Как оценить работу менеджера по персоналу

______________

✅ ️Наши контакты (Telegram):✅ ️

>>>🔥🔥🔥(ЖМИ СЮДА)🔥🔥🔥<<<

✅ ️ ▲ ✅ ▲ ️✅ ▲ ️✅ ▲ ️✅ ▲ ✅ ️

ВНИМАНИЕ!!!

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВПН, ЕСЛИ ССЫЛКА НЕ ОТКРЫВАЕТСЯ!

В Телеграм переходить только по ССЫЛКЕ что ВЫШЕ, в поиске НАС НЕТ там только фейки !!!

______________

Как оценить работу менеджера по персоналу

20 базовых HR-метрик, которые помогут измерить эффективность работы компании

Как оценить работу менеджера по персоналу

Менеджер по подбору персонала: как оценить компетенции рекрутера

Как оценить работу менеджера по персоналу

Не заполнено обязательное поле Подтверждение пароля. Необходимо согласие на обработку персональных данных. Д авайте посмотрим на процесс внедрения показателей эффективности с практической стороны. Однажды автору статьи довелось быть свидетелем следующей ситуации. Начальник отдела кадров инициировал внедрение KPI. Правление, выслушав минутную пламенную речь специалиста по управлению персоналом, обсудило этот вопрос. В ходе обсуждения выяснилось, что для того, чтобы создать систему KPI, сначала надо создать систему сбалансированных показателей, на что уйдет много времени. Или надо приглашать внешних консультантов, что стоит недешево. Результат обсуждения: инициатива хороша, но будет отложена до лучших времен, которые когда-нибудь наступят. Но ведь работать надо сейчас, и хочется получать эффективные результаты работы как предприятия в целом, так и сотрудников в частности. Важно, чтобы работники выполняли свои рабочие задачи так, как этого требует от них компания. И что же выбрать, как быть, если весь процесс долог и, по мнению многих менеджеров, очень непрост? BSC Balanced Scorecard сбалансированная система показателей — это механизм, с помощью которого до персонала доводятся стратегические цели и задачи компании, факторы ее успеха. Именно BSC позволяет создавать механизм воплощения стратегии в жизнь, поскольку она четко формулирует цели предприятия через ключевые показатели эффективности KPI. KPI Key Performance Indicator RS ключевые показатели эффективности являются измерителями достижения цели и характеризуют эффективность бизнес-процессов предприятия и отдельных сотрудников. Внедряя систему сбалансированных показателей, компания, все ее подразделения и сотрудники начинают двигаться в одном направлении для достижения поставленных стратегических целей и задач. Посмотрев на все это великолепие терминов с практической стороны, можно констатировать, что BSC позволяет создать предприятие, в котором результаты всех бизнес-процессов взаимосвязаны и каждый сотрудник четко понимает, что он должен сделать на своем рабочем месте для того, чтобы достичь общих целей предприятия. Однако зачастую, увлекаясь глобальностью идеи по внедрению BSC, менеджмент организации начинает настолько же глобально оценивать показатели эффективности сотрудников. В результате работник понимает, что поставленные перед ним цели недостижимы, поскольку большая часть процессов, от которых зависит итоговый результат его работы, не находится в зоне его профессионального и функционального влияния. Например, в одной компании были приняты KPI, единые для всех — достижение предприятием показателей по прибыли. В зависимости от того, какой процент прибыли был достигнут, все сотрудники предприятия либо получали свои бонусы и премии, либо не получали. Думаем, что комментарии излишни. Особенно понятно расстройство секретарей, администраторов, бухгалтерии…. Посмотрим на примере, как можно сформулировать показатели эффективности для менеджера по подбору персонала так, чтобы они действительно мотивировали его на достижение результата. Цель предприятия — достижение прибыли. И можно говорить о каких угодно вариантах высокой цели компании, но, не достигнув главного финансового результата, собственникам и акционерам предприятия будет не до высоких материй. Дальше можно создавать море слоганов, которыми пестрит телеэкран во время рекламной паузы. Теперь на первый план выходит непосредственный исполнитель этих задач — менеджер по подбору персонала. Наша задача — замотивировать сотрудника для достижения целей подразделения. Но, как известно, если не наделить работника ответственностью за результаты труда, никакие высокие слова о том, что нужно реализовывать стратегию предприятия, значительного влияния не окажут. Важно не только проинформировать сотрудника о стратегии компании, мере его вклада в общее дело и степени его ответственности за выполняемую работу, но и продемонстрировать, как именно выполнение задач может сказаться на общем благосостоянии отдельно взятого менеджера. Для этого на предприятиях и введены системы премий. Но если премию платить в качестве процента от общей прибыли