Как превратить рабочую группу в слаженную команду
Дмитрий БолдыревЭтот и другие материалы об организации и управлении командной работой можно найти в телеграм-канале автора.
Всем привет!
Сегодня я хочу разобрать общий план действий по превращению в команду рабочей группы, которая ей не является. Рассказать, что для этого нужно сделать.
Естественный процесс командообразования
Для начала хочу напомнить, что процесс командообразования от природы заложен в развитие любой группы. Собравшиеся вместе люди со временем притираются друг к другу и сплачиваются, даже если они ничего специально для этого не делают. Иными словами, любая группа имеет тенденцию со временем превращаться в команду сама собой.
Этому способствуют три фактора. Во-первых, мы – люди – животные социальные (стайные), лучше выживающие в группе, чем в одиночку. Во-вторых, мы все очень разные – с точки зрения потребностей, способностей, особенностей личности и многого другого. Наконец, в-третьих, мы, несмотря на многочисленные доказательства обратного, существа всё-таки разумные, способные к рефлексии и осознанной модификации своего поведения.
Это означает, что мы…
- Склонны собираться в группы. Это заложено в нас эволюцией.
- Собравшись вместе, мы всегда сначала приглядываемся друг к другу и проявляем осторожность, чтобы не совершить действий, которые поставят нас под угрозу.
- Потом, освоившись и узнав друг друга, мы обязательно начинаем конфликтовать из-за разницы в предпочтениях и взглядов на мир.
- Но в конце, если не погибаем в ходе этих конфликтов или не разбегаемся в разные стороны, чтобы потом снова собраться в группу и повторить всё заново, притираемся друг к другу и начинаем действовать сообща, компенсируя недостатки и усиливая сильные стороны друг друга.
Всё это является сутью естественного процесса командообразования, известного как последовательность стадий forming, storming, norming, performing, adjourning, о котором я подробно рассказывал в прошлых выпусках.
И теоретически, для превращения группы в команду можно ничего специально не делать. Достаточно просто дождаться, когда это случится само собой. Но у такого способа есть большой недостаток: он слишком непредсказуем.
Группа может остановиться в своём развитии, откатиться назад или просто развалиться, как это довольно часто бывает. Поэтому командообразованием, конечно, лучше заниматься осознанно и целенаправленно.
Общий план командостроительных работ
Итак, для того чтобы превратить рабочую группу в настоящую, слаженно работающую команду, необходимо сделать следующее.
Предварительный анализ ситуации
Первым делом надо изучить исходную ситуацию, чтобы понять, с чем мы имеем дело и оценить масштаб предстоящей работы. А именно.
1. Установить границы и состав рабочей группы. Дело в том, что в большинстве случаев они неочевидны. Какие-то специалисты могут работать над продуктом или проектом постоянно, а какие-то подключаться временно, на разных этапах и в разной связи. Они могут быть одними и теми же людьми либо каждый раз новыми, относиться к одному или разным подразделениям и так далее. Со всем этим нужно разобраться, чтобы понять из кого, собственно, будем строить команду.
2. Определить работу, выполняемую группой. Также, как границы коллектива, необходимо понять границы, суть и содержание его деятельности: чем занимаются эти люди, какую задачу они решают и зачем, с чего всё начинается, чем заканчивается, и что происходит между этими двумя точками. Всё это в отношении группы в целом и каждого отдельного участника.
3. Оценить текущий уровень командности в группе. Понять, что мы имеем на данный момент по каждому из восемнадцати признаков командности. Возможно, наша рабочая группа уже является командой и делать ничего не нужно?
Даже если мы заранее знаем ответ на этот вопрос, такой анализ в любом случае полезно провести, чтобы узнать, по каким элементам командности у нас действительно всё плохо, а по каким более-менее ничего, и хотя бы в первом приближении оценить направление и масштабы работ.
4. Изучить выполняемую группой работу. На предмет наличия общей цели, рабочих взаимозависимостей (task interdependence), характера этих взаимозависимостей и других параметров, чтобы понять, возможна ли при текущем содержании и способе организации труда командная форма работы, нужна ли она здесь вообще и как надо будет всё изменить, чтобы создать условия для возникновения командности.
5. Изучить участников группы. С точки зрения их квалификации, способностей, личностных черт, мотивации, отношения к работе и других характеристик, чтобы понять, можно ли будет из этих людей построить команду, из кого получится командный игрок, а из кого нет. А также оценить масштаб возможных изменений в составе группы.
6. Изучить отношения в коллективе. Как формальные (деловые), так и неформальные: кто с кем общается; кто находится в центре внимания, а кто на периферии; кто с кем дружит или конфликтует; по какому поводу и насколько сильно. Всё это нужно знать, для того чтобы опять же понять, насколько трудно будет добиться командности при таких отношениях, сложившихся в коллективе, и наметить задачи по их улучшению.
Постановка целей
После диагностики наступает этап целеполагания, в рамках которого необходимо.
