Какие инсайты можно получить из опыта работы одной из самых успешных научных лабораторий мира?

На прошлой неделе в Nature опубликована очень интересная работа трех экономистов (специалистов по инновациям и культуре), обобщающая шестидесятилетний опыт работы одной из самых успешных научных лабораторий мира – Кембриджской лаборатории молекулярной биологии (LMB)[1]. Одной из характеристик ее успеха может быть то, что за этот период в лаборатории было получено 12 Нобелевских премий. Четыре нобелевки были получены за последние 15 лет (т. е. они получают эти премии чаще чем некоторые страны). Лаборатория является культовым местом среди ученых – одно из самых престижных мест работы для ученых в мире. Какие организационные и культурные факторы стали основой этого успеха?

Если коротко, то все факторы можно группировать в три области: (1) культура, (2) мотивация и (3) эффективное управление. Ни одно из открытий LMB не было случайным. Все они следствие умело и грамотно выстроенной организации процесса и мотивации исследователей, который значительно увеличивает вероятность открытий. Исследователи назвали это комплексной адаптивной системой, которая напоминает экосистему. В этой экосистеме есть несколько общих принципов: 

·      приоритетное внимание долгосрочным научным целям;

·      эффективное управление дефицитными ресурсами; 

·      экономия при масштабировании; 

·      взаимодополняемость между различными областями научных исследований; 

·      установка синергии и обратной связь между научными вопросами и инженерными технологическими решениями.

В основе внутренней культуры LMB – научное разнообразие. Менеджмент подчеркивает важность четкой установки приоритетных научных направлений, но при этом достаточно широких. Это помогает привлекать исследователей, которые постоянно друг друга дополняют. Таким образом лаборатория составила критическую массу экспертизы во многих научных областях. LMB основана химиками и физиками, но сейчас там работают математики, DS-инженеры и даже зоологи. ВАЖНО! Артикулировать четко научные направления, но сохранять гибкость, охватывая новые области. 

Мотивация для LMB это прежде всего плоская оргструктура и долгосрочная лояльность. Как выразился один из сотрудников «мы здесь за качество аргументов [дискуссии], а не статус дискутантов». В LMB идет очень тщательный отбор молодежи. Но преимущество в карьере получают именно свои исследователи. В LMB очень гордятся тем, что многие «родные» нобелевские лауреаты начали свою научную карьеру именно в ней. Еще одно свойство LMB – независимость маленьких академических групп. В Лаборатории четыре дивизиона, но каждый штатный исследователь имеет собственную, независимую программу, которая координируется с остальными. LMB подчеркивает важность high risk, high stake проектов, поэтому устанавливает лимит на внешнее грантовое финансирование. Такое финансирование мотивирует ученых к «быстрым» результатам, а это сказывается негативно на главной задаче лаборатории. ВАЖНО! Для новых, приоритетных проектов у руководителя LMB есть фонд, из которого он может быстро финансировать новые идеи и направления.

Эффективное управление заключается в том, что разрешать вечный конфликт между инженерами-технологами, которые хотят сделать простые и понятные решения по ясному ТЗ и учеными-визионерами, которые всегда делают науку на переднем крае технологии, где не ясно даже как сформулировать это ТЗ. LMB решает этот вопрос несколькими способами. Во-первых, инженерные подразделения объединены в единую команду, которая быстро делает прототипы научных инструментов. Но у научных команд всегда есть очень квалифицированные посредники, которые могут поставить этим разработчикам задачу и контролировать ход ее выполнения. ВАЖНО! Необходимо выделить отдельный небольшой, но квалифицированный пул разработчиков для быстрого прототипирования. Во-вторых, LMB четко делит «деньги для свободного научного поиска» - этот бюджет распределяют дивизионы самостоятельно и «деньги для ключевых технологий» - этот бюджет управляется и выделяется централизованно с помощью специального Комитета. ВАЖНО! Сочетание свободного поиска и корреляции центрального бюджета и технологических приоритетов является основой эффективной обратной связи между исполнителями и заказчиками. 

Задача LMB двигать науку вперед. Именно поэтому лаборатория подчеркивает важность долгосрочных приоритетов при ежегодной оценке исследователей. Т.е. важнее научный потенциал области, а не публикации, привлеченные гранты или наукометрия. Как говорится, вот это «лаборатория нормального человека». При этом ученые должны сами открыто докладывать о своих результатах и проблемах, с которыми они сталкиваются. Даже оценки научных групп зависят от будущих достижений (обещаний), а не текущего результата. ВАЖНО! LMB не пугает низкое число публикаций. Их пугает потеря фокуса на главном! Дам интересный пример. Одним из принципов их работы может быть «взять новый инструмент и начать с помощью него делать то, что никто не делал» - так они поступили с темой криогенных электронных микроскопов, в которой были пионерами.

LMB подчеркивает необходимость внешней оценки своей работы. Но делает это с помощью специального Комитета раз в пять лет. 

LMB не любит расширений деятельности, но предпочитает выводить направления в исследовательские центры. По сути, LMB это инкубатор для инновационных проектов ранней стадии. Проект стал инвестиционно привлекательным и на пути к продукту? Добро пожаловать на выход из LMB! Одним из их самых успешных проектов центр по белковым антителам, созданный тридцать лет назад как спин-офф LMB.

Завершая статью, исследователи возвращаются к мысли о том, что LMB является комплексной адаптирующейся системой, которая имеет явное поведение, но само поведение очень трудно предсказать. Вспоминается «задача трех тел», которая имеет очевидную физику, но непредсказуемую математику. Приоритет в работе каждой индивидуальной группе всегда идет в пользу самоорганизации. В LMB нет одного ученого, который «все организует». Это структура, в которой все работает само, потому что люди и машины «на правильных местах».

[1] Всего там сейчас работает около 200 ученых