Как настроить кадровые проверки в вашей компании

Артем Буяновский, вице-президент Международной Ассоциации Корпоративной Безопасности ICSA

Прежде, чем говорить о кадровых проверках, я хотел бы пару слов сказать о себе, о коллегах и о нашей компании, чтобы было понятно, почему мы вообще решили поговорить об этом.

В феврале 2023 года наша компания отметила 10-летний юбилей. И, конечно, это был хороший повод подвести итоги, оценить то, чего мы достигли, и о чем не стыдно заявить. Подняв статистику с момента начала существования нашей компании по направлению кадровых проверок, мы получили следующие цифры:

Первую кадровую проверку мы сделали в марте 2011 года.
Проверено свыше 100 тысяч кандидатов от линейного персонала до ТОПов.
Сейчас в нашем активе более 50 клиентов. Месторасположение и профиль заказчиков абсолютно разный: от добычи полезных ископаемых до производства и оказания услуг.
Мы не только проверяем сами, но и делаем софт для проверки кандидатов штатным ресурсом СБ.

Не желая, подобно Кощею «чахнуть над златом» накопленных статистических данных, мы решили проанализировать их более детально на предмет эффективности системы проверок кандидатов в различных компаниях и выявили много интересных закономерностей.

Осознав, каким объемом опыта и данных мы обладаем, мы поняли, что нам есть чем поделиться с нашими коллегами из безопасности, топ-менеджерами и владельцами бизнеса. Эта статья нацелена, в первую очередь, на бизнес-заказчиков кадровых проверок и даёт взгляд с позиции инвестиций в собственную компанию. То есть, проверка персонала — это не потраченные на безопасность деньги без эффекта, а финансовые инвестиции, которые предотвратят в будущем экономические и репутационные потери, которые в переводе на реальные деньги кратно больше бюджета проверки кандидатов.

Как настроить кадровые проверки в вашей компании? Перед тем как ответить на вопрос, нужно понять, что же такое кадровые проверки. Возможно вопрос покажется чересчур простым, а ответ на него очевидным, но это не так.

Кадровые проверки – это кадровый compliance или оценка кандидата на предмет соответствия требованиям конкретной компании. При этом требования, как правило, в компаниях предъявляют три подразделения:

Подразделение безопасности
HR-подразделение
Бизнес-подразделение, разместившее вакансию

У каждого направления свои требования и свой способ их оценки, но при этом часть способов совпадают и пользующиеся ими подразделения дублируют друг друга.

Рассматривая кадровую проверку с позиции СБ, можно отметить следующие распространенные ошибки, которые не позволяют проводить эффективно проверку:

Отсутствие понимания рисков, которые необходимо закрыть
Размытые требования
Неправильно подобранный инструментарий

Неоднократно проводимые аудиты функции безопасности компаний показывают, что редко кто из исполнителей действительно понимает зачем он выявляет судимых, должников, банкротов и прочих кандидатов с проблемами в биографии, именно применительно к вашей компании, а ещё реже к конкретной вакантной должности, на которую претендует соискатель. Зачастую СБ создает излишние препоны бизнесу, там, где этого не требуется, а важные аспекты упускаются.

Есть много способов, чтобы избежать этих основных ошибок И один из вариантов создать таблицу, в которой будут сквозным образом отражены методики управления рисками (риски – требования – источники). В таблице разобрано, всего одно, но самое распространённое требование к кандидату – отсутствие судимости.

У каждого столбца данной таблицы есть свои смыслы:

Риски

Риски должны регулярно пересматриваться и помимо зафиксированных на старте проекта рисков, необходимо использовать исторические данные из всех ЧП, произошедших с сотрудниками и служебных расследований, оценивая их сквозь призму «можно ли было этого избежать, на стадии оценки при приеме на работу». При этом, кейсы могут быть достаточно экзотичными, как например, силовое задержание сотрудниками МВД продавца (уже находившегося в розыске за тяжкое преступление в момент приема на работу), в главном шоуруме крупного магазина на глазах у изумлённых покупателей.

Никогда не поздно взять свои сводки за последние несколько лет и, проанализировав их, добавить новые риски, на которые стоит обращать внимание при проверке кандидата при устройстве на работу.

Требования к кандидату

Требования должны быть четко оцифрованы (то есть определены и описаны с невозможностью трактовать по-разному).

Если судимости, то какие статьи и какие сроки давности исключают отрицательный статус;
Если задолженность, то свыше какой суммы;
Если экстремистский контент в соцсетях равно отрицательный статус, то необходим хотя бы вектор, что считать таковым.

Чтобы фильтр работал эффективно, не рекомендуется «выкручивать ручку настроек» требований, как в максимально мягкую, так и в крайне жесткую позицию.

