Как внедрять изменения и управлять ими

Вы руководитель и хотите что-то внедрить или поменять, но сталкиваетесь с сопротивлением сотрудников.

Вы поднимаете проблему — и всегда кто-нибудь скажет: она несущественная, есть дела и поважнее. Предлагаете оптимизацию — и слышите в ответ: может лучше оставим как было? Годами так работали и ещё поработаем. Ставите новую задачу — её бодро забирают в работу, но постепенно спускают на тормозах в бесконечных согласованиях, а то вовсе теряют. Почему так происходит?

Любое нововведение запускает в коллективе несколько типов реакций от активной поддержки до активного же сопротивления. Тому, как по-разному люди отзываются на изменения и почему каждая реакция должна быть проработана, Джон Коттер, бизнесмен и теоретик управления, посвятил несколько книг*. Его основной тезис в том, что построить вокруг изменений грамотную коммуникацию не менее важно, чем работать над самими изменениями.

Почему важно объяснять значение изменений

Главная причина сопротивления — непонимание. Если руководству привычно работать с «общей картинкой», то сотрудники заняты ежедневной рутиной и могут быть недостаточно осведомлены о ситуации. Люди реагируют негативно и безразлично, потому что не понимают значения перемен, не верят, что можно сделать лучше, не видят личной пользы от перемен и опасаются, как бы не стало хуже.

С безразличием, сомнением, критикой и затягиванием можно и нужно работать, выстраивая систематическую коммуникацию с командой. В неё входит регулярное информирование сотрудников, сбор обратной связи и отработка возражений:

• объявления высшего руководства и ответы на вопросы о том, что происходит в компании;
• встречи команд с линейным менеджментом, чтобы разобрать новые направления работ, обсудить задачи, инструменты, подходы, выслушать предложения и критику;
• встречи руководителя 1 на 1 с лидерами мнений, ключевыми членами команды и самими «сложными» сотрудниками;
• помощь руководителей в построении и налаживании рабочих процессов.

Повторяющися «ритуалы» очень важны, они помогают нормализовать изменения, сформировать и закрепить новый паттерн работы. Вы перестраиваете то, что работало месяцами или годами и прочно закрепилось в команде многократными повторениями. Будьте готовы к тому, что людям может быть сложно пересобраться.

Как пишет Коттер, важно создать у сотрудников понимание, что:

• изменение принципиально и необходимо, поэтому команда больше не сможет работать по-прежнему;
• перемены не нарушают безопасность и не вредят интересам сотрудников, а, наоборот, открывают новые возможности для профессионального развития;
• компании очень нужны агенты изменений, которые возьмут на себя разработку, поддержание, развитие и помощь в управлении нововведениями.

Иногда руководители игнорируют негативные реакции и проводят изменения в жёстком, ультимативном стиле — и этим только усложняют ситуацию.  Сотрудники видят, что привычная, понятная система ломается, а их интересами пренебрегают — и в ответ могут саботировать изменения. Изначально в команде может и не быть тех, кто дискредитирует, замедляет и подрывает работу. Но неправильные действия руководителя могут спровоцировать появление таких людей. 

К сожалению, с саботажниками бесполезно пытаться наладить контакт и вовлечь в изменения. Если такие люди создают реальные проблемы и плохо влияют на коллег, лучшее, что можно сделать — расстаться с ними, не дожидаясь серьёзного ущерба.

Коммуникация — это правило номер один. Другие действия, которые нельзя пропустить — оценка потенциальных изменений и делегирование ответственности.

В типологии Ицхака Адизеса** есть типаж «Предприниматель» (Entrepreneur). Особенность работы такого руководителя — добавлять в целеполагание всё новые изменения. Работа под его руководством строится примерно так: он генерирует очередную идею, выдаёт поручения и сразу принимается за следующую. Была ли идея реализована и насколько хорошо, как команда реагирует на изменения и есть ли с этим проблемы — руководителя не очень волнует, потому что в его голове изменение уже свершилось.

