой огород". Потому что границы их огорода действительно уже очерчены, а любое перемещение "забора" требует изменения организационной структуры и кучи головняка.

Как найти баланс между желанием расширить границы своей зоны ответственности и посодействовать этому со стороны руководителя - большой вызов для любой компании.

Система масштабирования продуктовых процессов внутри корпорации

Компании становятся все больше и больше, запуская новые проекты и продукты, команды разрастаются и отдаляются друг от друга. Настолько сильно, что начинают представлять отдельно существующие княжества со своим укладом и традициями. Где-то используют Asana, где-то старую добрую Jira, кто-то ведет беклог в Miro. Где-то тестируют гипотезы при помощи a/b тестов, где-то при помощи слова руководителя. Где-то работают по scrum, где-то вообще не работают. Эффективность и результативность управления отличаются также сильно, как и сами команды.

Возникает проблема приведения этого зоопарка к единым стандартам управления, единой схеме артефактов, шаблонов, ритуалов и т.д. Кажущаяся излишняя бюрократия приводит к волшебным эффектам сокращения времени: сокращается time-to-market, время на выполнение продуктовых задач, коммуникационных издержек, количества встреч. Однако, помимо разработки такой системы управления процессами, необходимо объяснить её значимость продактам (которых убедили, что soft skills это основное для менеджера продукта), найти тот минимум формализации, который не будет превращаться в действие ради действия, организовать внедрение и, что более важно, поддерживать качество этого внедрения в последующие периоды жизни компании.

4. HR и обучение для продактов

Комьюнити продактов внутри компаний и выстраивание потерянных коммуникаций между ними

Очень часто я слышу от продактов желание работать в Яндексе. Их горящие глаза говорят о Яндексе как о продуктовом Эдеме. Но реальность оказывается не такова. Оказывается, что Яндекс это большая корпорация с кучей разных продактов, которые друг с другом не особо взаимодействуют. Как и Авито, как и Ozon, как и Тинькофф, как и много других больших компаний.

Эта разрозненность с одной стороны является следствием организационной структуры - если нам нечего делить, если у нас мало зависимостей, то и взаимодействовать нет смысла. С другой стороны люди бывают разные - кто-то просто не хочет общаться, кто-то устал, кому-то не интересно. Мем смешной, ситуация страшная. Особенно, когда рост компании замедляется.

Руководители начинают бить тревоги и пытаться объединить продактов в некое комьюнити, выстроить горизонтальные связи между ними, чтобы повысить насмотренность и забустить рождение новых идей. И это не просто презентации раз в месяц о том, что сделано в соседнем продукте, а полноценное взаимоопыление, менторинг, решение кейсов, хакатоны и обучение. И даже внешние открытые тусовки в стиле берлинского рейва.

Внутрикорпоративные школы продактов как решение проблемы найма

Волны эмиграции за последние полтора года привели к тому, что компании стали недосчитываться профессиональных менеджеров среднего и высокого уровня. Недостачу среднего уровня стали решать за счет повышения менеджеров начального уровня, часть из них, к сожалению, не обладали достаточными компетенциями и опытом.

Возник сильный лаг с джуниор уровнем или дешевой низкопрофессиональной "продуктовой рабочей силой", если вообще можно использовать такие слова (я до сих пор не верю в джуниор продактов). С одной стороны этот лаг должны были закрыть выпускники бесчисленных курсов продактов, но с другой стороны оказалось, что их качество не такое уж и высокое, так еще и необходимой экспертизы самой компании у них нет, а получать её долго.

Для решения этих проблем компании стали запускать внутрикорпоративные школы для продактов. С одной стороны, можно значительно сократить время на поиск стороннего джуниор специалиста: средний срок закрытия вакансии сейчас заметно вырос и составляет для таких позиций примерно 2-4 месяца. За это же время можно обучить сотрудника своей же компании из другого поздразделения, но который будет обладать экспертизой отрасли и знанием процессов компании. С другой стороны можно повысить компетенции работающих продактов (которые считают себя экспертами уже после 1,5 года работы, лол, кек).

Адаптация стратегии найма и развития сотрудника под конкретный профиль продакта

Найм продакт менеджеров со стороны HR до сих пор является дном - ну не хотят в большинстве своем кадровики разбираться с этой нашей неопределенностью. Однако, всходы здравого смысла все-таки постепенно прорастают. 

Во-первых, компании начинают обретать понимание, что продакт продакту рознь. Есть не только разные уровни, но и разные функции: discovery product manager, business manager, product marketing manager, growth manager, technical product manager и т.д. Это значит, что и описание вакансий, и система ассессмента, и тестовое задание, и задачи на испытательном сроке у них отличаются.

Во-вторых, эти продакты по разному строят свои карьерные пути. Discovery product manager может столкнуться с тем, что в компании нет новых для него инициатив и в этом случае будут искать такие проекты в других компаниях. Или им может надоесть запускать новые иницитивы три года подряд и они хотели бы развивать один из продуктов на стадии роста. Или growth manager может за пару лет настолько повысить эффективность онбординга, что последующие инициативы просто не будут такой же значимый рост, как раньше. Поэтому он загрустит и скорее всего покинет компанию.

Каждому профилю продактов нужен собственный подход аналогично тому, как нужна своя стратегия равзития и удержания талантов для разработчиков. А с учетом ситуации на рынке тем более.

