Как сделать стартапы сильнее

Автор статьи — Paul Graham , сооснователь "Y Combinator", одного из ведущих стартап-акселераторов и венчурных фондов в мире.

{

Сентябрь 2026

Один из самых полезных подходов, которыми я пользуюсь во время консультаций со стартапами, — задавать вопрос: «Что могло бы сделать эту компанию сильнее?» Вопрос о том, как компания может зарабатывать больше денег, тоже полезен, но обычно он приводит лишь к небольшим, постепенным улучшениям. А вот размышления о том, как сделать компанию сильнее, иногда позволяют увеличить её стоимость в десятки, а то и в сотни раз.

В зависимости от типа компании этот вопрос можно задать по-разному. Можно ли перестать быть просто поставщиком компонентов и стать компанией, которая сама контролирует отношения с клиентами? Или, если посмотреть на это с другой стороны, можно ли сделать так, чтобы платежи клиентов проходили через вашу компанию? Ведь всегда хорошо, когда деньги проходят через вас.[1]

Можно ли создать что-то вроде App Store — платформу, на основе которой другие компании смогут разрабатывать собственные продукты? Тогда всё, что они создают, будет повышать ценность и вашего продукта.

В идеале при этом вы сохраняете контроль над отношениями с клиентами, а денежные потоки проходят через вашу компанию.[2]

"Network effects" делает компании сильнее, поэтому я почти всегда задумываюсь о том, как его создать. Для меня это своего рода вызов — найти способ добиться network effect даже там, где, казалось бы, его быть не может.[3] Удивительно, насколько часто это действительно возможно. Иногда 'network effect' полностью меняет саму идею: то, что раньше было просто сервисом, превращается в маркетплейс.

Самый продвинутый вариант — полноценный App Store. Но если создать его напрямую не получается, зачастую можно добиться network effect, предоставив пользователям возможность делиться чем-то друг с другом. Например, можно предложить пользователям: «Если вы согласитесь, мы покажем, как ваши результаты выглядят на фоне других пользователей». В случае с ИИ самый очевидный вариант — позволить пользователям добровольно предоставлять данные о своём взаимодействии с моделью для её дальнейшего обучения. Многие на это не согласятся. Но если хотя бы часть пользователей даст согласие, они смогут пользоваться моделью, которая будет работать лучше, чем стандартная версия, доступная остальным.

Часто network effect можно создать, если расширить первоначальную идею. Это делает стартап вдвойне сильнее. Например, если бы я разговаривал со стартапом, который разрабатывает систему платежей для ИИ-агентов, первым делом я бы спросил: «А могут ли эти агенты платить друг другу?» Если да, ваш продукт превращается в маркетплейс. Стать маркетплейсом настолько выгодно, что, даже если поначалу непонятно, за что именно агенты могли бы платить друг другу, стоит потратить немало времени, чтобы найти ответ. Если вам удастся найти такую возможность, возможно, стоит даже изменить направление всей компании, сосредоточившись именно на ней. А при необходимости — самим выступить в роли маркетмейкера, чтобы запустить первые сделки и дать рынку развиваться.

Подобные изменения первоначальной идеи далеко не всегда приводят к чему-то стоящему. Более того, часто из них вообще ничего не выходит. Но рассматривать такие варианты всё равно стоит: даже если ни один из них не сработает, сама попытка изменить идею помогает лучше её понять.

Иногда в процессе размышлений идеи начинают казаться почти осязаемыми. Большинству программистов наверняка знакомо это ощущение. Когда работаешь над идеями стартапов, происходит нечто похожее. Особенно ярко это ощущается при переходе к стратегии "full-stack". Вместо того чтобы продавать свою технологию компаниям, которые занимаются определённым делом, вы сами начинаете использовать её для той же работы и становитесь их конкурентом. Можно почти увидеть, как идея расширяется, охватывая то, что раньше было бизнесом вашего клиента. А теперь, когда вы сами напрямую работаете с конечными клиентами, меняется, вероятно, и сама форма вашей идеи.

Есть и другой вариант перехода к стратегии "full-stack": вы постепенно берёте на себя всё больше работы клиента, начиная с самых сложных задач, и тем самым всё глубже проникаете в его бизнес. В конечном итоге всю сложную работу, требующую анализа и принятия решений, выполняете уже вы, а клиенту остаётся лишь исполнять ваши поручения. На этом этапе, как и при переходе к полноценному full-stack, вашим настоящим клиентом становится клиент вашего клиента. А первоначальный клиент превращается, по сути, в куклу, которой управляете вы.

