Как оценить работу менеджера по персоналу

🔥Мы профессиональная команда, которая на рынке работает уже более 5 лет.

У нас лучший товар, который вы когда-либо пробовали!

______________

✅ ️Наши контакты (Telegram):✅ ️

>>>НАПИСАТЬ ОПЕРАТОРУ В ТЕЛЕГРАМ (ЖМИ СЮДА)<<<

✅ ️ ▲ ✅ ▲ ️✅ ▲ ️✅ ▲ ️✅ ▲ ✅ ️

_______________

ВНИМАНИЕ! ВАЖНО!🔥🔥🔥

В Телеграм переходить только по ССЫЛКЕ что ВЫШЕ, в поиске НАС НЕТ там только фейки !!!

_______________

Как оценить работу менеджера по персоналу

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ - PDF Free Download

Как оценить работу менеджера по персоналу

Купить фенамин Шенкурск

Отзывы про Ханка, лирика Нижний Новгород

Как оценить работу менеджера по персоналу

Закладки шишки, бошки, гашиш Пхукет

Каковы критерии оценки кадровой службы? Можно ли подсчитать рентабельность вложений в человеческие ресурсы? И вообще, поддается ли измерению в цифрах успешность работы с персоналом? Корпортативная культура. Главная Статьи Календарь Семинары-тренинги тренинги корпоративная культура event. Как оценить эффективность HR-службы. Как оценить эффективность HR-службы Каковы критерии оценки кадровой службы? Если мы хотим объективно оценить свои результаты, нужно знать результаты других. Например, в спорте — атлет толкнул ядро на 20 м. Он чемпион или аутсайдер? Чтобы понять это, надо знать достижения других участников соревнования. Так и в бизнесе. Чтобы узнать, хорошо ли мы сработали, нужна статистика. Но она не всегда доступна. Понятно, что говорить об объективности или достоверности такой оценки достаточно сложно. Не понравилось — обучение ведется неэффективно. Или другой пример. Подготовили кадровый резерв — через год двое стали начальниками отделов. Грамотно планируете карьеру сотрудников. Бывает и наоборот. Пообщался генеральный директор с резервистами — остался недоволен: кого набрали!? Работа с кадрами ведется плохо! Конечно, эти примеры отражают крайние ситуации, но в целом они довольно ярко иллюстрируют подход многих компаний к вопросу об оценке работы кадровой службы. Причем такое положение характерно не только для российских, но и для западных компаний. Можно ли сделать объективный вывод об эффективности HR-подразделения, основываясь на каких-то измеримых показателях работы, как это происходит с оценкой других служб компании, например отдела продаж или маркетинга? В этом вопросе в HR-сообществе единства нет. Существуют две крайние точки зрения. А неосязаемое посчитать нельзя. Как можно измерить, например, корпоративную культуру, психологический климат в коллективе или репутацию компании как работодателя? Эти зоны ответственности HR никаким аршином не измерить! Мы должны уметь убедительно доказывать полезность и эффективность HR-службы. На мой взгляд, последняя позиция больше отвечает требованиям времени. Результаты деятельности HR-подразделения можно и нужно измерять. И для этого есть соответствующие инструменты и технологии. Системный подход. Методика оценки эффективности HR-службы, которую мы разработали и внедрили в практику ряда компаний, строится на принципах системного подхода к стратегическому планированию. Нортоном и Р. Капланом и успешно применяемая на Западе, которая учитывает четыре основных фокуса внимания в стратегии любой компании. Суть этого подхода заключается в следующем: чтобы достичь основной цели — повышения прибыли, необходимо ставить задачи не только по выполнению финансовых показателей, но и по клиентской базе, контролю за всеми бизнес-процессами, работе с персоналом. Баланс интересов. Бизнес-функция HR находится на пересечении интересов нескольких целевых групп — акционеров, топ-менеджмента, персонала, которые часто не совпадают. Акционеры хотят, чтобы вложения в персонал были максимально рентабельны, объем затрат на HR ниже, чем у конкурентов, а производительность труда при этом выше. Топ-менеджеры заинтересованы, чтобы в компании работали хорошо подготовленные, мотивированные сотрудники, которые могут эффективно решать поставленные задачи. Затраты на персонал волнуют их в меньшей степени, чем результативность труда. Они полагают, что, если хорошему профессионалу требуется хорошая зарплата, значит, нужно ее платить. Персонал стремится к тому, чтобы работа была интересной, хорошо оплачиваемой и имелись возможности профессионального и карьерного роста. HR-служба находится в центре треугольника интересов. Если она приблизится к одной из сторон и станет обслуживать интересы только одной группы, ничего хорошего не получится. К примеру, акционеры будут до минимума урезать размер зарплат — и сотрудники разбегутся. Если же HR пойдет на поводу у персонала, акционеры и менеджмент будут недовольны. Вывод: чтобы быть эффективной, кадровая