7. Сформулировать цели командостроения. Чётко ответить на вопрос, ради чего мы хотим перевести группу на командный формат работы, будоражить людей и компанию. Потому что, запустив процесс командообразования, его потом, если что-то пойдёт не так, невозможно будет остановить и вернуть в состояние «как было». Это ситуация, когда лучше вообще не начинать, если нет твёрдого намерения дойти до конца.
8. Определить командную цель и стратегию. Как уже говорилось, ключевым условием командной работы (да и вообще любой коллективной деятельности) является наличие у группы некой общей цели, какого-то общего результата, который может быть достигнут только совместными усилиями. Если у людей нет такого общего дела, они даже группой не являются, это просто скопление людей, случайно оказавшихся рядом. Соответственно, одним из главных действий в процессе командостроения является определение такой цели: что эти люди должны сделать вместе, какой получить результат. А также стратегии его достижения: каким образом, за счёт чего он будет получен.
9. Добиться группового коммитмента в отношении командной цели. Наличие коллективной цели является обязательным условием для командной работы, но недостаточным. Нужно, чтобы люди действительно стремились её достичь. Именно этот фактор отличает командную работу от некомандной, где у группы тоже имеется общая цель, но каждый участник при этом сосредоточен в первую очередь на своём персональном задании и в лучшем случае стремится достичь результатов, ожидаемых лично от него. А групповую цель считает чьей-то – руководителя, компании, – но не своей.
Такую приверженность коллективной цели в организационной психологии и менеджменте называют групповым коммитментом, когда каждый член команды имеет твёрдое намерение добиваться решения стоящей перед группой задачи, несмотря на трудности, которые при этом будут возникать. Своего рода слово, данное не каким-то внешним людям – руководителю, работодателю или кому-то ещё, – а самому себе.
У такой приверженности общему делу могут быть разные причины и добиваться её можно по-разному, но наиболее надёжным способом является демонстрация человеку связи между достижением ожидаемого от группы результата и удовлетворением его собственных интересов и потребностей: как выполнение группового задания позволит ему получить то, к чему он стремится или хотя бы ощутимо продвинуться в этом направлении. Когда человек видит такую связь, он начинает воспринимать групповую цель, как свою собственную.
Реорганизация рабочих процессов
После постановки целей наступает стадия преобразований, которая включает в себя следующие действия:
10. Обеспечить рабочую взаимозависимость участников. Для того, чтобы люди активно взаимодействовали друг с другом и координировали свои действия в процессе работы, они должны как-то зависеть друг от друга. Иначе у них просто не будет повода для взаимодействий. И чем более выражена эта зависимость, тем более востребованной и вероятной становится командная работа.
Зависеть участники рабочей группы друг от друга могут по-разному, но ключевым видом такой связи является взаимозависимость выполняемой ими работы (task interdependence). Когда действия одного специалиста, например, выбор способа решения стоящей лично перед ним задачи, зависит от и влияет на выполнение работы другими.
Степень рабочей взаимозависимости членов команды может быть разной и определяется, с одной стороны, природой группового задания. В этом случае она является привходящим фактором, которым управлять нельзя, можно только под него приспосабливаться. С другой стороны, способом организации работ. И вот в этой части данным фактором управлять как раз можно и нужно. Поэтому одной из задач командостроения является анализ и перестройка рабочих процессов таким образом, чтобы повысить рабочую взаимозависимость членов команды.
Причём заранее следует предупредить, что данная задача является потенциальным блокером. Потому что она может потребовать изменения процессов и организационной структуры не только на уровне команды, но и компании. А это, как вы понимаете, очень непросто и далеко не всегда возможно.
11. Прояснить роли, статусы и правила взаимодействий. Либо ещё раз проговорить (если структура команды и рабочие процессы остались без изменений), либо передоговориться заново о том, кто за что отвечает, что именно для этого делает, какие имеет полномочия, с кем на какую тему взаимодействует и по каким правилам. По всем этим вопросам нужно добиться полной ясности, одинакового понимания всеми участниками команды, а главное принятия ими установленных правил.
12. Определить систему оценки работы и результатов. Договориться, что именно будет оцениваться на уровне группы и отдельных специалистов, кем, по какому стандарту (критериям качества) и каким образом.
13. Определить систему вознаграждений. Установить, как соблюдение или несоблюдение требований к работе, достижение или недостижение групповых и индивидуальных результатов будет отражаться на статусе и доходе участников.
Налаживание отношений в группе
Перечисленные выше изменения неизбежно приведут к обострению отношений в группе. Поэтому следующий комплекс задач связан с их восстановлением. Необходимо будет…
14. Помочь разрешить накопившиеся в группе конфликты. Часть из них достанется в наследство от предыдущего, некомандного состояния группы, в виде различного рода напряжений между отдельными участниками или недовольства сложившимся порядком вещей. А часть возникнет в процессе командостроения, в связи с происходящими в группе изменениями. Так что здесь будет чем заняться.
15. Научить людей договариваться друг с другом. Готовить и аргументированно излагать собственную позицию, выяснять позицию собеседника и стоящие за ней интересы, находить взаимовыгодные решения, работать с сопротивлением собеседника, выстраивать с ним конструктивные отношения, в общем, полному спектру коммуникативных навыков.
