Как создать самостоятельную продуктовую функцию в компании

Как превратить продуктовую функцию в компании из позиции «исполнитель» в позицию «партнер»? Зачем это нужно и как работать с этим в зависимости от разных ситуаций?

В идеальном мире присутствует разграничение ответственности: каждый понимает за что отвечает и несет за это ту самую ответственность, не лезет в дела других отделов/департаментов, особенно, когда для залезания не хватает опыта и знаний.

Тогда проблем для вменяемого развития продукта и профессиональных навыков продакт-менеджеров нет – они не тратят время на войны, а тратят его с пользой, чтобы заниматься ростом продукта и прокачкой собственной "бицухи". Но мы находимся в реальности, где не все так просто и, например, могут  происходить такие ситуации:

1 - Вы продакт, который работает в компании со значимым влиянием на все происходящее со стороны операционных отделов (закупки, логистика и т.д.), продаж и маркетинга на принятие продуктовых решений. При этом, данное влияние может быть таким, что вы, как продакт становитесь практически исполнителем и вас постоянно «прожимают». Партнерским форматом работы даже и не пахнет;

2 - Вы тот же продакт, и у вас есть СРО который ведёт себя так, будто разработка – это просто сервисная функция в компании, обслуживающая идеи разных отделов. Сказали - делай; 

3 - В вашей компании в целом кто-то может позволить себе подойти к продакту и сказать «делай так", а  на вопрос «почему?» не услышать аргументированного ответа.

4 - Рандомный стейкхолдер за 2 день до согласования квартальных приоритетов, переобувается и с этим приходится постоянно работать.

Звучит больно, не правда ли? А для кого-то из нас это может быть повседневная рутина.

Такие ситуации часто происходят в компаниях, где границы ответственности не определены и/или не соблюдаются. Коллеги из разных отделов тащат одеяло на себя, пытаются определить приоритеты развития продукта, не погружаясь в предметную область, не имея веских аргументов и обоснованного плана.

Как следствие для всех – команда выгорает, клиент начинает грустить, а финансовые показатели демонстрируют отрицательный рост. 

Сейчас мы разберем ситуации, которые встречаются в работе и дадим ответ как их решать. Поехали.

Ситуации

Мы создали схему с различными конфигурациями, в которых может оказаться компания и разработка продукта,  исходя из того насколько зрелая продуктовая культура и как коллеги относятся к разграничению ответственности в рамках продакт-менеджмента.

По вертикали: статус связок СЕО и СРО, и их фактическое отношение к тому, кто на самом деле влияет на продукт;

По горизонтали: реальная готовность операционных отделов, продаж и маркетинга зрело относиться к функции управления продуктом в компании (разграничение ответственности и делегирование);

На пересечении: можно найти конфигурацию, в которой вы находитесь.

Нас преимущественно интересуют пересечения розового (1,2,3,4,5) и синего цвета (6,7,8,10) – это именно те сценарии, в которых создаются проблемы для развития продукта, которые мы видим в идеализированных учебниках и методичках. Т.е. в данных конфигурациях топ-менеджмент компании, включая руководителей различных отделов не готовы выстраивать равноправные взаимоотношения с продакт-менеджерами, а СЕО/СРО не оказывают организационную поддержку (фактически нарушают правила менеджмента, в рамках которых у бизнес-функции должен быть свой руководитель и ответственный).

Находясь в розовой и синей зоне компания и разработка в частности сталкиваются с проблемами:

1 - Продуктовые команды начинают подсознательно и фактически снимать с себя ответственность за действия направленные на реальное развитие компании. 

Например, если есть шумный стейкхолдер из операционки, публично продавливающий свои идеи в компании и такое поведение является допустимым, то неопытные продакт-менеджеры могут просто принять это как норму, сделать по указке так, как ему сказали. Теряется инициатива и любая проактивность.; 

2 - Создается огромный потенциал для развития отрицательного отбора, как минимум в разработке. 

Проактивные люди, нацеленные на результат в бизнесе, должны считать себя частью бизнеса и иметь реальную возможность развивать продукт в честном партнерстве с операционкой, продажами и маркетингом. Если выстроить нормальную коммуникацию и процессы не возможно или иррационально сложно (всё работает через ж*пу и не хочет чиниться), то эффективные люди будут уходить из компании, а оставаться работать будут только приспособленцы и лизоблюды.

