Как писать о своих продуктовых достижениях

Практически как и все, я стал приводить свой профиль LinkedIn в порядок и переводить его на английский. Наверное, самой трудозатратной частью стало переписать опыт работы так, чтобы было понятно, чем ты занимался, чего достиг и за что вообще нес ответственность. При этом сделав это “честно”, чтобы отделить свой импакт от импакта команды или самой компании. Вот каким образом это сделать и поговорим в этом посте.

Кстати, пока не началось, последние полгода я просмотрел много резюме продактов и хочу сказать, что качество описания достижений в своем резюме очень сильно улучшилось по сравнению с прошлыми годами. В резюме в принципе появилось отображение результатов, а не деятельности 🙂

Формула X-Y-Z

Хорошим инструментом описания своих достижений является формула X-Y-Z, которая предлагает выделить три компонента:

• accomplished X - конкретное достижение, некий завершенный результат, “дельта” вашей работы
• as measured by Y - метрика, которая изменилась в результате достижения X
• by doing Z - действия или ресурсы, которые потребовались для достижения X

В результате должно получиться что-то такое:

• Managed the launch of an app in 6 months resulting in 5000 downloads during the first month (150% of the target) leading a product team of 10 people.
• Разработал стратегию продукта X на основе фреймворка Y, в результате внедрения которой метрика X изменилась на Y%.
• Увеличила % обработанных заявок в Lead Management System с 54% до 68% за счет внедрения нового функции ABC на основе обратной связи от пользователей.
• Achieved an 85% retention rate by engaging customers with personalized CRM campaigns.
• Improved CAC/LTV ratio by 30% through A/B tests on prices and trial offers.
• Acquired 200k clients over 9mo period with cost per client 55% lower than in paid acquisition channels.
• Increased ARPU growth from 5% to 40% by launching microtransactions feature in India.
• Запустил продукт X, достигнув показателей 10.000 AU, + 25% revenue, 65% 3m retention на четвертый месяц после запуска.

Формула X-Y-Z и объекты управления

Интуитивно эта формула очень хорошо чувствуется, но не всегда понятно, что же писать в каждом конкретном случае. Ведь “реализация” этой формулы зависит от того объекта, которым управлял менеджер продукта, или маркетинг менеджер, или кантри менеджер, или менеджер бизнес-юнита, или менеджер проекта и т.д. (о них я писал вот здесь).

Объекты управления - это некоторые объекты компании (бизнес-юнит, продукт, фича, проект, воронка, этап воронки, процесс продаж, процесс логистики, команда разработки, команда дизайна и т.д.), чьим состоянием управляет менеджер. Ключевая задача управления - это изменение состояния этого объекта управления, что можно представить в виде схемы:

• Оптимизация конверсии - это изменение значения свойства “конверсия с шага X на шаг Y” для объекта “воронка привлечения”.
• Запуск новой фичи в мобильное приложение - это добавление нового свойства в объект “продукт” (или “тачпоинт”, в зависимости от контекста).
• Подтверждение product market fit - это доведение значений свойств используемости продукта до какого-то приемлемого уровня.
• Открытие новой торговой точки - это изменение значения свойства “размер сети” объекта “торговая сеть”.

В этой логике проведение дейли с разработчиками, назначение задач, взаимодействие со стейкхолдерами и даже построение roadmap само по себе не является управлением, потому не приводит к изменению состояния объекта, за который вы отвечаете.

На этой схеме Z - это менеджмент, Y - это значение свойства, а X - это свойства конкретного объекта управления. Понимание что здесь является чем позволяет не только правильно писать о достижениях, но и в принципе формулировать цели.

Метрики эффективности и метрики результата

Однако, есть важный нюанс, касающийся значений свойств объектов управления и зоны ответственности, т.е. именно нашего импакта в то или иное значение метрики. Часто в описание резюме можно встретить достижение вида “я запустил продукт / добавил такую-то ценность и тем самым revenue увеличилось на 20% или количество активных клиентов увеличилось на 35%”. Но в таких фразах зачастую есть определенное лукавство.

Если вы управляете продуктом, вы, несомненно, влияете на ценность для потребителей, тем самым изменяя их поведенческие характеристики, вроде adoption rate, active users share, average sum, retention rate и т.д. Но в том случае, если к в вашей зоне ответственности не относится управление потоком входящих лидов, то ваш импакт в количество активных клиентов, или удержанных клиентов на третий месяц, или прибыль является импактом “следствия”, который зависит от объема “ресурсов” на входе вашего объекта управления.