Пока руководитель переключается с цели на цель, сотрудники не успевают разбираться в изменениях и не получают поддержки. Со временем они приспосабливаются не торопиться: зачем суетиться и заниматься мартышкиным трудом, если цель поменяется снова? Безопаснее подождать.

Изменения не должны застревать на уровне распоряжений. Не торопитесь вводить новое там, где недавно уже что-то менялось. Лучше сначала проведите ретроспективу, оцените результаты прошлых действий.

«Фильтруйте» изменения, потому что не все из них на самом деле нужны

Другой похожий пример: руководитель проводит изменения в ответ на внезапные события, не разобравшись в последствиях. И причина не в объективной необходимости, а в личной тревожности руководителя. Просто ему так спокойнее: когда вокруг неопределённость, надо что-то сделать, чтоб уж точно не прогадать.

Проблема в том, что внезапные, непродуманные решения дестабилизируют команду и бизнес, вызывают панику у сотрудников и опасны неприятными последствиями для всех. 

Не проводите стихийные перемены. Разберитесь в ситуации, соберите достаточную информацию о том, что происходит. Затем начинайте строить план, поставьте срок и определите, какие показатели нужно изменить, чтобы считать изменение случившимся, посчитайте, какие понадобятся ресурсы, подумайте о возможных рисках. Впоследствии оцените результат, удостоверьтесь, что изменение действительно помогло выровнять или улучшить ситуацию.

Часть ответственности нужно проделегировать, а ещё выстроить рутину

Изменения не получится проводить в одиночку, усилия одного только руководителя ограничены и малоэффективны. Как замечает Коттер, недостаточно будет и слепой поддержки команды. Если сотрудники дают согласие, не понимая, что придётся активно участвовать, то, когда дойдёт до дела, они окажутся невовлечёнными и беспомощными.

Чтобы изменение случилось и было выполнено до конца, нужно: 1) обучить агентов изменений и делегировать им ответственность, и 2) выстроить поддерживающую рутину.

Агенты изменений — это сотрудники, которые могут существенно повлиять на результат, самые квалифицированные специалисты (кадровый резерв) команды и лидеры мнений. Они возьмут на себя выполнение и контроль различных участков работ, и помогут объяснять изменения команде. 

Обычно они сильнее всех неравнодушны к результату и раньше других понимают, что работать по-старому уже нельзя, но прежде не выходили с такой инициативой по разным причинам. Возможно, не видели в команде единомышленников, а водиночку боялись не справиться; или где-то видели, как делаются изменения, но не пробовали делать сами; не понимали, с чего начать.

Чтобы агенты изменений включились в работу, введите их в курс дела, при необходимости обучите, договоритесь об условиях и помогите выстроить процессы.

Многие хорошие идеи умирают в зародыше, а большие усилия не приносят результата, потому что не обеспечены необходимой рутиной. Напротив, проект, состоящий из повседневных задач, вызывает меньше беспокойства и сопротивления, его гораздо легче выполнять. Поэтому, запуская изменение, позаботьтесь о его инфраструктуре:

• зафиксируйте цели и способы оценки результата;
• распределите роли и ответственность;
• организуйте проект, точки контроля, выделите время участников;
• обеспечьте внимание ЛПРов к процессу, их участие в движении проекта.

Задумываясь об изменениях, концентрируйтесь не только на желаемой цели, но и на том, как ввести её реализацию в привычку.

*Джон Коттер, Холгер Ратгебер «Наш Айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений», Джон Коттер «Стратегии перемен. Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена»;

**Ицхак Адизес «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует».

🤌 Больше о системном подходе к пипл-менеджменту:

• Целеполагание. Как с ним сладить?
• Методы управления. Как они меняются в разных обстоятельствах?
• Что вам нужно проделегировать и как это сделать?

📯 Подпишитесь на нас в Телеграме.