Как подбирать людей в команду. Работа с профилем.

Руководителю регулярно приходится нанимать сотрудников для масштабирования своей функции, да и потому что люди иногда уходят. Но, открывая найм, он не всегда представляет, как эффективно сделать эту работу.

В голове он держит образ сильного специалиста и хорошего человека, который заберёт на себя часть задач и легко впишется в команду. А вот более чётких критериев у этого образа может и не быть. Может будет лучше, если профиль нужной вакансии заполнит рекрутер? 

Как бы не так. Когда руководитель не может чётко сформулировать, кто ему нужен, всех ждёт разочарование. Рекрутер может организовать процесс найма, но наполнить его содержанием — задача руководителя. 

Даже если нужен массовый подбор сотрудников, для которых в компании уже составлены профили, нужно проверить их на актуальность требований: технологический стек, ключевые компетенции, особенности проекта и рынка. Также стоит определить неформальные критерии, важные только для вас и вашей команды.

Если не проделана подготовительная работа, можно месяцами безрезультатно отсматривать кандидатов в поисках «того самого». Или нанять с виду хороших людей, которые потом разочаруют или не задержатся в компании.

Ситуация первая: массовый подбор

В этом случае обычно профиль интересующей позиции уже составлен, и вам нужно только изменить несколько параметров под свои нужды. Ваша задача — максимально учесть специфические паттерны мышления и культуру именно вашей команды. Например, вы ищете разработчика в отдел антифрода, а имеющийся профиль собран для вакансии игрового разработчика. Нужно описать, в чём разница, чтобы рекрутер мог попасть в ожидания при первичном отборе. Наверняка вам нужны зрелые и внимательные люди, с более методическим подходом к делу и насмотренностью. 

При массовом подборе рекрутер сначала обычно настраивает воронку из кандидатов, которые откликаются сами. Нужно быть готовым к тому, что людей будет много, и они будут отсеиваться на каждом этапе. Отвечать на отклики, назначать и проводить встречи тоже нужно быстро: эти люди активно ищут работу и проходят собеседования сразу в нескольких местах. 

Убедитесь, что позиция согласована с руководством, и вы можете быстро выставить оффер понравившемуся кандидату. Дедлайн по собеседованию с момента отклика может занимать всего 2-3 дня. Если промедлить, кандидат выберет более расторопную компанию.

Очень поможет, если вы заранее освободите в календаре временные слоты, куда рекрутер будет ставить собеседования. Ещё лучше — подобрать себе помощников из команды, которые будут отсматривать людей на технических интервью и проверять тестовые задания.

Ситуация вторая: новая позиция

Это задача посложнее, ведь профиль позиции нужно составить с нуля. Хорошо, если рекрутер сначала проведёт первичный скрининг рынка, подберёт референсы вакансий, на которые стоит ориентироваться, и подскажет, можно ли найти кандидатов по заданным критериям. Полностью делегировать ему разработку профиля нельзя, это работа руководителя. 

Будьте готовы к тому, что сначала вы и сами не будете знать всех требований к позиции, и переобуваться придётся на ходу. Если не владеете достаточной информацией сами, найдите, у кого её можно получить, согласуйте и переда йте рекрутеру.

Вот что стоит продумать, составляя новую вакансию: 

• Композицию задач — что специалист будет делать каждый день.
• Какие и какого уровня компетенции нужны для этой работы. Например, для разработки инновационного продукта, аналогов которого нет на рынке, и очередного мобильного приложения, скажем, для банка, одинаково нужны мидл-разработчики. Это люди одного грейда, но требования к квалификации в том и другом случае наверняка будут сильно отличаться.
• Неформальные критерии, которые составляют культурный код или рабочую этику команды. Это черты, которые объединяют коллектив и без которых новый человек, скорее всего, в него не впишется. Например, любопытство и требовательность к качеству результата. Только не увлекайтесь и не нанимайте людей одного психологического типа. В команде всё-таки должен быть баланс, непохожесть взглядов и подходов к работе провоцирует вспышки креативных решений. 
• Уровень самостоятельности специалиста и хотя бы примерную траекторию его развития. Незрелого сотрудника нужно развивать, а для этого нужны ресурсы и понимание, куда ему расти. Самоходный специалист уменьшит нагрузку руководителя, поможет настроить процессы и сам обучит команду, но не потерпит микроменеджмента. У каждой стратегии есть плюсы и минусы, нужно выбрать, что вам подходит в конкретном случае.
• Источники поиска — сотрудников из каких компаний и с каким опытом вы хотите видеть в своей команде, а на каких не стоит тратить время.
• Оргструктура — если роль для компании новая, надо продумать, как с приходом человека изменится работа коллектива. Иногда под новую позицию приходится изменить структуру управления и заранее подготовить команду.

Требования к вакансии удобно заполнять в формате интервью, когда рекрутер задаёт руководителю вопросы, а ответы заносит, например, в форму, как представлена ниже. Заодно рекрутер обратит внимание, если функционал должности описан нечётко, либо, наоборот, требования слишком строгие.

Когда профиль будет сформирован, а вакансия запущена на рынок, наблюдайте за результатами и будьте готовы скорректировать параметры профиля и поиска, если результаты вас не устроят.

Может понадобиться несколько редакций профиля и «пристрелочных» собеседований с людьми разного опыта и квалификации, чтобы понять, что вы на верном пути. Когда подготовительная работа сделана хорошо, средний срок закрытия вакансии — около месяца. А если поиск затягивается, это сигнал, что нужно менять схему.

Не забывайте о возможностях реферальной программы — компенсациях вашим сотрудникам за то, что они приводят в компанию знакомых специалистов, похожих на себя. Это хороший инструмент для закрытия и массовых, и специальных позиций. Если вы готовы сделать интересное предложение, то с большой вероятностью сможете получить специалистов, до которых обычно непросто дотянуться.

О том, как нанять специалиста исключительной экспертизы (скорее всего, на руководящую должность) в этом тексте рассказывать не будем. Подход к проработке профиля устроен точно также, только занимается им уже высшее руководство при поддержке самого квалифицированного эйчара компании. Подбор, а точнее, точечный хантинг, в этом случае лучше доверить экзекьютив-рекрутеру или кадровому агентству.

С требованиями разобрались, а как подготовиться и провести эффективное собеседование, рассмотрим в следующем тексте. Пока что подведём итог:

Первый шаг в поиске нужного специалиста — потратить своё время, чтобы подробно и чётко определить для себя и рекрутера, кто и для каких задач вам нужен.

Ещё о том, как подбирать людей в технические команды на основании сочетания жёстких и мягких навыков, можно прочитать у Джоэла Спольски и Василия Зубарева, также известного как Vas3k.

🤌 Больше о системном подходе к пипл-менеджменту:

• Как нанимать людей в команду. Эффективное собеседование
• Целеполагание. Как с ним сладить?
• Управленческий долг. Как на нём не разориться?

📯 Подпишитесь на нас в Телеграме.