Ещё я всегда обращаю внимание на то, что второстепенный продукт может однажды стать главным и определить будущее всей компании. В истории стартапов немало таких примеров. Изначально PayPal занимался разработкой технологий безопасности для карманных устройств. Сам PayPal был создан лишь как демонстрация возможностей их программного обеспечения. Но затем продавцы на eBay начали использовать его для приёма платежей. Спустя пару месяцев основатели признали, что теперь именно это и есть их основной бизнес, хотя изначально они ничего подобного не планировали. Поэтому каждый раз, когда основатели создают что-то в дополнение к основному продукту, я спрашиваю: а не может ли оказаться, что именно это и есть их основной продукт?

Особенно интересно наблюдать, как пользователи начинают применять ваш продукт «не по назначению» — для задач, которые вы даже не предполагали с его помощью решать. Это означает, что им настолько важно решить какую-то проблему, что они готовы использовать не только любые предложенные вами решения, но даже то, что вообще не предназначалось для этой цели. Если вы заметили нечто подобное, не раздражайтесь из-за того, что пользователи используют ваш продукт «неправильно». Вместо этого постарайтесь понять, что они пытаются вам этим сказать. Возможно, в этом кроется что-то очень ценное.

'PayPal' рос так быстро, потому что помогал своим пользователям зарабатывать деньги. Мало что может сделать компанию сильнее. Когда вы помогаете пользователям зарабатывать, они (а) быстро начинают пользоваться вашим продуктом и (б) готовы платить за него больше. Благодаря сочетанию этих двух факторов выручка вашей компании растёт вдвойне быстро. Большинство самых успешных компаний, которые мы профинансировали, помогают своим пользователям зарабатывать деньги. Сам 'YC' работает по тому же принципу.

Умение играть вдолгую делает компанию сильнее, потому что большинство тех, с кем вам придётся иметь дело, не привыкли мыслить настолько далеко вперёд. Большинством конкурирующих с вами стартапов будут управлять люди, которые рассчитывают при первой возможности продать свою компанию. А руководители крупных компаний, с которыми вы будете работать, зачастую не планируют оставаться на своих должностях дольше нескольких лет и думают главным образом о результатах текущего квартала. Поэтому решения, которые принесут пользу только через десять лет, обычно недооценивают. Классический пример — предлагать клиентам очень выгодные условия, чтобы привлечь их. Я обычно советую стартапам на первых порах продавать свой продукт настолько дёшево, насколько это необходимо. Сначала привлеките как можно больше пользователей, а уже потом беспокойтесь о своей марже. Но, как правило, есть и более глубокие способы играть вдолгую, связанные с самой структурой бизнеса. [4]

Щедрость делает компанию сильнее. Как сказал Tim O'Reilly, нужно создавать больше ценности, чем получать взамен. Многие прагматичные бизнесмены сочли бы это наивным идеализмом, но на самом деле именно такой подход может привести к по-настоящему большому богатству. Стремление выжать из клиентов каждую копейку лишь отвлекает от более серьёзных возможностей. В лучшем случае это может принести вам двукратную отдачу. А вот если вы найдёте что-то новое, что могли бы создать для своих клиентов, результат вполне может оказаться в 10, а то и в 100 раз больше. Это два совершенно разных подхода к бизнесу. И тем, кому удаётся следовать подходу O'Reilly, он приносит гораздо больше.[5]

Классический пример того, как щедрость делает компанию сильнее, — решение открыть исходный код своего программного обеспечения (open source). Компания буквально отдаёт свой продукт бесплатно, но благодаря этому он может стать стандартом, а доверие пользователей к нему растёт. В результате продукт получает всё более широкое распространение, и в конечном счёте компания получает пусть и небольшую долю, зато от гораздо большего рынка.

