Как строить зарплатную политику в зависимости от уровня культуры Вашей компании

Что только я не слышал про то, какие зарплатные схемы самые эффективные. Чего только я сам не говорил за последние 6 лет про то, как правильно платить людям зарплату. И вот в очередной раз задумался над этим вопросом. Который и Вам хочу задать:

Как выстраивать эффективную зарплатную политику в Вашей компании?

• Есть авторитетные люди, которые говорят: «Спросите сотрудника, сколько он хочет получать?». И платите столько, сколько попросит. Некоторые из них вполне себе успешные, Клаус Кобьел, например.
• Другие кричат: «Контролируйте все и вся, закручивайте болты, выжимайте с КПД 105%, профессионально эксплуатируйте». И тут тоже полно примеров успеха, даже побольше чем в варианте выше.
• Третьи выступают с меморандумами: «Синхронизируйте цели, разработайте KPI, привяжите к ним зарплату». И здесь есть приличные кейсы.
• Есть и четвертый лагерь, который спокойно заявляет: «В России надо платить рядом с медианой рынка. Дать сверхцель, создать хорошее рабочее пространство, нематериальную мотивацию, далее перечисление «других» инструментов не про деньги… И все будет хорошо». Тут тоже, как ни странно, бывают хорошие прецеденты.

Наверняка, Вы можете продолжить эту классификацию и набросать еще парочку вариантов. Но не в классификации дело. Хотелось бы более твердой почвы под ногами для выбора решения: «А как платить-то?». И у меня подсказка №1. К которой лично я пришел не сразу, возможно, Вы будете умнее коллега:

Зарплатная схема зависит от текущего уровня культуры компании

Спиральная динамика Вам в помощь (см. в Интернет) или моя статья «Культура пожирает стратегию на завтрак…». Она (культура), кстати, и зарплатную схему также успешно пожирает на обед, вместе со стратегией и другими Вашими наработками. Если Вы уже прочитали статью выше или в теме, можно идти дальше.

Давайте предположим, что Вы точно не в «культуре выживания». Вряд ли вы залезли бы в мою рассылку и стали подписчиком (в этом случае). Это был комплимент) И скорее все не в «культуре синтеза» — такие организации только появляются на мировой арене и в России. Если Вы оказались в их числе, бросайте мое письмо и отписывайтесь, я для Вас глуповат (в этом случае это чистая правда). Поэтому остается 5 уровней культуры.

И примерно такая картинка:

Поясню:

• Предположим, что Вы на уровне «культуры принадлежности». Вам нужно вовлечь людей в работу. Да еще так, чтобы на выходе получалась прибыль, а не убытки. Что сделать? Объединить всех общей и понятной целью. И дать возможность при ее достижении по итогам месяца (объем продаж или лучше даже «маржинальная прибыль», идеально «чистая прибыль») получить премию по понятным правилам. Это и будет в этом случае командный KPI. Система будет аккуратно «стремиться» к этому KPI, а культура принадлежности «помогать» исправлять не согласных. Мы же одна семья (отказ от личных интересов), у нас принято работать на команду!
• Рано или поздно в «культуре принадлежности» возникает кризис. Как при попытках построить коммунизм. Какой? Работать не хотим. И на арену выходит «сила», не надо кстати ее бояться и кастрировать себя как руководителя. Мы начинаем ценить исполнительность, переходим в режим «сказано-сделано». Нарезать всем KPI в этой культуре не самое умное решение. Скорее, стоит постепенно делать простые 2-3 KPI для руководителей. Чтобы уменьшать силовое управление, отдавать ответственность, создавать понятные правила (сделал – получил, не сделал – не получил). Ну а если компания разрастается, а это часто происходит с «силовиками», то пора…
• Переходить в «культуру правил». Потому что управлять большими командами и системами одним «силовым воздействием» невозможно. Тут уж сам бог велел развернуть по полной метрики, показатели, регламенты, стандарты. И в этой культуры KPI самое оно. Главное правило: понятные, простые, легко считать, сотрудники реально могут влиять. И каждый понимает «зачем все это», как связано с целями компании. Потому что смысловую нагрузку терять не стоит. KPI в отрыве от других инструментов (согласованной карты стратегических целей, для примера) скорее всего «яд», я бы даже добавил сильнодействующий. В какой-то момент все это приводит (не у всех) к кризису «ответственности». Не написано, не делаю…
• И компании пора трансформироваться в «культуру успеха». Я о переходах пишу очень легко и как об обязательных процессах. На самом деле это не так просто, не у всех получается и не все до этого «безобразия» доходят. Чаще застревают. В России, кстати, более 75% компаний малого и среднего бизнеса находятся в зоне ДО культуры успеха. Но если Вас занесло в оранжевый слой, то тут уж надо разгуляться по полной в части зарплатных схем. Мы же хотим личной ответственности, участия в развитии, драйва, успеха. Тут Вам и KPI, и OKR (есть такая метода, см. в Интернете). Творим, фигачим, драйвим и, если получится, может даже придем к «кризису смысла». А нафига все это?
• Чтобы начать жить и работать в «культуре согласия». Где стоит отказаться от всех KPI. О, ужас! Начать платить средние зарплаты по рынку ВСЕМ. Оценивать людей ими же самими (людьми) по методу 360 или «еще веселее» 540. Отвязать OKR от зарплаты. Коммунизм во всей красе, но до этого надо дорасти. История России показывает, что в первый раз «не доросли»)

А чтобы Вы не ринулись своими руками убивать свою компанию и экстренно переводить ее в «зеленую» или «бирюзовую» культуру, хочу Вас предостеречь:

Культура зависит о-о-очень сильно от установок собственников, целей компании, выбранной ниши и возраста (компании)

Всему свое время, коллега. Наберитесь терпения, выбирайте «зарплатную схему» по себе. И хорошей Вам недели!