3 - операционным отделам, продажам, маркетингу даётся рычаг для манипуляций, считая, что это именно они «зарабатывают компании деньги и кормят всех» и поэтому именно им решать как развивать продукт – ОНИ БИЗНЕС. Максимальное отдаление от партнёрского формата операционка/маркетинг/разработка (по 33%).

4 - Поощряется агрессивный формат общения, поддерживается желание людей влезать в область,ведь они хотят сделать лучше и добиться желаемого им результата любой ценой. И не важно, что при этом у них в этой области нет никакой экспертизы и есть только особо ценное мнение, амбиции и раздутое эго. В итоге ничего хорошего: конфликты, выгорание, отсутствие сил и желания развивать себя и компанию. Компания может оказаться в ситуации, что 90 % сотрудников токсики. Подобное притягивает подобное, компания превращается в поле битвы друг с другом, а не с рынком и конкурентами за клиента;

5 -Каждый в компании считается продактом – это приводит к тому, что все занимаются всем и не фокусируются на своей реальной зоне ответственности. В итоге получается компания состоящая из посредственностей на 5/10, а не на синтезе высококлассных профильных людей, закрывающих свои слабые стороны надежными коллегами, которые как раз и закрывают эти слабости своей экспертизой;

6 - Компания тратит очень много денег из-за неэффективной коммуникации, автоматом образующейся по причине наличия 5 пунктов выше. 

В конфигурациях розового цвета (1,2,3,4,5) продакт не может выполнять полноценную работу продуктового менеджера и отвечать за развитие продукта и в лучшем случае он выполняет работу бизнес-аналитика или проектного менеджера, но при этом ответственность за принятия решения по развитию продукта лежит не на нём, но реальных полномочий в рамках принятия решения при этом нет. 

В синей зоне (6,7,8,10) уже можно работать, но для этого необходимы кадровые перестановки, изменение производственных и коммуникационных процессов. Это больно, долго и дорого – будьте к этому готовы и взвешивайте свои силы и карьерные планы соглашаясь работать.

Проблемы, описанные выше, могут возникать в разных конфигурациях у разного размера компаний.– то может быть даже компания в 70 человек, в которой низкая культура и слабый менеджмент или же огромная корпорация с нескончаемыми политическими игрищами и руководителями с раздутым эго. Чинить будет сложно – нужны ресурсы, влияние, упорство, навыки аргументации и, самое главное, годы работы. 

Быстро это не исправляется, паттерн нейронных связей в головах людей за месяцы не перестраивается. Этот процесс напоминает передвижение огромной парковки большегрузных машин вручную.

Чтобы сэкономить вам кучу жизненных сил, мы собрали для вас чек-лист, который поможет исправить ситуацию и усилить продуктовую функцию в компании.

Чек-лист ака что же делать

Если вы проактивный продакт-менеджер или СРО, готовы к изменениям и хотите выстроить здоровую культуру и эффективные процессы, сделать так, чтобы в компании вместе с вами работали крутые люди, то вот вам чек-лист того, на чем стоит сфокусироваться:

1- Получите поддержку владельцев бизнеса / СЕО

Донесите важную информацию до руководства. На самом верху пищевой цепочки компании должны понять необходимость разделения зон ответственности, иметь готовность делегировать и наказывать за нарушение договоренностей. Когда нужно сначала понять кто саботирует работу коллег и не делает свою собственную, а потом принять меры, чтобы это устранить. В компании должно стать недопустимо лезть по всем чужим углам, общаться директивно и не воспринимать чужую/ экспертизу к вниманию. Точка. 

Такая поддержка достигается не сразу – будьте готовы быть морем и точить этот камень. Вы можете это делать самостоятельно или через своего руководителя. Готовьте фактуру, обоснование, объяснения и смелость! 

Если владельцы бизнеса или СЕО не поймут этого – магии не будет и кашу не сваришь. Также будьте готовы, что они будут упираться, не видеть надобности – тогда вам надо будет принять решение готовы ли в таком случае продолжать свою работу в этой компании или может быть стоит пойти туда, где понимают как выглядит эффективный менеджмент и делегирование.