Если вы не хотите полностью переходить на open source, часть его преимуществ можно получить, позволив другим разработчикам расширять возможности вашего продукта. На одном конце этого спектра находится модель App Store. Но если не ограничивать создание расширений и не брать за них плату, со временем вокруг вашего продукта может сформироваться ещё более крупная экосистема.[6]

Максимальная свобода для сторонних разработчиков — возможность обращаться к вашему продукту через API. Многие компании избегают этого, поскольку не хотят терять контроль над тем, как используется их продукт. Они предпочитают, чтобы их программное обеспечение использовали исключительно так, как они сами задумали. В некоторых специализированных областях такие ограничения могут быть оправданны. Но мне кажется, что в большинстве случаев это ошибка. Особенно сейчас, когда ИИ-агенты постепенно заменяют обычных пользователей. Кто знает, для каких задач они захотят использовать ваш продукт? Поэтому, если сомневаетесь, лучше всё-таки предоставить API. Особенно если ваш стартап находится на самой ранней стадии развития и вам пока нечего терять.

Как ни странно, продажи компаниям на ранних стадиях развития делают ваш стартап сильнее. Основателей это часто удивляет, ведь чем раньше вы начинаете продавать другим стартапам, тем меньше у них денег. Но если вы привлечёте их в качестве клиентов с самого начала и будете брать плату в зависимости от объёма использования вашего продукта, ваша выручка будет расти такими же быстрыми темпами, как и сами стартапы.

Именно поэтому "Stripe" старается привлекать компании в качестве клиентов как можно раньше. Когда речь идёт о платёжной инфраструктуре, действует простой принцип: если всё работает, незачем что-то менять. А поскольку "Stripe" работает надёжно, компании, которые однажды его подключили, практически никогда от него не отказываются. К тому же продавать продукт стартапам на ранних стадиях гораздо проще. Их основатели хорошо разбираются в том, что им нужно, и быстро принимают решения. Если у вас лучший продукт, клиенты выберут именно вас. Но если ваш продукт можно продать компании только после того, как она вырастет до 500 сотрудников, вы оказываетесь в гораздо более слабой позиции. Теперь вам приходится заниматься "enterprise sales"— продажами крупным компаниям, где процесс принятия решений может затягиваться на очень долгое время, а лучший продукт далеко не всегда побеждает.

Когда я спрашиваю основателей стартапа, насколько крупной должна быть компания, чтобы купить их продукт, я всегда надеюсь, что речь идёт о небольших компаниях. Если же продукт рассчитан только на крупных клиентов, я спрашиваю, можно ли немного изменить его, чтобы начать продавать раньше. В идеале это должен быть продукт, который основатели могли бы прямо сейчас установить другим стартапам из своего набора YC — по принципу Collison-install. [7]

В целом, клиенты, которые быстро принимают решения, делают вашу компанию сильнее. И дело не только в скорости. Такие клиенты чаще всего выбирают продукт исходя из того, насколько он хорош. Стартапы обычно создают лучшие продукты — ведь если ваша компания маленькая и при этом предлагает посредственный продукт, как ей вообще выжить? А когда клиенты принимают решения быстро, лучший продукт напрямую приводит к самым высоким доходам. Совсем другое дело — продавать больницам или школьным округам. Это всё равно что пробираться через грязь: каждый шаг даётся с трудом. Поэтому, когда я встречаю стартап, работающий с такими клиентами, я всегда спрашиваю: можно ли для начала сосредоточиться хотя бы на той части рынка, где клиенты принимают решения быстрее?[8]

Есть стратегия, похожая на привлечение клиентов на ранней стадии: получать доступ к данным как можно раньше. "Rippling" блестяще воспользовалась этим подходом. С самого начала компания стремилась создать операционную систему, на которой будут работать приложения, использующие данные сотрудников, и при этом самостоятельно разрабатывать большинство этих приложений. Основатели ещё не знали, как именно будет выглядеть эта система. Она должна была развиваться постепенно. Поэтому они начали с разработки software для онбординга новых сотрудников, поскольку именно на этом этапе данные о сотрудниках впервые попадают в системы компании.

Но амбиции "Rippling" выходили далеко за пределы рынка software для онбординга. Поэтому они создали продукт, который был гораздо лучше, чем требовалось для решения одной лишь этой задачи, и он быстро получил широкое распространение.

Почти всегда выгодно занимать позицию как можно ближе к началу процесса — будь то движение денег, отношения с пользователями, привлечение клиентов на ранней стадии или получение данных.