Также надо определить, какое количество статусов проверки может быть. Наиболее часто встречаются три статуса. Названия могут быть разными, но суть у них как у светофора:

Разрешение по линии СБ на прием кандидата
Однозначный запрет СБ к приему на работу
Есть отрицательная информация, но её нужно будет учитывать в совокупности с остальными важными критериями (например, редкие профессиональные навыки кандидата)

После установки количества статусов, необходимо определить, какие уже оцифрованные требования каким статусам соответствуют.

Источники

Если вы уже имеете многолетний опыт собственных проверок со своими риск-матрицами и (соответствующими вашим требованиям) источниками, вы можете использовать накопленную вами экспертизу, проанализировав имеющуюся статистику.

С помощью данной таблицы вы сможете провести инвентаризацию ваших источников, вычленив наиболее важные и определив бесполезные. Единственный нюанс: возможно, вам доступен не весь спектр источников, имеющихся на рынке. Чтобы ответить на этот вопрос, вам нужно будет обратиться к коллегам или профильным внешним экспертам. Полученную от них информацию вы можете взять на вооружение, а позднее, так же можете оценить спустя 1-3 месяца использования, с помощью данной таблицы. После того, как списки рисков и источников будут сформированы, нужно будет расставить их приоритетность.

В общем, все источники информации по кадровым проверкам можно разделить на два больших блока:

Источники с объективной информацией – зафиксированная информация во внешних информационных ресурсах, которая является цифровым следом человека. Данную информацию нужно уметь правильно интерпретировать, но её достоверность близка к 99%.

Источники субъективной информации о проверяемом лице (ничем не подтвержденной и имеющей возможный эмоциональный характер). Это так называемая «обратная связь с прежних мест работы». Многие заказчики не считают возможным присваивать отрицательный статус только по одному негативному отзыву. Единственный отрицательный отзыв, как правило ведет к дополнительному вопросу (завуалированно вытекающему из этого отзыва) на собеседовании. Для запрета к приему на работу необходимо получить несколько отрицательных отзывов или совпадение информации, из единственного отрицательного отзыва с объективной информацией.

Также для минимизации последствий принятия решения на основе эмоционального высказывания или умышленного оговора мы собираем информацию с трех последних мест работы и более. При этом стараемся у каждого работодателя получить информацию из трех источников (СБ, HR и непосредственного руководителя). Ещё немаловажное значение имеет то, как построен разговор с «обличителем». Если постараться выяснить максимальные подробности негативного поступка кандидата, которого в действительности не было, интервьюируемый начинает путать факты или увиливать от рассказа подробностей. Таким образом мы стараемся уйти от субъективности этого источника.

Несмотря на максимальный пул информационных ресурсов, мы всегда уделяли много внимания именно грамотно проведенным интервью по сбору характеристик у предыдущих работодателей, и последующий анализ статистики показал, что мы делали это не зря.

Пару лет назад мы проводили общую инвентаризацию источников по накопленным 63 тысячам кадровых проверок с использованием данной таблицы и неожиданно для себя обнаружили, что более 2/3 всех отрицательных статусов проверки дают источники субъективной информации. Из трех подразделений, используемых, как источники около 80% отрицательных статусов присваиваются после проверки информации, полученной от непосредственных руководителей.

Данная статистика не позволяет нам делать однозначные выводы. Это показал опрос, проведенный в начале 2024 года среди подписчиков журнала «Директор по безопасности», где отзывы с предыдущих мест работы составили всего лишь 23 %.

Скорее всего на такой высокий процент в нашей статистике субъективных источников, повлияло то, что в нашем портфеле в основном московские компании из сферы услуг, и проверяемые кандидаты в основной своей массе — это «синие воротнички». Где-то в регионах в компаниях, связанных с производством, наверняка будут совсем другие цифры. А на предприятиях, где отсутствует сбор отзывов с предыдущих мест работы при проверке кандидатов или субъективные источники вообще не могут повлиять на статус проверки – процент будет нулевой.

Еще одним неожиданным результатом нашей инвентаризации стало то, что в рамках своих интервью, мы напрямую собираем много информации, не касающейся СБ, но зачастую, более важной, чем поиск черных пятен в биографии кандидата. Например:

низкий профессиональный уровень;
слабая обучаемость;
разрушение микроклимата в коллективе, так что начались увольнения других сотрудников;
плетёт интриги, пытается стать неформальным лидером, насаждая ценности, далекие от ценностей компании;
отсутствие субординации, считает указания руководителей бессмысленными;
приставал к клиентке/коллеге;
постоянные болезни (возможно частично выдуманные, прикрывающие запои, но за руку пойман не был);
на учете в ПНД не состоит, но за длительный период работы стали перманентно проявляться отклонения в психике;
профессионал своего дела, но постоянные семейные проблемы, которые сказываются на работе;
после начала СВО психологически сломался, потерял концентрацию, скорость работы сильно упала, стал делать необъяснимые ошибки;
хороший сотрудник, инициативный, талантливый, но с клиентами, да и с сотрудниками, чтоб не подрывать дисциплину, лучше не давать общаться из-за постоянного запаха перегара;
Вот набор важных при принятии решения о приеме на работу черт характера: ленивый, тупой (совершает ошибки неподдающиеся логике), грубый, недисциплинированный, забывчивый, перекладывает ответственность, агрессивный, никогда не признает своих ошибок и пр., и пр.

