Как оценить работу менеджера по персоналу

Мы профессиональная команда, которая на рынке работает уже более 5 лет и специализируемся исключительно на лучших продуктах.

===============

Наши контакты:

Telegram:

>>>Купить через телеграмм (ЖМИ СЮДА)<<<

===============

____________________

ВНИМАНИЕ!!! Важно!!!

В Телеграм переходить только по ССЫЛКЕ, в поиске НАС НЕТ там только фейки!

Чтобы телеграм открылся он у вас должен быть установлен!

____________________

Как оценить работу менеджера по персоналу

Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом. Статистика по зарубежным компаниям утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах. Руководители компаний обязаны опираться на цифры и регулярно сравнивать себя с конкурентами. Формирование адекватных ожиданий у руководства от HR подразделений. HR-метрики позволяют содержательно проработать многие вопросы, связанные с бюджетом: — доказать целесообразность расходов в HR-бюджете, обосновав показателями эффективности работы сотрудников; — разработка целевых значений затрат на персонал, KPI и эффективности персонала; — анализ завышенных или заниженных значения некоторых показателей могут быть отправной точкой для корректировки бюджета. Растущие расходы, снижающаяся эффективность, раздутый штат или отставание в области автоматизации — все это может быть важным сигналом. HR-аналитика лучше всего решает задачу выявления основных областей отставания. Сопоставление HR-показателей вашей компании с рынком может служить отправной точкой для постановки целей всей HR службе. На основании hr-аналитики разрабатываются KPI показатели HR-службы, а также обосновываются целевые значений показателей. Измерить можно почти все HR-функции, в любом разрезе. Но измерение ради измерений не несет ни кокой пользы для компании. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом. Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед компанией. Тем HR- специалистам, кто только внедряет систему оценки эффективности, можно порекомендовать начать с измерения наиболее понятных HR-функций: проанализировать эффективность самой HR службы. HR-аналитика — это умение использовать простейшие показатели для повышения эффективности работы персонала компании. Результаты опроса применении HR-метрик в российских компаниях в г. Сегментация сотрудников возрасту, полу, стажу работы в компании, образовательно-квалификационному уровню. Частные варианты HR-метрики: 1. Средний возраст сотрудников по подразделениям. Средний возраст сотрудников по половому признаку. Почему показатель важен? Средний стаж в компании сигнализирует о удовлетворенности условиями труда и лояльностью к компании. Показатель позволяет: — можно оценить, когда сотрудник будет близок к увольнению. Позволяет определить: — количество сотрудников имеющих средним полным образование 11 кл. Позволяет определить: 1. Эффективность выполнения плана: соблюдение временных рамок, достижение установленных целей и результатов. Адекватность и достижимость поставленных целей и показателей. Выявление проблем в работе HR службы и их корректировка. В частности рассчитывается показатель по каждой строке в бюджете. Результаты опроса о структуре HR-бюджета российских компаний в г. Уровень текучести персонала в организации представляет собой процент сотрудников, покинувших организацию по разным причинам в течение определённого периода. Текучесть персонала за период. Высокие показатели увольнений в в период адаптации указывают на ошибки в подборе персонала критерии отбора, соответствие кандидатов и его адаптации процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр. Высокие показатели увольнений в течение 1 года работы указывают на ошибки в подборе персонала критерии отбора, эффективность рекрутеров и его адаптации процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр. По разным подразделениям компании будут разные допустимые уровни текучести. Текучесть персонала стоит контролировать регулярно — проводить анализ каждые квартал, каждые полгода или каждый год. Небольшой коэффициент текучести даже полезен для организации, так как происходит обновление состава организации привносится новые практики, свежий взгляд и т. Возможные риски:. При этом, неизбежно возрастают расходы по подбору и адаптации персонала, снижается производительность труда и возникают связанные с ними потери. В первом случае, это тревожный сигнал, который ведет к дестабилизации развития компании. Если показатель значительно выше или значительно ниже уровня по отрасли, необходимо провести