16. Научить людей принимать и ценить друг друга. Показать, что идеальных людей не бывает, что в большинстве случаев наши недовольства друг другом субъективны, относительны и не стоят той энергии, которая на них тратится, и что все они рано или поздно упираются в выбор: либо принять человека таким, какой он есть, и приспособиться под него, либо полностью разорвать с ним отношения. Третьего не дано.
17. Сформировать климат психологической безопасности и доверия. Создать такую атмосферу в коллективе, чтобы люди поверили, что можно открыто высказывать свои мысли и чувства.
18. В случае необходимости, обновить состав команды. Очень возможно и практически наверняка окажется, что не все члены исходной рабочей группы готовы работать по новым правилам или способны быть командными игроками в силу своих личных особенностей. Часть из них уйдёт сама, а часть «попросят на выход» остальные участники. В этом случае придётся подобрать, обучить и социализировать новых людей.
Отладка системы управления командой
Наконец, после того как будут проведены все структурные изменения, нужно будет отладить систему управления командой. А именно
19. Выстроить внутренние коммуникации. Подобрать такие средства и формы обмена информацией, которые действительно помогут членам команды постоянно быть в курсе происходящего и вовремя решать вопросы, возникающие в процессе работы. И научить эффективно ими пользоваться.
20. Наладить отношения с руководством и смежниками. Разграничить ответственность и полномочия, разрешить имеющиеся конфликты, выстроить процесс обмена информацией и заручиться поддержкой нужных людей и подразделений.
21. Наладить управленческие процессы. Выстроить систему планирования и контроля, выработки и принятия решений, анализа и устранения проблем.
22. Обеспечить ресурсную поддержку команды. Добиться, чтобы у группы было всё необходимое: информация, материалы, оборудование, нужные специалисты, в общем всё, что может ей понадобиться в процессе работы.
23. Отладить внутреннюю систему обучения. Разработать квалификационные стандарты, ввести практику регулярной оценки знаний и навыков тиммейтов, подготовить самим либо подобрать уже готовые подходящие программы обучения, провести это обучение и потом мониторить применение полученных знаний и умений на практике.
Кроме того, здесь же надо будет построить систему командной рефлексии, позволяющую анализировать опыт, полученный в процессе работы, и извлекать из него уроки на будущее.
24. Внедрить систему коллективной ответственности. Пожалуй, самая сложная задача из всех перечисленных.
Суть её заключается в том, чтобы, во-первых, добиться от участников команды осознанного и добровольного согласия увязать оценку и вознаграждение их персональной работы с результатами группы. Во-вторых, найти оптимальное техническое решение этой связки – от каких именно групповых показателей будут зависеть индивидуальные оценки, зарплаты и статусы, в какой степени (например, какая доля зарплаты будет определяться индивидуальными показателями, а какая групповыми), кто будет принимать решение, по какой процедуре и так далее.
Причём из этих двух задач главной и более трудной является первая – достижение психологической готовности участников группы нести ответственность не только за себя, но и за коллег. Потому что это возможно только при полном взаимном доверии. Которое, в свою очередь подразумевает полную открытость людей друг перед другом, взаимное принятие сильных и слабых сторон, отсутствия неразрешимых конфликтов, в общем, всех без исключения элементов командности, названных выше.
Именно по этой причине задача создания системы коллективной ответственности стоит почти в самом конце процесса построения команды. Это своего рода кульминация командообразования и одновременно с этим проверочный показатель возникновения командности: если люди примут идею коллективной ответственности, они действительно стали настоящей командой.
Что касается технической части – создания схемы реализации коллективной ответственности, – то это задача тоже не из простых, но при наличии у людей согласия отвечать не только за себя, но и за группу, она так или иначе решаема.
25. Делегировать управление в группу и помогать его осуществлять. Так как суть командной работы заключается в самоорганизации, руководителю на определённом этапе, после того как в группе будут отлажены все рабочие и управленческие процессы, нужно будет отойти от прямого и указующего управления людьми и дать им возможность координировать свои действия самостоятельно. А самому при этом, продолжая выполнять роль формального руководителя или передав её кому-нибудь другому, выступать уже в качестве лидера – человека, который вдохновляет команду, следит за тем, чтобы всё нормально работало, инициирует необходимые для изменения (именно инициирует, а не выполняет сам) и помогает их реализовать (опять же именно помогает, а руководит).
******
Вот такие двадцать пять задач по превращению рабочей группы в слаженную, эффективно работающую команду, разбитые на пять логически связанных блоков.
Какая-то часть из них выполняется последовательно, а какая-то параллельно. Какие-то являются относительно небольшими, занимающими часы или дни, а какие-то представляют собой целые разделы работы со своим внутренним содержанием и структурой (как, например, построение системы управления). Но так или иначе это можно считать полным перечнем задач, связанных с командостроением.
Как реализовать каждую из них, будем разбирать дальше.
На этом пока всё. Подписывайтесь на канал. Пока!