предприятия или в виде фиксированной суммы, которая никак не зависит от качества результата работы сотрудника, то в первом случае сотрудник может продолжительное время не получать премию по не зависящим от него напрямую причинам и обстоятельствам, выполняя качественно свои задачи, а во втором случае регулярно получать ее не будучи результативным работником. Итак, мы определили задачи подразделения по подбору персонала, которое призвано, достигая результатов, способствовать достижению предприятием стратегических задач. Теперь определим задачи менеджера по подбору персонала. Они практически повторяют задачи подразделения:. Из списка задач становится понятно, что важно оценить работу сотрудника как с точки зрения качества выполнения задач, так и измерив количественную составляющую. Для разработки KPI, оценивающего качество работы, необходимо ответить на главный вопрос: как и когда мы сможем понять, что на предприятие привлечен специалист с требуемыми качествами? Необходимо помнить, что введение показателей обладает стимулирующим эффектом, и поэтому говорить необходимо именно о балансе показателей. Если при формировании KPI для должности менеджера по подбору персонала мы оставим только количественные показатели, то сотрудники перестанут серьезно задумываться о качестве подбора персонала. Если же сделать акцент на качественных показателях, то пострадает, в первую очередь, скорость поиска специалистов. Баланса показателей мы можем добиться, присвоив им весовые значения. Здесь вам предстоит подумать, как распределить вес. Это во многом зависит от стратегических задач. Приведем для примера два типа стратегических задач, стоящих перед компанией, и покажем, как могут распределяться весовые значения показателей в зависимости от целей см. Таблицу 1. Глядя на Таблицу 1, становится понятно, что в первом случае, при открытии магазинов, главная цель — открыть их точно в сроки и принять в штат необходимое для их функционирования количество специалистов. При этом видно, что такая оперативность уже заранее предполагает риск оттока новых сотрудников на испытательном сроке, связанный с несоответствием части сотрудников требованиям должности, но, по всей видимости, компания идет на это сознательно. Пройдя первый этап — открытие магазинов, — она может изменить весовые значения коэффициентов согласно второму варианту. Если по планам подбора персонала менеджер по персоналу обязан укладываться в сроки подбора до одного месяца, то можно смело оценивать показатели, касающиеся подбора каждый месяц. Но поскольку сроки чаще могут быть более длительными, мы предлагаем оценивать работу менеджера по подбору персонала, например, раз в квартал. В пользу квартальной оценки говорит и показатель по результатам прохождения испытательного срока новыми сотрудниками. Как правило, за квартал у вас накопится обширная статистика по выполнению менеджером ежемесячных планов по подбору и результатам прохождения испытательного срока новичками. Предположим, что у менеджера по подбору персонала существует следующая мотивационная схема совокупного дохода:. Можно использовать несколько вариантов расчета. Приведем пример наиболее простого расчета см. Таблицу 2. Если ежемесячный бонус менеджера составляет при процентном выполнении плана 9 руб. Еще раз оговоримся, что предложенная система описана в качестве примера. Вы можете усложнить ее или создать другие условия расчета коэффициентов или показателей, например, введя уровни или коэффициенты выполнения задач. Известны факты, когда постановка личных KPI для каждого сотрудника отдела по подбору персонала приводила к снижению уровня интенсивности профессиональных коммуникаций между ними, каждый думал только о выполнении собственных задач, становились неактуальными взаимопомощь и обмен важной информацией. Изменить эту ситуацию достаточно просто. Методика расчета аналогична уже приведенной нами. Система KPI работает и приносит свою ощутимую пользу. Как и все методы, она небезупречна, но плюсов в ней явно больше, чем минусов, иначе она не стала бы столь популярной. Надеемся, что наш материал поможет вам определить показатели эффективности для ваших менеджеров по подбору персонала. Регистрация Напомнить пароль. Все поля обязательны. Новый пользователь сайта Не заполнено обязательное поле ФИО. Не заполнено обязательное поле E-mail. Не заполнено обязательное поле Login. Не заполнено обязательное поле Пароль. Введенные пароли не совпадают. Повторите пароль. Выберите, что Вам интересно: Делопроизводство и архив Кадровая служба Юридический навигатор. Введите логин или Email. Запрос пароля Не заполнено обязательное поле Логин или E-mail. Контрольная строка для смены пароля будет высланы вам по E-mail. Делопроизводство и архив Кадровая служба Юридический навигатор Бухгалтерия и налоги Арсенал индивидуального предпринимателя. Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы Рейтинг 4. Стрыгина В. Эффективность, результативность, система сбалансированных показателей ВSС , ключевые показатели эффективности KPI , управление по целям… Появление этой терминологии в практике управления предприятием свидетельствует о том, что современная компания испытывает острую необходимость в оценке результатов своей работы и работы своего персонала, нуждается в инструментах мотивации сотрудников к более качественному труду. Однако процесс внедрения показателей эффективности у многих менеджеров вызывает ряд опасений и сомнений, когда становится ясно, какой объем работы необходимо выполнить, чтобы все это заработало. Давайте обратимся к терминам и определениям. Особенно понятно расстройство секретарей, администраторов, бухгалтерии… Глаза боятся, а руки делают! Логика в разработке показателей будет достаточно проста. Для начала посмотрим на отдел по подбору персонала. Какие цели реализовывает он для того, чтобы предприятие решило свои стратегические задачи? Реализация стратегических задач предприятия за счет специалистов высокого уровня профессионализма, их знаний, умений и навыков. Привлечение персонала, способного решить профессиональные задачи, предусмотренные для должности с требуемым результатом, на вакантные позиции предприятия. Привлечение персонала, разделяющего ценности, цели и задачи предприятия. Привлечение персонала, мотивированного на решение задач предприятия. Привлечение персонала на вакантные позиции согласно срокам, отведенным на поиск новых сотрудников. Пока остановимся на этом. Наша задача — избежать подобных ситуаций. Они практически повторяют задачи подразделения: Привлекать специалистов с требуемым уровнем профессиональной готовности к выполнению задач должности и достижению результатов. Проще говоря, искать и находить специалистов, способных решить профессиональные задачи. Искать и находить сотрудников, личностные особенности которых способствуют выполнению профессиональных задач с требуемым качеством имеется в виду соответствующий уровень внимания, мышления, памяти, способностей, типа мотивации и т. Привлекать специалистов, ценности и нормы жизни которых соответствуют ценностям компании. В этом случае ему должны быть созвучны корпоративные ценности: не укради, не обманывай, уважай, соблюдай и т. Искать и находить сотрудников с определенными личностными качествами, которые позволят им влиться в коллектив подразделения. Иными словами, они должны обладать высоким уровнем совместимости, срабатываемости, уметь вести себя в конфликтных ситуациях. Обеспечивать появление новых сотрудников в требуемые сроки. Сузив задачи, оставим три: Привлекать требуемых специалистов, способных выполнять задачи предприятия Привлекать требуемых специалистов в плановые сроки. Привлекать требуемых специалистов в необходимом количестве. Качество или количество? Начнем с более простой задачи — оценки количественных показателей. Выполнение планов по количеству требуемых специалистов. Выполнение планов по срокам выполнения заявок. Более сложной задачей является определение качественного критерия. Ответов в этом случае несколько: Если новый сотрудник прошел испытательный срок, то задачу можно считать выполненной качественно. Если сотрудник прошел зачетную процедуру по результатам адаптации с энным количеством баллов, то задачу можно считать выполненной качественно. Если сотрудник отработал в компании более года, то задачу можно считать выполненной качественно Таким образом, результаты могут быть близкими или отсроченными, как то: Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока. Работа на предприятии на протяжении определенного периода. Создаем баланс показателей Баланса показателей мы можем добиться, присвоив им весовые значения. Таблица 1. Свернуть Показать. Таблица 2. Таблица 3. Версия для печати Отправить коллеге. Нет комментариев. Свернуть форму комментария Комментировать. Подписаться на ответы. Юридический справочник руководителя Делопроизводство и документооборот на предприятии Кадровая служба и управление персоналом предприятия Налоговый учёт для бухгалтера Арсенал предпринимателя Перейти к оформлению подписки. Редакция и отдел подписки продолжают работать для вас! Контактные данные здесь. Когда для актов это допустимо? Что нужно сделать? Влияет ли работа в районах Крайнего Севера на периодичность медицинских обследований работников пищеблоков. Задать вопрос для интервью. Делопроизводство и архив. Кадры и HR. Юридический навигатор. Руководителю в помощь. Правила подписки на сайте delo-press. Политика конфиденциальности. Порядок ответов на вопросы. Данные сетевого издания. Арсенал индивидуального предпринимателя.