дополнительный анализ причин увольнений. Увеличение естественной текучести персонала по отношению к общему объему увольнений может говорить о проблемах в стратегии управления персоналом в области определения размера и состава вознаграждения, системе мотивации и льгот, возможностях обучения и карьерного развития, ценностном предложения работодателя и пр. Результаты опроса о текучести в российских компаний в г. Сбор статистики по данному показателю на регулярной основе часы отсутствий, средняя длительность отсутствий по тем или иным категориям персонала, функциям, должностям и пр. Коэффициент отсутствий отражает процент производительного времени, потерянный из-за отсутствия работников на рабочем месте и позволяет оценить соответствующие издержки. В наиболее частой интерпретации высокий уровень абсентеизма представляет собой реакцию персонала на неудовлетворительные рабочие условия. Соответственно, низкие показатели нижний квартиль значений референтной группы будут говорить о благоприятных и комфортных условиях труда. При этом, показатель близкий к нулю может быть следствием злоупотребления методами борьбы с абсентеизмом. Такие методы стимуляции как поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или удержания из выплат по больничному, депремирование за прогулы и пр. Нормирование показателя требует анализа данных по отраслевой релевантной группе сравнения , анализа динамики и дополнительного анализа структуры типы отсутствий и их соотношение. Сумма всех расходов связанных с увольнением сотрудника и приемом нового сотрудника на данную должность. Затраты на увольнение сотрудника затраты на интервью на выходе, на расчет, выходное пособие ; 2. Затраты на поддержание рабочего процесса выплаты совместителям ; 3. Затраты на адаптацию сотрудника 6. Формула: Стоимость закрытия вакансии рассчитывается путём сложения всех расходов, потребовавшихся на закрытие вакансии, как прямых, так и косвенных. Затраты на рекрутинг силами собственного HR подразделения. Публикация вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме. Информационные расходы: реклама на радио, ТВ, баннеры и т. Телефонная связь, Интернет. Организованное рабочее место. Косвенные расходы связанные с рекрутингом. Привлечение рекрутингового агенства: 1. Оплата по договору подбора. Стоимость зависит от используемой рекрутинговой стратегии, от особенностей самого процесса подбора, уровня должности, профессии. Частные варианты HR-метрики 1. Средняя стоимость закрытия одной вакансии. Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 —10 руб. Время, потраченное на закрытие одной вакансии также важно, как и затраты на процесс рекрутинга. Под ним понимается время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает предложение компании о трудоустройстве. Стоит учесть что, срок выхода нового сотрудника отличается от срока закрытия вакансии , так как в этом случае имеется ввиду время, потребовавшееся от момента появления вакансии до момента, когда новый сотрудник вышел на работу. Расчет срока закрытия вакансии помогает выявить интенсивность, с которой работает менеджер по подбору — сколько дней тратит на поиск одного специалиста. Какое именно значение считать нормой, определяете Вы как руководитель. Но определяя это, не забудьте учесть, что на подбор разных специалистов требуется разное время. Одно дело — поиск рядового сотрудника, другое — руководителя подразделения или редкого специалиста. Поэтому будет правильнее, если Вы установите несколько норм — свою для каждой категории сотрудников. Они перекраивают свои процессы, и одним из изменений должно стать информирование заказчика об ожидаемом сроке подбора еще на этапе подачи заявки на этот самый подбор. Показатель позволяет: — показывает эффективность ваших рекрутинговых каналов — отражает ваш HR-бренд как работодателя. На каждом этапе отбора вы кого-то отсеиваете, кто-то отпадает сам — анализ того, по каким причинам именно на данной ступени это произошло, позволит более эффективно выстраивать процесс рекрутинга. Задавать те вопросы, которые отсеивают не подходящих кандидатов, рассказывать о тех принципах работы компании, которые могут кого-то не устраивать, давать тестовые задания раньше, чтобы те кандидаты, которые не хотят их выполнять, сразу были выведены из процесса подбора. Это актуальная для больших компаний статья аналитики — нужно сравнивать количество только что закрытых вакансий и появившихся, чтобы вновь оценить эффективность рекрутингового процесса. Если в компании открывается небольшое количество вакансий, то