служба должна решать задачи, поставленные каждой из групп, и в то же время соблюдать баланс интересов. Ключевые критерии. Сбалансированная карта показателей эффективности кадровой службы содержит четыре проекции HR-функции. Наряду с проекциями трех групп — акционеров, менеджмента и персонала — сюда включены еще и HR-технологии, ведь без них сегодня никакая HR-служба работать эффективно не сможет. Каждая проекция фиксирует цель группы и ключевые показатели KPI. Так, акционеров интересует рентабельность затрат на персонал. Ключевые показатели — оборот на одного сотрудника, производительность труда, затраты на персонал. Эти показатели и их динамику полезно отслеживать даже в рамках одной компании, хотя существует и внешняя статистика для сравнения рис. Топ-менеджемент заинтересован в привлечении персонала с высоким уровнем квалификации и мотивации, в повышении имиджа компании как работодателя. А что нужно персоналу? Чтобы работа приносила удовлетворение. Показатель этой удовлетворенности — уровень текучести кадров. Если процент увольняющихся сотрудников высокий, значит, условия труда — непривлекательные. И наоборот. Это уровень квалификации персонала, мотивации, текучести кадров и т. Все ключевые показатели, по которым проводится оценка, фиксируются в СКП. А через год в рамках этих показателей оценивается эффективность HR-подразделения, составляется план работы на следующий год и формируется HR-бюджет, соответствующий новым задачам. Детальная оценка. Наряду с показателями, общими для всей HR-службы, можно формулировать KPI, специфические для каждого из отделов или HR-специалистов, и соответственно по этим показателям оценивать эффективность их работы. Например, какие показатели можно выделить, чтобы оценить успешность отдела по подбору кадров? Ключевой показатель — соотношение числа соискателей на вакансию с числом нанятых сотрудников — показывает производительность труда менеджера по рекрутменту. Более детальную оценку дает показатель, учитывающий, сколько кандидатов приходится на одного рекрутера и какой процент нанимаемых людей проходит грамотную процедуру отбора ведь можно нанять человек, но при этом ограничиться лишь предварительным собеседованием, которое не дает гарантии, что в штат приняты нужные специалисты. Еще один показатель — длительность заполнения вакансии — показывает скорость работы рекрутера. Процент увольнений среди новых сотрудников позволяет оценить эффективность подбора. Итак, основные критерии успешности работы по рекрутменту сводятся к трем основным показателям: скорость, стоимость и качество подбора. Если обойтись без одного из них, объективной оценки не получится. Сравнить себя с лучшими. В идеале показатели работы HR-службы хорошо бы оценивать не только по собственным результатам, достигнутым за год, но и сравнивать с соответствующими показателями на рынке. Ориентиром могут служить данные по ведущим российским и зарубежным компаниям. В России метод бенчмаркинга пока не очень востребован в силу ряда причин, в т. На Западе такие исследования — целая индустрия. Там есть компании, которые специализируются на сборе подобной информации и могут подготовить свод любых HR-метрик по ведущим компаниям, отраслям, с региональной разбивкой, по каждому направлению HR-работы — подбору кадров, обучению, компенсациям и т. Сравнивая себя с лучшими компаниями, а тем более конкурентами, можно получать более объективную картину эффективности HR-службы и ставить более обоснованные задачи на будущее. Темы этой статьи. Войти Войти. You have unsaved data. If you leave this page now your changes may be lost. Семинары-тренинги тренинги корпоративная культура. Системный подход Методика оценки эффективности HR-службы, которую мы разработали и внедрили в практику ряда компаний, строится на принципах системного подхода к стратегическому планированию. Баланс интересов Бизнес-функция HR находится на пересечении интересов нескольких целевых групп — акционеров, топ-менеджмента, персонала, которые часто не совпадают. Ключевые критерии Сбалансированная карта показателей эффективности кадровой службы содержит четыре проекции HR-функции. Детальная оценка Наряду с показателями, общими для всей HR-службы, можно формулировать KPI, специфические для каждого из отделов или HR-специалистов, и соответственно по этим показателям оценивать эффективность их работы. Сравнить себя с лучшими В идеале показатели работы HR-службы хорошо бы оценивать не только по собственным результатам, достигнутым за год, но и сравнивать с соответствующими показателями на рынке. Темы этой статьи Рубрика Мнение. Забыли пароль?

Buy coke Playa del Carmen

Как оценить работу менеджера по персоналу

Купить морфий Сыктывкар