5. Конкуренция за российский рынок

Защита позиций отраслевых компаний от влияния экосистем

Тоже потрясающе интересный феномен для исследования. На российском рынке преобладающим способом развития корпораций является запуск продукта на новом рынке. В условиях дешевых ресурсов стоимость таких запусков оказывается дешевле, чем выход с тем же продуктом на новый рынок. С другой стороны наши рынки не такие большие, а конкуренция высокая. Поэтому крупные компании стали постепенно превращаться в экосистемы: Яндекс, Сбер, VK, МТС, Тинькофф.

Но рынки заканчиваются, а амбиции по прибыли нет. Поэтому приходится выходить даже туда, куда раньше никогда не смотрели. Яндекс все чаще стал выходить на b2b ландшафт, Тинькофф открыл Университет, Сбер стал заниматься искусственным интеллектом. Незанятых экосистемами рынков становится все меньше и меньше. С учетом огромного количества ресурсов и экосистемной дополнительной ценности эти "новички" становятся серьезной угрозой даже для лидеров рынков, которые существовали 10-15-20 лет. Сегодня ты Газпромнефть, а завтра тебе диктует условия Яндекс Навигатор.

Каким образом отраслевому бизнесу выстроить стратегию защиту от поглощения крупной экосистемой? Как вырыть те самые рвы? Самим превратиться в экосистему? Смириться со своим положением? Обратиться в ФАС? Уйти на другой рынок? Увеличить ценность продукта настолько, чтобы у экосистем просто не хватило ресурсов сделать анологичное решение? Так много вопросов, так мало ответов.

Выход на зарубежные рынки из России

Тема продолжает быть популярной, особенно на фоне суверенизации интернета и национализации компаний. Показывать успехи удается единицам. Часть команд воспринимает запуск продукта на новом рынке просто как запуск нового продукта в России. А это совершенно другая история.

Запуск продукта на международном рынке - это не спринт в значении рывка, как у нас принято запускать проекты, а марафон. Длинный забег, в котором в начале вы будете не бежать, а учиться передвигать ноги. А уже потом бежать. И я даже не про этап Discovery с анализом рынка, аудитории или каналов продаж, а про адаптацию к иной среде в целом. Здесь нужно забыть про подвиги, и готовиться к real hard work.

6. Новое дыхание для b2b продуктов

API как продукты

Есть класс b2b-продуктов, чьим ключевым ценностным предложением является широкие возможности по интеграции с другими сервисами (платежные провайдеры, логистические хабы, data-продукты). Есть класс b2b-продуктов, чьим ключевым ценностным предложением является all-in-one-solution. Для его реализации они создают сложные платформы, где ключевым компонентом является общая шина передачи данных и интерфейсы. Есть стратегии развития компаний, когда они берут внутренний продукт и трансформируют его во внешний, поставляя другим компаниям.

Как правило, во всех этих случаях ключевой компонентой таких продуктов является API. Но API не воспринимается как продукт, хотя большинству b2b компаний среднего и enterprise уровня требуются кастомизации под их процессы и системы. То есть в этом случае продукт с точки зрения интерфейса взаимодействия "обрезается" до уровня API.

А большинство инструментов для исследования опыта потребителей повязано на "классические" интерфейсы взаимодействия с кнопочками. Возникает вопрос - каким образом этим можно управлять.

B2B экосистемы

Многие b2b компании на российском рынке стартовали в начале / середине 00-ых годов. Все это время они конкурировали за потребителей, захватывая долю рынка, и повышали ценность продукта до максимальной. Их рост определялся стратегией маркетинга и/или продаж, при этом продукт почти всегда оставался сфокусирован на основной сценарий потребителя. Но с учетом одного за другим идущих кризисов b2b компании стали больше обращать на продуктовые стратегии. Либо по push-принципу, когда происходит поиск сегмента, которому еще можно продать тот же продукт или платформу. Или по принципу выхода на другие сценарии потребителя вдоль того же value stream.

По мере роста фич / сервисов / продуктов, фокус b2b компаний начинает смещаться с частных сценариев на общие. Не просто банк, а экосистема продуктов для предпринимателей. Не просто CRM, а уже ERP. Не автоматизация отелей, а HoReCa all-in-one-solution.

Интересных эффектов здесь сразу несколько. Как управлять кратно увеличенной сложностью портфеля и не создавать бутылочные горлышки для текущих дойных коров? И как потом конкурировать, если две компании из разных ниш, идя по пути построения b2b экосистемы, решили выйти на один и тот же рынок? При этом используя в качестве решения для нового продукта партнерство с third-party игроком? И какой интерес и участь этого самого партнера в такой непростой ситуации?

7. Остальные "длящиеся" темы

Из года в год. Из года в год:

• Карьерное развите менеджера продуктов;
• Ценообразование и схемы монетизации;
• Связка бизнес-модели и продукта, влияние продукта на бизнес-метрики;
• Продуктовые метрики (всё еще! хотя мне казалось, что там уже всем всё понятно);
• Построение дорожной карты (особенно от стратегии) и синхронизация с бизнес-метриками до сих пор является проблемой.

Вообще, этот пост планировался маленьким, но я решил немного раскрыть темы и психанул.