значит, что вы всё делаете верно и в компании всё вполне гармонично. По данному показателю можно оценивать производительность труда менеджеров по подбору, а также планировать их нагрузку, оценивать эффективность процесса найма, проверять, соблюден ли план, который, как правило, устанавливают на определенный период. Знание источников, которые приносят вам наибольшее количество хороших кандидатов, заметно упрощает процесс рекрутинга. Благодаря аналитике такого типа вы можете сократить расходы на закрытие вакансии. Анализ эффективности каналов позволит вам использовать только те площадки, которые регулярно позволяют подходящим кандидатам откликаться. Коэффициент развития человеческого капитала Development Rate отношение числа сотрудников, прошедших обучение к среднему за период числу сотрудников. Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 руб. Два показателя, которые чаще всего измеряют с помощью опросов. Вопрос их эффективности в мире hr-технологий стоит остро. Ваша задача — найти оптимальный для вашей компании инструмент анализа вовлеченности и удовлетворённости сотрудников. Будете ли вы при этом проводить анонимные опросы или просто беседовать со своей командой — не так уж важно, главное, чтобы ответы были близки к правде. Уровень удовлетворенности работой Уровень удовлетворенности работой Job Satisfaction Index отношение числа работников, удовлетворенных своей работой к общему числу работников Анонимное анкетирование — один из самых распространенных методов изучения удовлетворенности работников. Позволяет: — разработать план мероприятий по улучшению условий труда, увеличения вовлеченности и лояльности персонала, — разработать планы личностного развития персонала и удержания; — корректировка Work-Life Balance; — развитие или корректировка корпоративной культуры. Лояльность сотрудников компании тоже поддается измерению. Ее величина определяется коэффициентом NPS и равна разности между долями работников, довольных компанией, и негативно настроенных. Индекс eNPS или employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией. Применяется при планировании роста и ротации персонала, показывает количество сотрудников, способных занять вакантную должность. Процент вакансий, заполненных кандидатами из резерва от общего числа вакансий. Очень полезный инструмент, но которым не очень любят пользоваться кадровики — как самодиагностика кадровой службы. Проводится анонимным анкетированием персонала компании. Компании сами определяет ключевые метрики удовлетворенности работой службы персонала: Удовлетворенность службой. Жалобы сотрудников. Средний срок реакции на обращение и т. Для просчета окупаемости любого HR-проекта мы предлагаем вам использовать простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc ведущая консалтинговая компания. Коэффициент текучести персонала: — коэффициент добровольной текучести — коэффициент текучести в первый год работы отношение числа уволившихся работников к среднему числу работников за период. Коэффициент закрытия вакансий, отношение числа закрытых вакансий к общему числу вакансий за период. Средний срок закрытия вакансий, отношение суммы дней, прошедших с момента открытия вакансии до выхода кандидата на работу, по всем закрытым вакансиям к общему числу закрытых вакансий за период. Соблюдение бюджета расходов на персонал, отношение суммы фактических расходов на оплату труда работников к запланированной величине. Коэффициент отсутствий на работе, отношением количества дней, пропущенных работниками по каким-либо причинам, к норме рабочего времени за период. Save my name, email, and website in this browser for the next time I comment. Вторник, 14 апреля, Главная О проекте Как разместить статью? Контакты Реклама. HR-elearning- современные тренды управления, обучения, оценки, мотивации персонала. Домой Управление Важные HR метрики кадровой службы. Сервисы для эффективной удаленной работы HR-специалистов. Как сохранить дух и мотивацию команды в кризис. Выстраивание эффективной удаленной работы с помощью современных инструментов. Please enter your comment! Please enter your name here. You have entered an incorrect email address! Подборка бесплатных вебинаров для hr-менеджеров, менеджеров по кадрам, кадровиков. Апрель Бесплатная юридическая консультация для персонала — как бесплатно организовать и финансово Карьерные советы от HR директоров Тренинги на сплочение коллектива. HR-менеджер — обязанности, требования и компетенции. Бесплатные образовательные программы и курсы в сети Интернет для обучения.