Поскольку стартапы обычно создают лучшие продукты, они сильнее всего там, где все участники рынка конкурируют на равных условиях. И наоборот, слабее всего их позиции на рынках, где господствуют компании, которые иначе как «мафией» не назовёшь.

"Record labels" — это мафия. "PBM" — посредники между производителями лекарств, страховыми компаниями и аптеками — тоже мафия.

На таких рынках одного лишь лучшего продукта недостаточно для победы. Более того, иногда само существование вашей компании зависит от того, как долго эта «мафия» позволит вам работать.

Но это не значит, что такие компании невозможно победить. Скорее всего, возможно. Однако для этого нужно найти обходной путь и сделать их ненужными, а не пытаться противостоять им напрямую.

Тогда ваш успех не будет зависеть от того, удастся ли вам их победить. Вы добьётесь успеха за счёт совершенно другого подхода, а ослабление их позиций станет лишь дополнительным результатом.[9]

Часто, когда вы ищете способы сделать компанию сильнее, на самом деле вы пытаетесь найти способ избавиться от ограничений, которые мешают ей развиваться из-за других компаний. Если вы всего лишь поставщик компонентов и вынуждены существовать в рамках, установленных другой компанией (иногда даже в буквальном смысле — внутри созданной ею «коробки»), вы можете выйти из этого положения, найдя способ самостоятельно контролировать отношения с клиентами. Если же вы продаёте свой продукт крупным бюрократическим компаниям, можно избавиться от этой зависимости, привлекая их в качестве клиентов ещё тогда, когда они небольшие и быстро принимают решения. Другой вариант — самим использовать свою технологию, чтобы выполнять ту же работу и напрямую конкурировать с этими компаниями.

Такая ситуация встречается настолько часто, что её можно использовать как подход к поиску новых возможностей для развития идеи. Каким образом другие компании сейчас ограничивают потенциал вашей идеи?

Однако нередко стартапам мешают развиваться не другие компании, а они сами. Удивительно, как часто в моих советах стартапам встречается слово «просто»: «Вам не нужно делать X. Просто сделайте Y». Иногда идеи стартапов становятся излишне сложными, потому что изначально они были совсем другими и со временем изменились. В них остались элементы, которые больше не нужны, но основатели ещё этого не осознали. Однако, особенно в случае со стартапами на самых ранних стадиях, причиной такой сложности часто оказывается страх. Сами того не осознавая, основатели выбирают менее амбициозный путь, хотя могли бы замахнуться на гораздо большее. Поэтому совет «Просто сделайте Y» зачастую означает не что иное, как «Просто выпрямитесь во весь рост». И стоит им это сделать, как оказывается, что они гораздо выше, чем казалось.

Но у всех этих стратегий, направленных на усиление стартапов, есть одна общая черта. Точнее, все они должны соответствовать одному условию: приносить пользу клиентам и делать их жизнь лучше. Вы не можете создать network effect, направить денежные потоки через свою компанию или перейти к стратегии full-stack просто потому, что вам этого хочется. Всё это имеет смысл только в том случае, если в результате клиентам становится лучше. Иначе они просто не захотят пользоваться вашим продуктом.

Все эти стратегии помогают стартапам стать сильнее в долгосрочной перспективе. Но в тот момент, когда стартапы начинают их применять, они, как правило, ещё не обладают никакой силой.

Именно эта первоначальная слабость стартапов, по большому счёту, и делает их полезными для общества. У молодых стартапов просто недостаточно влияния, чтобы кому-либо что-то навязывать. Единственный способ стать сильнее для них — улучшать жизнь своих клиентов. Более того, это условие настолько жёсткое, что его можно использовать и в обратном направлении — для поиска новых идей. Представьте, как выглядел бы идеальный мир с точки зрения клиента. Что должно в нём существовать, чтобы всё работало именно так, как ему хотелось бы? Если стартап может стать одной из составляющих этого идеального мира, вероятно, именно в этом направлении ему и стоит развиваться.

Примечания

[1] Вы также можете сделать так, чтобы через вашу компанию проходили токены. Обычно это означает, что через неё будут проходить и деньги, поскольку за токены нужно платить. Теоретически это даёт вам сильную позицию. Вы контролируете отношения с клиентами, а компании — разработчики ИИ-моделей фактически становятся для вас поставщиками компонентов. Главный вопрос — насколько легко эти компании смогут поглотить ваш бизнес или даже переманить ваших клиентов.