Закладки метадон в Гавриловне-яме

Закладки наркотиков в Нерехта

Как оценить работу менеджера по персоналу

Где купить цикломед без рецепта

Иршава купить гидропонику

Закладки спайс россыпь в Жирновске

Как оценить работу менеджера по подбору персонала. Устанавливаем критерии, составляем лист оценки

Закладки лирика в Долгопрудном

Анапа купить Шмыг

Как оценить работу менеджера по персоналу

10 Признаков качественных «шишек» конопли

MDMA в Калининграде

Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом. Статистика по зарубежным компаниям утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах. Руководители компаний обязаны опираться на цифры и регулярно сравнивать себя с конкурентами. Формирование адекватных ожиданий у руководства от HR подразделений. HR-метрики позволяют содержательно проработать многие вопросы, связанные с бюджетом: — доказать целесообразность расходов в HR-бюджете, обосновав показателями эффективности работы сотрудников; — разработка целевых значений затрат на персонал, KPI и эффективности персонала; — анализ завышенных или заниженных значения некоторых показателей могут быть отправной точкой для корректировки бюджета. Растущие расходы, снижающаяся эффективность, раздутый штат или отставание в области автоматизации — все это может быть важным сигналом. HR-аналитика лучше всего решает задачу выявления основных областей отставания. Сопоставление HR-показателей вашей компании с рынком может служить отправной точкой для постановки целей всей HR службе. На основании hr-аналитики разрабатываются KPI показатели HR-службы, а также обосновываются целевые значений показателей. Измерить можно почти все HR-функции, в любом разрезе. Но измерение ради измерений не несет ни кокой пользы для компании. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом. Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед компанией. Тем HR- специалистам, кто только внедряет систему оценки эффективности, можно порекомендовать начать с измерения наиболее понятных HR-функций: проанализировать эффективность самой HR службы. HR-аналитика — это умение использовать простейшие показатели для повышения эффективности работы персонала компании. Результаты опроса применении HR-метрик в российских компаниях в г. Сегментация сотрудников возрасту, полу, стажу работы в компании, образовательно-квалификационному уровню. Частные варианты HR-метрики: 1. Средний возраст сотрудников по подразделениям. Средний возраст сотрудников по половому признаку. Почему показатель важен? Средний стаж в компании сигнализирует о удовлетворенности условиями труда и лояльностью к компании. Показатель позволяет: — можно оценить, когда сотрудник будет близок к увольнению. Позволяет определить: — количество сотрудников имеющих средним полным образование 11 кл. Позволяет определить: 1. Эффективность выполнения плана: соблюдение временных рамок, достижение установленных целей и результатов. Адекватность и достижимость поставленных целей и показателей. Выявление проблем в работе HR службы и их корректировка. В частности рассчитывается показатель по каждой строке в бюджете. Результаты опроса о структуре HR-бюджета российских компаний в г. Уровень текучести персонала в организации представляет собой процент сотрудников, покинувших организацию по разным причинам в течение определённого периода. Текучесть персонала за период. Высокие показатели увольнений в в период адаптации указывают на ошибки в подборе персонала критерии отбора, соответствие кандидатов и его адаптации процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр. Высокие показатели увольнений в течение 1 года работы указывают на ошибки в подборе персонала критерии отбора, эффективность рекрутеров и его адаптации процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр. По разным подразделениям компании будут разные допустимые уровни текучести. Текучесть персонала стоит контролировать регулярно — проводить анализ каждые квартал, каждые полгода или каждый год. Небольшой коэффициент текучести даже полезен для организации, так как происходит обновление состава организации привносится новые практики, свежий взгляд и т. Возможные риски:. При этом, неизбежно возрастают расходы по подбору и адаптации персонала, снижается производительность труда и возникают связанные с ними потери. В первом случае, это тревожный сигнал, который ведет к дестабилизации развития компании. Если показатель значительно выше или значительно ниже уровня по отрасли, необходимо провести дополнительный анализ причин увольнений. Увеличение естественной текучести персонала по отношению к общему объему увольнений может говорить о проблемах в стратегии управления персоналом в области определения размера и состава вознаграждения, системе мотивации и льгот, возможностях обучения и карьерного развития, ценностном предложения работодателя и пр. Результаты опроса о текучести в российских компаний в г. Сбор статистики по данному показателю на регулярной основе часы отсутствий, средняя длительность отсутствий по тем или иным категориям персонала, функциям, должностям и пр. Коэффициент отсутствий отражает процент производительного времени, потерянный из-за отсутствия работников на рабочем месте и позволяет оценить соответствующие издержки. В наиболее частой интерпретации высокий уровень абсентеизма представляет собой реакцию персонала на неудовлетворительные рабочие условия. Соответственно, низкие показатели нижний квартиль значений референтной группы будут говорить о благоприятных и комфортных условиях труда. При этом, показатель близкий к нулю может быть следствием злоупотребления методами борьбы с абсентеизмом. Такие методы стимуляции как поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или удержания из выплат по больничному, депремирование за прогулы и пр. Нормирование показателя требует анализа данных по отраслевой релевантной группе сравнения , анализа динамики и дополнительного анализа структуры типы отсутствий и их соотношение. Сумма всех расходов связанных с увольнением сотрудника и приемом нового сотрудника на данную должность. Затраты на увольнение сотрудника затраты на интервью на выходе, на расчет, выходное пособие ; 2. Затраты на поддержание рабочего процесса выплаты совместителям ; 3. Затраты на адаптацию сотрудника 6. Формула: Стоимость закрытия вакансии рассчитывается путём сложения всех расходов, потребовавшихся на закрытие вакансии, как прямых, так и косвенных. Затраты на рекрутинг силами собственного HR подразделения. Публикация вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме. Информационные расходы: реклама на радио, ТВ, баннеры и т. Телефонная связь, Интернет. Организованное рабочее место. Косвенные расходы связанные с рекрутингом. Привлечение рекрутингового агенства: 1. Оплата по договору подбора. Стоимость зависит от используемой рекрутинговой стратегии, от особенностей самого процесса подбора, уровня должности, профессии. Частные варианты HR-метрики 1. Средняя стоимость закрытия одной вакансии. Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 —10 руб. Время, потраченное на закрытие одной вакансии также важно, как и затраты на процесс рекрутинга. Под ним понимается время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает предложение компании о трудоустройстве. Стоит учесть что, срок выхода нового сотрудника отличается от срока закрытия вакансии , так как в этом случае имеется ввиду время, потребовавшееся от момента появления вакансии до момента, когда новый сотрудник вышел на работу. Расчет срока закрытия вакансии помогает выявить интенсивность, с которой работает менеджер по подбору — сколько дней тратит на поиск одного специалиста. Какое именно значение считать нормой, определяете Вы как руководитель. Но определяя это, не забудьте учесть, что на подбор разных специалистов требуется разное время. Одно дело — поиск рядового сотрудника, другое — руководителя подразделения или редкого специалиста. Поэтому будет правильнее, если Вы установите несколько норм — свою для каждой категории сотрудников. Они перекраивают свои процессы, и одним из изменений должно стать информирование заказчика об ожидаемом сроке подбора еще на этапе подачи заявки на этот самый подбор. Показатель позволяет: — показывает эффективность ваших рекрутинговых каналов — отражает ваш HR-бренд как работодателя. На каждом этапе отбора вы кого-то отсеиваете, кто-то отпадает сам — анализ того, по каким причинам именно на данной ступени это произошло, позволит более эффективно выстраивать процесс рекрутинга. Задавать те вопросы, которые отсеивают не подходящих кандидатов, рассказывать о тех принципах работы компании, которые могут кого-то не устраивать, давать тестовые задания раньше, чтобы те кандидаты, которые не хотят их выполнять, сразу были выведены из процесса подбора. Это актуальная для больших компаний статья аналитики — нужно сравнивать количество только что закрытых вакансий и появившихся, чтобы вновь оценить эффективность рекрутингового процесса. Если в компании открывается небольшое количество вакансий, то значит, что вы всё делаете верно и в компании всё вполне гармонично. По данному показателю можно