Как оценить работу менеджера по персоналу

Как оценить работу менеджера по подбору персонала. Устанавливаем критерии, составляем лист оценки

Стратегической целью HR-службы является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом — людьми. Современный HR-директор должен понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации, и исходя из них, определять первоочередные приоритеты своей деятельности, уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений. Автор: Володина Наталья эксперт портала. Наталья, один из дискутируемых вопросов в среде HR — оценка эффективности HR-отдела. Вопрос, возможно, будет звучать гипотетически, но готов ли российский бизнес и сами работники HR к такой оценке? Вопрос непростой. Поясню: когда директор по маркетингу защищает свой бюджет перед акционерами, он аргументирует необходимость инвестиций в продвижение продукции повышением узнаваемости бренда, ростом продаж и дистрибуции. Ведь для того, чтобы убедить коллег и руководство, что служба персонала - это не только сервисное подразделение компании, но и бизнес-партнер, который вносит вклад в развитие бизнеса, необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции стоимостного мышления и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр или коммерческой выгоды. Становится понятным, что ни одна кадровая программа не нужна сама по себе, все имеет свою стоимость и должна в итоге приносить прибыль компании, будь то подбор персонала, функционирование учебного центра или проведение корпоративного мероприятия. Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также: разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие организационной структуры компании, создание систем оценки деятельности подразделений. Практика показывает, что сегодня, в самом начале 21 века в современной России не так много HR-служб, которые по-настоящему являются стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране, да и молодостью самой профессии HR-специалиста, которая только вступает во второе десятилетие своего развития. Кто заинтересован в оценке и что она вообще может дать? Существует мнение, что зачастую в такой оценке заинтересованы сами HR-ы, чтобы обозначить свою значимость для компании, ведь на уровне обыденного сознания HR-отдел причисляют к затратным подразделениям. Деятельность HR-службы оказывает не прямое, а лишь опосредованное влияние на результативность деятельности других подразделений компании, а потому ее ценность не всегда может быть очевидна. Приведу такой пример. Давайте представим, что на одном из мероприятий встречаются два руководителя служб персонала компаний, работающих на одном рынке. Скорее всего, они пожмут друг другу руки и разойдутся. В компании Б отлично налажена система управления персоналом: внедрены адаптационные мероприятия, функционирует учебный центр; компания является привлекательным работодателем Brand Employee , что позволяет компании предлагать компенсационный пакет ниже рынка, допустим, тот же тренинг-менеджер зарабатывает здесь 27 рублей. Эти средства могут реинвестироваться собственниками в развитие бизнеса, приобретение новых активов и т. А ведь их наличие в нашем примере — заслуга грамотной политики в области управления персоналом в компании Б. Кстати о затратности. Ваше отношение к формированию HR-бюджета? Не секрет, что многие руководители HR-отделов предпочитают получать фиксированные сумму, чем что-то доказывать, оперируя цифрами. Бюджетирование расходов на персонал организации является сегодня одной из компетенций современного HR-директора. Бюджет HR-службы проектируется на основании ежегодного Плана работы с персоналом, который, в свою очередь, нацелен на достижение компанией поставленных бизнес-целей. Существует следующие варианты классификации расходов на персонал: по типу расходов и по виду HR-деятельности подбор, обучение и т. Второй способ классификации затрат является более удобным по той причине, что в ходе обсуждения бюджета членам бюджетного комитета будет удобней работать с цифрами, а HR-директор сможет лучше обосновать расходы на командировки применительно к обучению сотрудников, в отличие от необходимости обоснования общей суммы затрат на командировки, куда также входят стоимость поездок на подбор сотрудников, проведение кадрового аудита регионального представительства и т. Бюджет — это всегда документ, состоящий из нескольких страниц, в связи с этим рекомендуется представлять бюджет на рассмотрение в следующем виде: первая страница — сжатая информация, содержащая наименование статей и совокупную сумму расходов, далее — расшифровка каждой из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета обратятся в случае необходимости. Также во время защиты бюджета необходимо быть готовым к вопросу сокращения статей, а именно к вопросу, насколько расходы по конкретной статье могут быть сокращены. Практика показывает, что опытный HR-директор может заранее прогнозировать вопросы акционеров и членов бюджетного комитета относительно объема расходов на персонал: чаще всего, это касается новых статей бюджета и статей, затраты по которым значительно возрастают по сравнению с предыдущим периодом. Собственники компании и топ-менеджмент прекрасно понимают важность инвестиций в сотрудников организации, задача же HR-директора грамотно рассчитать объем вложений. Расскажите о наиболее известных инструментах оценки эффективности и по возможности прокомментируйте каждый. Какие вы применяете в своей работе? Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения компании в создание прибавочной стоимости заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в е годы, популярными они стали к концу х. Однако до сих пор в профессиональном сообществе нет единства и в вопросе об измеримости многих HR-функций. Экспертная оценка. Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. Такую оценку целесообразно проводить регулярно: раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках. Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом. Метод бенчмаркинга. HR-Benchmarking — это сравнение показателей в области управления персоналом с опытом других компаний. Таким образом, при использовании этого подхода показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях-участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. Исследование проводится конфиденциально. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую можно сравнить с собственными показателями HR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с неготовностью компаний предоставлять вовне конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов. Методика Джека Филипса. В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы персонала. По мнению консультантов, методика Филлипса успешно работают в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается нечасто, а потому расчет последнего показателя произвести не так просто. Теперь несколько слов о показателях оценки экономической эффективности деятельности службы персонала. Приведенные ниже показатели рассчитываются как в целом, так и для каждой из групп сотрудников топ-менеджеры, линейные руководители, сотрудники специалисты, ИТР , рабочие в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры. Что касается моего опыта, то мы занимаемся оценкой деятельности HR-службы немногим больше года. Мы начали с накопления информации о ряде показателей, после этого определили, какие показатели действительно демонстрируют результат от проведения HR-мероприятий. Приведу в пример экономические показатели деятельности нашего Учебного центра. К показателям, которые рассчитываются и анализируются 1 раз в квартал во время процесса бюджетирования будущего периода относятся:. Большинство инструментов западные. Требуют ли они какой-то адаптации или возможно требуется адаптация самой компании к этим инструментам, чтобы они давали какие-то полезные результаты? Все зависит от самого инструмента оценки. Если это инструмент инвестиционного анализа, как расчет возврата на инвестиции Return on Investment в обучение или в персонал в целом, то об адаптации говорить не стоит, так как данный инструмент универсален. Если же компания определяет для себя ряд показателей, изменение которых будет в будущем отслеживаться, то имеет смысл выбирать только те показатели, сведения о которых доступны и рассчитываются в компании. Важно сказать о тех трудностях, с которыми директор по персоналу может столкнуться, оценивая показатели эффективности HR-политики. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации HR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды HR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в выделении и прописании алгоритмов расчетов необходимых показателей. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. Необходимо разрешить данную ситуацию, иначе будет сложно разнести затраты между подразделениями. Необходимо договариваться внутри компании о том, куда отнести, например, затраты на оплату труда временного персонала, нанятого на время проведения региональной маркетинговой акции: на затраты HR-бюджета или маркетингового бюджета. Фактор удаленности результата во времени. Также необходимо учитывать то, что анализ ведется в условиях отечественного бизнеса, который является нестабильным: быстро меняются люди, алгоритмы и методы управления. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Сопротивление сотрудников службы персонала. Такое сопротивление возможно, когда сотрудники HR-службы не понимают важности и необходимости проводимой оценки. Директор по персоналу должен мотивировать сотрудников участвовать в оценочных процедурах и убедить подчиненных в их полезности. Тем HR-специалистам, кто решил заняться оценкой эффективности деятельности в области управления персоналом, на основании своего опыта могу порекомендовать следующее:. Все ли возможно и необходимо из того, чем занимается HR-отдел измерять в количественных показателях? Я считаю, что измерить можно все HR-функции. Но измерение ради измерения никому не нужно. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом. Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед оценивающими. Тем HR-специалистам, кто только внедряет систему оценки эффективности, я бы порекомендовала начать с измерения наиболее понятных им HR-функций: например, проанализировать скорость и качество подбора, обучения, эффективность корпоративного мероприятия. Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах. Существует мнение, что оценка эффективности HR-отдела и оценка работы каждого сотрудника HR-отдела — разные вещи и что зачастую все сводится как раз к оценке сотрудников. Что вы думаете об этом? Часть показателей на уровне HR-стратегии можно просчитать и без оценки работы каждого сотрудника HR-служба, но картина не будет полной. На практике большинство компаний как раз начинают именно с оценки деятельности HR-специалистов, что является первым шагом на пути оценки эффективности HR-политики в целом. Корректно ли ставить такой вопрос — за кого играет HR-директор и в целом отдел — за владельцев, руководство или за сотрудников. Вопрос возник в ходе обсуждения темы буллинга и моббинга на работе. Английский специалист выразил сожаление, что частенько британские HR-менеджеры, не только не защищают работников от руководителей самодуров, но и помогают в организации травли сотрудников. Действительно, часто приходится слышать рассуждения о том, чьи же интересы представляет HR-менеджер в организации. Для меня ответ очевиден: в своей деятельности директор по персоналу должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании, согласуя с бизнес-интересами устремления топ-менеджеров и ожидания сотрудников. В одном из английских журналов было написано о том, как один сотрудник пришел к руководителю решить вопрос, а тот в свою очередь порекомендовал ему обратиться в HR-отдел. Сотрудник ответил, что ему не очень хочется беспокоить людей из HR-отдела. Насколько важен, по вашему мнению, вопрос позиционирования HR-отдела? Позиционирование службы персонала среди других подразделений организации, формирование ее внутрикорпоративного бренда - является одной из задач HR-директора. При этом важно помнить, что статус службы персонала во многом зависит, в том числе, от ее руководителя. Занимаясь формированием бренда службы персонала внутри компании, прежде всего, необходимо определить стратегические приоритеты, предназначение службы персонала в контексте стратегии развития всей компании. На данном этапе можно использовать любые доступные маркетинговые инструменты: стремитесь к расширению количества своих внутренних клиентов, повышению степени ух удовлетворенности, рекламируйте свои успехи. В сегодняшних условиях очень важно не только принимать правильные решения, но и грамотно доводить их до сведения сотрудников. В этом случае клиентом выступает персонал, и необходимо ориентироваться на него. Важно четко осознавать, что любые управленческие решения могут быть загублены в корне, если не будут поняты сотрудниками. Осознанные решения продвигаются гораздо легче и быстрее. Инструментами донесения принимаемых решений являются различные способы коммуникации с сотрудниками: личные встречи, статьи во внутрикорпоративной газете, размещение информации на внутреннем сайте, оповещения по электронной почте. Безусловно, их выбор зависит от многих факторов: культуры компании, технической оснащенности, квалификации персонала, особенностей организации бизнеса. Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь. Вернуться на старую версию. Решения Управление по целям и KPI. KPI-управление в ритейле. Управление талантами. Кафетерий льгот. Блог Новости. Услуги Консалтинговые услуги. Рабочая сессия по разработке KPI. Построение модели компетенций в компании. Разработка и внедрение гибкого пакета льгот. Предпроектное обследование. Интеграция с конфигурацией 1С:Предприятие. Настройка ПП. Настройка трансляции данных из 1С:Предприятия. Опытная эксплуатация. О компании ТопФактор. Наша команда. Статьи Оценка эффективности HR службы. Показатель удовлетворенности - число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах. Показатель определяется методом анкетирования. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда. Финансовые показатели: Доход человеческого капитала Human Capital Revenue Factor , основной показатель продуктивности работников. Мотивация и стимулирование Количественные показатели оценки: 3. Привлекательность предложения на рынке Ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации Соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами Конкурс на открытую вакансию Коэффициент принятия предложений кандидатами Качественные показатели: Проведение опросов удовлетворенности персонала периодическое проведение замеров по заданным параметром Исследование организационной эффективности Экспертные заключения и наблюдения 4. Средняя стоимость одного часа обучения, руб. К показателям, которые рассчитываются и анализируются 1 раз в квартал во время процесса бюджетирования будущего периода относятся: Общие затраты на обучение, руб. Количество часов обучения на одного нового сотрудника в течение первого года работы , час. Количество часов обучения на одного опытного сотрудника проработавшего более одного года , час. Численность работников, охваченных внутрифирменным обучением; чел. Средняя стоимость одного часа обучения в Учебном центре, руб. Тем HR-специалистам, кто решил заняться оценкой эффективности деятельности в области управления персоналом, на основании своего опыта могу порекомендовать следующее: выберите показатели, алгоритм расчета которых вам понятен и информация по которым доступна, накапливайте по ним информацию, отслеживайте корреляцию роста и падения показателей по прошествии определенного времени: квартала, полугода, года, анализируйте динамику показателей. Вернуться в блог. Ближайшие вебинары. Вебинар: 'Как перевести сотрудников на удаленку. Часть 1 - практические советы по методике' Часть 2 — инструменты контроля и организации работы сотрудника' Подборка бесплатных материалов для организации эффективной удаленной работы. Гранты предприятиям, внедряющим у себя цифровые технологии. Примеры решения бизнес-задач с использованием предлагаемого продукта. Читать все отзывы. Москва, ул. Шаболовка, д. У нас предусмотрены специальные акции и скидки только для подписчиков! Мы делимся с Вами только свежей и актуальной информацией и новостями. Новости HR-автоматизации. Анонсы мероприятий. Комментарии экспертов. Карта сайта. Расписание мероприятий. О компании. Стать партнером. Консалтинговые услуги. Услуги по внедрению. Политика конфиденциальности. Все права защищены. Оферта на оказание консультационных услуг.

Менеджер по подбору персонала: как оценить компетенции рекрутера

Купить бошки закладкой Лазурный берег

Купить марихуану Тыва

Купить скорость (ск) a-PVP Пелопоннес

Купить экстази закладкой Иордания

Купить бошки закладкой Бормио

Героин купить онлайн

Купить закладку героина Берлин

Шишки Рустави

Как оценить работу менеджера по персоналу

Как оценить работу менеджера по подбору персонала. Устанавливаем критерии, составляем лист оценки

Менеджер по подбору персонала: как оценить компетенции рекрутера

Report Page