[2] Если создать собственный App Store не получается, можете ли вы хотя бы предложить стандарт, определяющий, как продукты разных компаний будут взаимодействовать друг с другом? В новых отраслях зачастую ещё нет общепринятых стандартов. И не стоит думать, что ваша компания слишком мала, чтобы предложить свой. Если вы одними из первых начали работать в этой области, то, скорее всего, представляете, каким должен быть такой стандарт, ничуть не хуже остальных. К тому же потребность в стандартах настолько велика, что первый предложенный стандарт часто становится общепринятым, независимо от того, кто именно его предложил.

[3] Сам "YC"— пример того, как 'network effect' может возникнуть там, где его совсем не ожидаешь. Мы изначально этого не планировали, но довольно быстро поняли, что случайно наткнулись именно на такой эффект.

[4] Иногда имеет смысл даже продавать в убыток. Но здесь нужно быть осторожным: если вы предлагаете слишком выгодные условия, то рискуете потерять важный сигнал, который получаете, когда клиенты готовы платить за ваш продукт. Представьте, что ваш продукт — это десятидолларовая купюра, которую вы продаёте за пять долларов. В таком случае высокий темп роста ничего не говорит вам о реальном спросе на ваш продукт.

[5] Такой взгляд на бизнес чаще встречается среди основателей компаний. Когда компания перестаёт создавать новые продукты и вместо этого сосредоточивается на том, чтобы извлекать больше прибыли из существующих, зачастую причина в том, что управление перешло от основателей к наёмным менеджерам.

Отчасти это связано с тем, что именно основатели чаще всего обладают желанием и способностью создавать что-то новое. Но есть и другая причина: основатели помнят, что значит быть слабым. Наёмные CEO часто воспринимают сильные позиции компаний, которыми управляют, как нечто само собой разумеющееся. Основатели же помнят времена, когда их компании были настолько слабы, что ради выживания им приходилось делать всё возможное, чтобы пользователи были по-настоящему довольны их продуктами.

[6] Возможно, именно такая свобода для сторонних разработчиков в конечном итоге позволит вытеснить Apple. В одном можно быть уверенным: Apple продолжит устанавливать жёсткие ограничения на оборудование и программное обеспечение, которые интегрируются с её продуктами.

[7] Если вместо вопроса «На компании какого размера нам стоит ориентироваться?» задать другой — «На каком этапе развития компании нам стоит привлекать её в качестве клиента?» — становится понятно, что, ориентируясь на крупные компании, вы просто откладываете привлечение тех же клиентов на более поздний срок. Если вы уверены, что клиенты впоследствии не уйдут от вас, почему бы не привлечь их ещё на ранней стадии? Зачем проходить через долгий и ненадёжный процесс enterprise sales, где сделки могут сорваться, если можно продавать свой продукт молодым стартапам, а затем расти вместе с ними? Именно поэтому YC уделяет больше внимания темпам роста, а не абсолютным показателям.

Если темпы роста достаточно высоки, со временем вырастут и сами показатели. А самый быстрый рост можно получить, продавая продукт клиентам, которые сами быстро растут и так же быстро принимают решения.

[8] В обычных отраслях клиенты, которые медленно внедряют новые технологии, открывают дополнительные возможности для стартапов. Чем медленнее они это делают, тем больше у вас шансов добиться успеха, используя стратегию full-stack: вместо того чтобы продавать им свою технологию, вы можете сами с её помощью выполнять ту же работу и конкурировать с ними напрямую.

Проблема с больницами и школьными округами в том, что такой подход здесь, как правило, невозможен. Хотя в сфере образования всё же есть возможности обойти школы и предлагать свои продукты и услуги напрямую ученикам.

[9] Судя по всему, у "Record labels" и "PBM" есть одна общая черта: и там и там работает огромное количество юристов. Возможно, это один из признаков, по которым можно распознать подобные компании.

Благодарю Sam Altman, Patrick Collison, Aaron Epstein, Ankit Gupta, Diana Hu, Pete Koomen, Jessica Livingston и Harj Taggar за то, что прочитали черновые версии этой статьи, а Diana — ещё и за напоминание о потоках токенов.

}

Founders Hub — где основатели вместе создают стартапы!