Как умирают компании
“Вам не понадобятся отчеты о том, что вы оказались в правильном месте. Их успех ни с чем не спутать.”
Так газета Нью-Йорк Таймс писала о компании Sears в 1983 году.
“Мы будем доминировать на любом рынке, на который выйдем,” - говорил глава торгового отдела компании. И лишь единицы могли в этом усомниться.
После доминирования на американском рынке в течение целого века, Sears решила попробовать себя в банковском деле в 1983 году. Мало кто сомневался, что и здесь у них все получится.
“По шкале от 1 до 10 я бы поставил нам 10.5,” - утверждал председатель компании в интервью журналу Таймс.
Это не было преувеличением. Sears была самой большой ритейл-компанией в мире со штаб квартирой в самом высоком здании мира. И компания собиралась распространить свою экспертизу на новый для себя бизнес. Их каталог был своего рода Амазоном того времени.
А затем все рухнуло.
В 1954 году Sears заработала больше денег, чем сегодня стоят все ее акции.
История падения Sears хорошо известна.
Но подобные падения не редкость. Более 40% всех публичных компаний в итоге теряют практически всю свою стоимость.
Примечание. Я продолжаю переводить Моргана Хаузела. Морган - один из лучших авторов, пишущих на тему финансовой грамотности. Оригинал статьи лежит тут. Большое спасибо Александру Грибанову за перевод.
Единственная вещь, которая сложнее, чем обретение конкурентного преимущества - это не потерять его, когда оно уже есть. Это верно и в карьере, и в инвестировании, и в бизнесе. Поскольку люди склонны быть оптимистами, они чаще задумываются об обретении такого преимущества, чем о его сохранении.
Когда конкурентное преимущество исчезает, в этом часто обвиняют конкуренцию и некомпетентность менеджеров. Но есть и другие факторы, которые заставляют лидеров падать. Поговорим о них.
“Стремление быть правым может помешать вам оставаться правым, потому что из-за этого стремления вы забываете, как устроен этот мир,” - Джейсон Цвейг.
В буддизме есть концепция, которая называется “ум новичка”. Концепция подразумевает открытость и активность по отношению к новым вещам и идеям, без отягощения предубеждениями по отношению к ним (как это происходит у новичков).
Знание того, что у вас есть конкурентное преимущество, часто мешает думать, как новичок, потому что когда все идет хорошо, у вас уменьшается желание пробовать что-то новое, особенно если это не согласуется с вашей стратегией.
И это опасно. Привязка к какому-то одному мировоззрению может оказаться фатальной в экономике, где конкуренция постоянно свергает старые устои.
Сохранение финансового успеха требует иных черт, чем те, которые были жизненно важны при создании идеи. Когда нечего терять - это замечательно. Можно направить всю свою энергию на построение чего-то великого. А после построения чего-то великого остается необходимость ежеквартально выплачивать дивиденды. И это может отобрать у вас то, что сделало вас успешным.
Deutsche Bank однажды провел опрос крупных компаний о том, как они расставляют приоритеты в своих бюджетах в условиях кризиса. Вот что они выяснили:
После сокращения долгосрочных инвестиций, компании будут занимать деньги для выплаты дивидендов, пока это позволяет их кредитный рейтинг. Потом они начнут распродавать свои активы по рыночной стоимости и сокращать среднесрочные инвестиции. И только если всех этих действий окажется недостаточно, они начнут сокращать дивидендные выплаты.
Они сокращают свои инвестиции, чтобы выплатить дивиденды.
Это настоящий подарок для конкурентов.
Временный тренд может быть ошибочно воспринят как конкурентное преимущество. Интуиция часто маскируется под навык. Возьмите для примера монетарную политику. Три самых важных качества в инвестировании - это терпение, твердый характер и... совмещение карьеры с 30-летним снижением процентных ставок.
Еще пример. В 2006 году компания Orange County убедила многие ипотечные компании в том, что у них есть некое преимущество перед традиционными кредиторами.
Безусловно, нужно использовать возможности, когда ветер дует вам в спину и подгоняет. Но не удивляйтесь, когда последующий отлив покажет кто купался голым.
Масштабирование продукта требует масштабирования персонала, что невероятно сложно и обычно не связано с вашими изначальными навыками. Создание прототипа или изучение инвестиционной стратегии не имеют ничего общего с управлением сотнями и тысячами людей. А управление сотнями тысяч людей - это вообще что-то из другой Вселенной.
Даже если вам удается делегировать обязанности, создать культуру доверия, креатива и роста - это, вероятно, совершенно другой навык, чем те, которые требовались, чтобы создать ваш продукт с нуля.
Затухание паранойи, которая привела вас к успеху. Мне нравится идея того, что выстроенная система лучше постановки целей, потому что при достижении цели люди перестают делать то, что позволило им ее достичь.
“Я буду тренировать каждый день” лучше, чем “я сброшу 10 килограммов”, потому что потеряв 10 килограммов вы скорее всего перестанете тренироваться. То же самое происходит, когда успешный бизнес или карьера достигает какой-то большой цели.
Паранойя - это инструмент, с помощью которого новички борются с шансами не в свою пользу. Но она затухает, как только мы достигаем цели. Мало что может подогревать паранойю после достижения стабильного денежного потока и высокой прибыли.
Майкла Морица из компании Sequoia однажды спросили о том, почему его компания процветала целых 40 лет. “Мы всегда боялись вылететь из бизнеса,” - ответил он. Это очень редкий ответ в мире бизнеса.
Репутация на пути вниз может сыграть злую шутку. Чем вы более успешны, тем больше людей хотят иметь с вами дела. И это здорово. Но это работает и в обратную сторону. В начале карьеры кто-то может облажаться, но быстро восстановиться. Например, перейти в другую компанию.
В случае людей и компаний, уже достигших успеха, каждый недостаток становится достоянием общественности. Проблемы банка Lehman Brothers в 2008 году освещали на первых полосах газет, но в случае маленького регионального банка едва ли кто-то обратил бы на него внимание.
С Sears произошло то же самое: все знали об их проблемах, поэтому никто: ни клиенты, ни сотрудники, ни инвесторы, ни поставщики не хотели иметь с ними общих дел.
Бренды сложно создавать и еще сложнее продавать разным поколениям. Вы можете все сделать правильно и все равно потерпеть неудачу, потому что клиенты не захотят пользоваться продуктами поколения своих родителей.
Morgan Stanley мог бы сделать лучшего в мире робота-консультанта, но поколение миллениалов все равно предпочло бы Betterment.
Именно так Чарльз Шваб обрел успех в 1980-х и 1990-х: с помощью бренда, который тогдашнее поколение считало своим, а не своих родителей.
Одна из моих задач, как писателя - уйти в тот момент, когда я пойму, что уже слишком стар, чтобы разобраться, как все устроено. Но компаниям необходимо продолжать свои попытки. У некоторых из них все получится. Но большинству из них не повезет.
Ставьте лайк, если статья понравилась. Подписывайтесь на самый нескучный телеграм-канал по инвестициям "На пенсию в 35 лет". И на YouTube.