Для того, чтобы отделить зерна от плевел, нужно выделить две категории метрик: метрики эффективности и метрики результата. Метрики эффективности отражают то, насколько эффективно ваш объект управления преобразует входящие ресурсы в результат. Метрики результата отражают то, насколько много получается этого результата.

• Например, если ваш объект управления это “продукт”, то метриками эффективности будут конверсии в целевые действия, retention rate, а метрики результат - это количество конверсий или количество активных пользователей.
• Если вашим объектом управления является бизнес-юнит, то метрики эффективности - это его рентабельность или LTV, а метрики результата будут прибыль или количество платящих клиентов.
• Если у вас процесс разработки, то метриками эффективности будут фокус-фактор, capacity, velocity, а метриками результата количество закрытых тикетов или решенных багов.
• Если у вас воронка продаж, то метрики эффективности это конверсия или скорость прохождения воронки, а метрики результата количество клиентов.

На самом деле большая часть менеджеров продуктов сфокусирована на метриках эффективности, а не результата. В цепочке достижения результатов есть маркетологи, менеджеры по продажам, менеджеры поддержки, менеджеры по закупкам и т.д., т.е. все те, кто обеспечивают “ресурсы” для выбранного объекта управления.

А как в эту систему ложится работа с проектами?

Всё просто. Проекты - это деятельность, которая должна приводить к изменению свойств объектов управления. Т.е. это Z, который должен приводить к Y и X. Если вы является проектным менеджером и отвечаете за проект, то у вас аж три объекта управления:

1. тот объект управления, для изменения состояния которого предназначен проект (вы сами им можете не владеть, но само состояние меняется);
2. процесс управления проектом, который обладает соответствующими метриками эффективности;
3. команда проекта.

Также интересно и с CPO

В одних компаниях CPO отвечают за то, насколько эффективно команды (менеджеры продуктов) достигают целей по своим продуктам / линейкам продуктов / фичам. В других компаниях CPO сам отвечает за бизнес-юнит или портфель продуктов. В зависимости от этого его метрики эффективности и метрики результата будут отличаться. Т.е. если вы отвечаете за продактов, то вашими метриками эффективности могут быть time-to-market и стоимость запуска новых инициатив, а если вы управляете бизнес-юнитом, то скорость роста прибыли портфеля, средняя рентабельность продуктов и т.д.

Жизненные циклы продуктов и компаний

Я сам долго сидел и думал, что же мне написать о своем предыдущем опыте. Казалось, что деятельность была, а результатов не очень (особенно, когда их не фиксируешь по факту). Особенно усугубляет положение байес, что весь результат должен быть выражен в деньгах. Но это неправда - все зависит от объекта управления. Но в том числе от этапа его жизненного цикла. Подробнее о них можно почитать вот здесь.

Каждый из этапов имеет свой фокус, который определяет вехи развития продуктовой компании. Каждая веха определяет активности, которые работают на соответствующие метрики эффективности или результативности. Конечно же, здесь не учтены все-все случаи, как не учтены другие объекты управления вроде процессов, команды, воронки и т.д. Однако, эту табличку можно использовать как референс, когда вы сидите над своим резюме и долго тупите, что же такого написать в достижениях. 

Посмотреть поближе её можно вот здесь.

Возвращаясь к формуле X-Y-Z,

• Z - это менеджмент, т.е. те качественные вехи (первый свимлайн), которые вы достигаете,
• а Y и X - это метрики эффективности или метрики результативности (в зависимости от вашего объекта управления и зоны ответственности).

В заключение

Итак, чтобы качественным образом расписать свои достижения (продуктовые и нет), вам нужно сначала четко понять тот объект управления, за который вы отвечали. А также то, за счет какой именно деятельности вы поменяли значения его свойств, пока им управляли.

Во-вторых, вы должны отделить метрики эффективности от метрик результативности, и будучи честным с самим собой (и теми, кто будет читать резюме), указать только те метрики, на которые в действительности влияли вы, а не вся компания целиком.

В-третьих, если у вас возникают трудности, используйте рекомендации в табличке, которые подскажут какие варианты достижений могут быть на том или ином этапе жизненного цикла продуктовой компании.

Ну и в качестве бонуса даю ссылку на перечень слов на английском, которые можно использовать для описания собственных ачивок.