Как развивать команду через делегирование

Однажды знакомый руководитель поделился опасениями. Говорит: у меня странное чувство. С одной стороны, здорово, что мои сотрудники хотят нарабатывать компетенции, расти на более высокие должности и открыто об этом говорят. С другой, я не очень понимаю, как себя вести. Для всех желающих не найти руководящих ролей, а я как будто мешаю ребятам развиваться, стою у них на пути. Как правильно поступить? Уйти, уступив дорогу молодым? Но мне нравится компания и не хочется увольняться. Хотя и терять амбициозных ребят не хочется тоже.

Справедливо опасаться конкуренции, если в подразделении всего один рабочий проект и единственный карьерный трек. Но обычно рабочих процессов у руководителя гораздо больше. Он разрывается между ними сам, хотя работы там на нескольких человек.

Мы встречали много подобных историй, когда вели воркшопы для руководителей. Было видно, что лиды перегружены, когда мы вместе делали такое упражнение.

Упражнение для оценки нагрузки руководителя. Мы показывали руководителям шаблон функциональной карты — табличку, в которой перечислены более-менее все функциональные зоны подразделения.

Здесь, помимо проектных работ и бизнес-процессов подразделения, перечислены группы задач — управление людьми, обучение и развитие, технический пиар команды — которые руководители порой считают второстепенными, хотя для нормальной работы команды они не менее важны.

Если у руководителя не было каких-то процессов из образца или их было ещё больше, мы просили их дописать нужные или сократить список, чтобы работать с актуальной картиной. Затем напротив каждой функциональной зоны и задач внутри неё мы просили написать имя ответственного лица. И когда карта была заполнена, выходило, что за большинство процессов руководитель отвечает лично и, как правило, в одиночку. 

Дальше мы предлагали оценить зрелость процессов по каждому направлению по шкале от 1 до 5 — насколько последовательно, технологично и предсказуемо там ведётся работа. И вот тут становилось ясно, что руководители разрываются: сегодня на эту задачу есть время, а завтра он занят другими делами; работа делается не как надо, а как получится; принципы работы знает только руководитель, и если завтра он заболеет или уйдёт в отпуск, направление заглохнет. 

Так мы хотели показать руководителям, что замыкать на себя все работы подразделения — путь в никуда. Чтобы развивать процессы и людей, важно научиться делегировать.

По сути, в делегировании для руководителя нет угроз, есть только потенциальные выгоды в среднесрочной и долгосрочной перспективе:

• увеличение производительности, когда направлением занят не перегруженный руководитель, а компетентный и мотивированный сотрудник;
• развитие команды, когда люди нарабатывают навыки на новых задачах и когда руководитель специально нанимает сотрудников, способных возглавить функциональное направление;
• повышение мотивации и лояльности, когда руководитель доверяет сотрудникам интересные направления, даёт проявить инициативу и амбиции;
• формирование резерва, когда люди проявляют лидерские качества и могут в будущем претендовать на руководящие позиции;
• устойчивость подразделения, когда ответственность распределяется равномерно и снижается зависимость всей команды от одного человека;
• рост руководителя, когда, передав команде часть управленческой функции, он может сосредоточиться на планировании и развитии подразделения.

Как начать делегировать. Сначала наверняка будет непросто понять, кто и в с чем справится лучше или хуже. Поэтому начинайте постепенно и не торопитесь. Можно поговорить с командой и предложить ребятам самим подумать, как бы им хотелось распределить между собой управленческую функцию. Пусть поделят задачи так, чтобы работа была не в обузу, а по способностям и интересам. И дайте понять, что на первое время будете помогать и страховать. А вот алгоритм постепенной передачи отвественности:

1. Задачей нужно заинтересовать. Не ставьте человека перед фактом: «Вот, у тебя теперь новая цель, беги!», лучше расскажите о деталях, «продайте» ему дело, ориентируясь на то, что он ценит и к чему стремится. Для одних людей важно пробовать новое, постоянно прирастать в компетенциях. Другим нужно проявить себя, получить яркий результат, который можно подписать своим именем и показать публично. Не нужно забывать, что многим важны материальные поощрения, поэтому договоритесь об условиях, какая будет компенсация за хороший результат.