2️ - Разожгите в себе желание делать хорошо

Если вы не верите в то, что делаете или в продукт, который создаете/развиваете, то в долгую вряд ли что-то получится (спойлер — ничего не получится). Это ваш продукт и ваша компания. Именно поэтому вы готовы отстаивать интересы, тратить силы и энергию. Да будет сложно, да нужны “железные я..” яблоки вместо глаз. Но иначе зачем это все?  

3️ - Прокачивайте навыки переговоров и аргументации

Вокруг нас сплошная коммуникация и мы должны уметь ее делать результативно. Каждый день мы участвуем в большом количестве встреч, на которых что-то хотят от нас или мы что-то хотим от других людей, защищаем идеи, спорим вокруг очередной фичи. Поэтому проинвестируйте в повышение качества и уровня своей коммуникации хоть текстом, хоть голосом. Потратьте время, чтобы научиться договариваться. 

Когда вступаете в коммуникацию имейте при себе фактуру: цифры, результаты исследований и прочие данные, тогда сила будет на вашей сторон. Не оперируйте эмоциями, говорите фактами. Будьте системны и последовательны.

4️ - Будьте готовы выстраивать процессы

На то, как именно мы работаем, мало кто обращает внимание. Какие артефакты используем в работе? Какие планерки, митинги и синки проводи? Как все это приводит нас к цели? Все это процесс. Если вы хотите реально отвечать за продукт, то придется и этим тоже заниматься. Оптимизировать текущие процессы, вводить новые, следить за тем, где сбоит и править.

Например, перед проведением квартальной координации должен быть чек-пойнт на котором операционный директор фиксирует приоритетные направления развития, которые видят коллеги из разных отделов, после чего у продакт-менеджеров будет шанс на проведение качественного анализа с возможной корректировкой планов;

Нет такого процесса у вас? Предложите, соберите, покажите профит всем заинтересованным и встройте это в систему. Зачем? Потому что вы в это верите и это поможет всей компании.

5️ - Готовность считать себя частью бизнеса

В компаниях, где продукт не имеет веса, продуктовые сотрудники называют коллег из других функций «заказчиками», «стейкхолдерами» или «коллегами из бизнеса». Подобные формулировки отчетливо показывают положение дел — продукт где-то снизу. В такой ситуации влияния так такого на бизнес нет и не будет. Кто-то сверху скажет, что нам делать, а мы пойдем и сделаем. 

На деле уважение начинается с самого себя. Если ты изначально ставишь себя, как «исполнителя», то не удивляйся, что к тебе так и будут относиться. Продукт, разработка —  также функции, которые генерят профит для бизнеса, даже если ваш продукт не приносит прибыль и, например, внутренний. Такие же = равнозначные. Продавайте это внутри, старайтесь показать результаты своих активностей в деньгах и удивитесь, когда в какой-то момент отношение к вам изменится.

Подводим итоги

Если вы готовы будете внедрить эти 5 пунктов в свою работу, то есть огромный шанс построить нормальную продуктовую культуру и эффективную работу команд внутри. Но путь не простой: вам придётся обучать коллег из разных отделов, продавать ценность всего вышеописанного на самый верх, ожидать замены людей, с которыми на практике невозможно договориться, и куча чего еще. От вас потребуется решительность, опыт, здравый смысл и конечно же упорство. Тогда вы действительно будете влиять на продукт, тогда вы действительно будете им управлять.

И всегда помните, что важно уметь отличить ситуации, которые ты можешь изменить от ситуаций, на которые ты никогда не сможешь повлиять. Лучшее что ты можешь сделать – это вложиться в себя и это будет самая лучшая инвестиция с повышенной капитализацией. Когда решаешь вкладываться в компанию для начала осмотрись – насколько им это нужно, насколько они способны будут на эти изменения и насколько тебе самому нужно на это тратить годы своей жизни и силы. Надо пытаться улучшить место, где ты работаешь, но не нужно пытаться выжать апельсиновый сок из банана.

Над лонгридом работали два продуктовых директора и HRD:

Денис Ялугин – ex-CPO Overgear, автор телеграм-канала Околопродуктовый канал Дениса Ялугина

Алексей Арефьев – CDO KION, автор телеграм-канала про IT и продукты alexcouncil

Леся Набока – HRD в IT, кофаундер Карьерного Цеха, ведет TG-канал «Набока орет в борщ»

Подписывайтесь и приходите за советами/консультациями по теме и не только :)