оценивать производительность труда менеджеров по подбору, а также планировать их нагрузку, оценивать эффективность процесса найма, проверять, соблюден ли план, который, как правило, устанавливают на определенный период. Знание источников, которые приносят вам наибольшее количество хороших кандидатов, заметно упрощает процесс рекрутинга. Благодаря аналитике такого типа вы можете сократить расходы на закрытие вакансии. Анализ эффективности каналов позволит вам использовать только те площадки, которые регулярно позволяют подходящим кандидатам откликаться. Коэффициент развития человеческого капитала Development Rate отношение числа сотрудников, прошедших обучение к среднему за период числу сотрудников. Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 руб. Два показателя, которые чаще всего измеряют с помощью опросов. Вопрос их эффективности в мире hr-технологий стоит остро. Ваша задача — найти оптимальный для вашей компании инструмент анализа вовлеченности и удовлетворённости сотрудников. Будете ли вы при этом проводить анонимные опросы или просто беседовать со своей командой — не так уж важно, главное, чтобы ответы были близки к правде. Уровень удовлетворенности работой Уровень удовлетворенности работой Job Satisfaction Index отношение числа работников, удовлетворенных своей работой к общему числу работников Анонимное анкетирование — один из самых распространенных методов изучения удовлетворенности работников. Позволяет: — разработать план мероприятий по улучшению условий труда, увеличения вовлеченности и лояльности персонала, — разработать планы личностного развития персонала и удержания; — корректировка Work-Life Balance; — развитие или корректировка корпоративной культуры. Лояльность сотрудников компании тоже поддается измерению. Ее величина определяется коэффициентом NPS и равна разности между долями работников, довольных компанией, и негативно настроенных. Индекс eNPS или employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией. Применяется при планировании роста и ротации персонала, показывает количество сотрудников, способных занять вакантную должность. Процент вакансий, заполненных кандидатами из резерва от общего числа вакансий. Очень полезный инструмент, но которым не очень любят пользоваться кадровики — как самодиагностика кадровой службы. Проводится анонимным анкетированием персонала компании. Компании сами определяет ключевые метрики удовлетворенности работой службы персонала: Удовлетворенность службой. Жалобы сотрудников. Средний срок реакции на обращение и т. Для просчета окупаемости любого HR-проекта мы предлагаем вам использовать простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc ведущая консалтинговая компания. Коэффициент текучести персонала: — коэффициент добровольной текучести — коэффициент текучести в первый год работы отношение числа уволившихся работников к среднему числу работников за период. Коэффициент закрытия вакансий, отношение числа закрытых вакансий к общему числу вакансий за период. Средний срок закрытия вакансий, отношение суммы дней, прошедших с момента открытия вакансии до выхода кандидата на работу, по всем закрытым вакансиям к общему числу закрытых вакансий за период. Соблюдение бюджета расходов на персонал, отношение суммы фактических расходов на оплату труда работников к запланированной величине. Коэффициент отсутствий на работе, отношением количества дней, пропущенных работниками по каким-либо причинам, к норме рабочего времени за период. Save my name, email, and website in this browser for the next time I comment. Вторник, 14 апреля, Главная О проекте Как разместить статью? Контакты Реклама. HR-elearning- современные тренды управления, обучения, оценки, мотивации персонала. Домой Управление Важные HR метрики кадровой службы. Сервисы для эффективной удаленной работы HR-специалистов. Как сохранить дух и мотивацию команды в кризис. Выстраивание эффективной удаленной работы с помощью современных инструментов. Please enter your comment! Please enter your name here. You have entered an incorrect email address! Подборка бесплатных вебинаров для hr-менеджеров, менеджеров по кадрам, кадровиков. Апрель Бесплатная юридическая консультация для персонала — как бесплатно организовать и финансово Карьерные советы от HR директоров Тренинги на сплочение коллектива. HR-менеджер — обязанности, требования и компетенции. Бесплатные образовательные программы и курсы в сети Интернет для обучения.

Как оценить работу менеджера по персоналу

Shamarc shop

Закладки скорость в Новокузнецке

Закладки скорость нижний новгород