2. Затем человека важно вовлечь. Даже если направление запускается с нуля или раньше в нём велась какая-то работа, но без системы и серьёзных требований, человеку всё равно нужно время, чтобы разобраться. Объясните, что область пока что новая и не проработанная, дело не займёт много времени, человеку лучше самому придумать, как всё систематизировать и взять под контроль. Постепенно задача будет расти, а сотрудник будет расти вместе с ней, становиться компетентнее, а требования к результату — строже. Этот способ называется «подкинуть щенка».

3. В новом деле человек обязательно проходит этап, когда многому нужно научиться, не всё получается, как хочется, и от этого некомфортно и боязно. Не требуйте эффективности сразу же, лучше на время переключите внимание с результата на процесс. Результат важен, но и рабочий процесс не менее интересен. Сначала наверняка будет много вопросов, будут и ошибки, которые правильно будет отработать, встречаясь с сотрудником один на один или подобрав ему в менторы кого-то опытного. 

4. Постепенно человек освоится с задачей, почувствует над ней контроль — и тогда уже можно закрепить его за делом. Если все предыдущие шаги пройдены последовательно, и сотрудник понимает свою задачу, настроен её выполнять и хорошо ориентируется в процессе, договоритесь с ним о его ответственности и результате, которого ждёте. 

Бывает, что сотрудник вроде бы и хочет развиваться, но вот ему представилась такая возможность, а пробовать он не спешит. Возможно, он долго выполнял одну и ту же работу и теперь боится резких перемен и неудачи. Тогда будет полезно его немного растормошить, не забыв при этом поддержать.

Пол Хёрси и Кен Бланшар* предложили такую модель ситуативного руководства, когда руководитель меняет тактику управления, в зависимости от степени готовности сотрудника:

Директивный стиль, или указания без поддержки. Когда сотрудник горит желанием что-то делать, но мало что умеет, ему нужны чёткие указания и внимательный контроль. А руководитель пока что может не особо вдаваться в объяснения своих требований. С практикой человек освоит технологию и многое поймёт сам.

Наставнический стиль, или указания с поддержкой. Другое дело, когда у человека не только мало знаний и опыта, но и недостаточно мотивации. В этом случае лучше, если руководитель не только поставит ему задачу, но и спроектирует решение, а потом проконтролирует выполнение. И пока сотрудник будет делать работу, полезно объяснять ему детали, направлять и подбадривать в случае трудностей. Цель таких манипуляций — «заразить» человека делом. Наставническую роль можно взять на себя или подобрать сотруднику ментора.

Поддерживающий стиль, или поддержка без указаний. Бывает, что у сотрудника есть необходимые способности, но нет уверенности в своих силах. Такому человеку нужно объяснить задачу и предложить подумать над решением. Сотрудник назовёт один или несколько вариантов, руководителю нужно одобрить самый удачный и предложить сотруднику его реализовать. И не забывать поддерживать в ходе выполнения, чтобы тот набирался уверенности.

Делегирующий стиль, или без указаний и поддержки. Когда сотрудник опытный, самостоятельный и не имеет проблем с мотивацией, руководителю нет смысла заниматься микроменеджментом. Нужно объяснить ему цель, позволить забрать дело под свою ответственность и самому решать, как лучше действовать, лишь уведомляя руководителя о прогрессе и готовности.

Итог: однажды каждый руководитель понимает, что невозможно добиться классного результата, если держать всё в своих руках.

Делегирование не опасно, а необходимо: если закрывать функциональные зоны более компетентными людьми, чем вы сами, можно добиться лучшего результата.

*Paul Hersey, Ken Blanchard «Management of Organizational Behavior».

🤌 Больше о системном подходе к пипл-менеджменту:

• Пути развития в компании помимо руководства
• Начинающие руководители. Обо что они спотыкаются?
• Синдром самозванца. Чем может помочь руководитель?

📯 Подпишитесь на нас в Телеграме.