Как показал этот далеко не полный список кейсов, сбор характеристик с предыдущим мест работы – это эффективный инструмент, но по какому типу источника, объективному или субъективному, делать вывод о кандидате – это выбор каждой компании. В некоторых компаниях помимо СБ, получением обратной связи пользуются HR-подразделение и бизнес-подразделение, разместившее вакансию. Кто должен получать обратную связь с предыдущих мест работы – сотрудники безопасности или HR – дело компании и выбранной модели проверки. Считается, что СБ делает это эффективнее и это мнение опирается на два аспекта:

Наличие большого количества кейсов, когда кандидата приняли на должность, собрав рекомендации о его высоком профессиональном уровне, но не узнали в ходе интервью у кадровиков и руководителя, что СБ выявляла негатив (откаты, слив информации конкурентам, различные хищения и пр.), но официально не смогли уволить.
Наличие у СБ объективных источников информации, которые можно использовать, для проверки мнений с негативной окраской на предмет умышленного оговора, некорректной интерпретации информации, мести или иного варианта искажения действительности. Выдавать заключение СБ может как результат комплексной проверки после тщательного анализа всех имеющихся в наличии источников, а не простым способом «принял-передал».

Дополнительно компании могут пользоваться иными инструментами: это полиграф и собеседование. Поскольку эти инструменты не являются ключевой экспертизой нашей компании, мы на них останавливаться не будем

Варианты проверки кандидатов (своими силами или аутсорсинг)

После составления реестра рисков и проведения инвентаризации источников, варианты проверки зависят от многих факторов: размер и профиль компании, количество проверяемых человек в месяц, наличие действующей службы безопасности, наличие в ней блока кадровой безопасности, наличие бюджета на проверки

Малый и средний бизнес

Проверять персонал нужно не всем и не весь. Встречались в практике компании, которые в силу специфики не нуждаются в проверке персонала.
Создавать СБ только для проверки персонала бессмысленно.
Именно компаниям малого бизнеса проверять персонал, как правило, выгоднее с помощью аутсорсинга
Чтобы определить, какой способ эффективнее в вашем случае, для начала надо посчитать стоимость одной проверки. В себестоимость проверки входит:

4.1. Разовые вложения в

Ремонт и оборудование помещения;
Мебель;
Компьютеры, сервера и прочую офисную технику.

4.2. Ежемесячные траты на:

Суммарный ФОТ всех сотрудников, привлеченных к проведению кадровой проверки, включая больничные, отпуска, стоимость ДМС и прочие социальные выплаты. Плюс налоги со всего этого.
Стоимость аренды офиса и стоимость коммунальных услуг, где сидят сотрудники вашей компании, привлеченные к проведению кадровых проверок
Расходники
Стоимость информационных баз, сопоставимых по качеству с аутсорсинговым продуктом
ФОТ сотрудников ИБ и ИТ, а если вы создаете подразделение в отдельном от головного офиса регионе (например, чтобы снизить ФОТ за счет более низких зарплат), то еще и бухгалтер, кадровик, кладовщик, уборщица, руководитель и т.д.
Стоимость обучения (семинары, конференции и повышение квалификации) дабы сотрудники были на острие передовых технологий и методов сбора информации

Если сравнивать качество проверок, у аутсорсинга есть как свои плюсы, так и минусы.

Если аутсорсер «с хорошей историей»

5.1 Есть следующие плюсы

целенаправленный (на кадровые проверки) узкий профиль сотрудника
часто мотивация исполнителя привязана к количеству собранных информативных (есть интересная информация из любых используемых источников) отчетов
нет проблем с наличием персонала (вы платите аутсорсеру за проверку, и вам без разницы, чьими руками он это сделает)
работа во внеурочное время значительно проще и дешевле
как правило, более высокая скорость проверки, за счет использования автоматизации и годами наработанных алгоритмов
наличие базы прямых телефонов СБ для сбора рекомендаций (особенно важно там, где офис-менеджеры не будут вас связывать с безопасностью), что также значительно увеличивает скорость и качество сбора информации
больший ассортимент информационных источников, «размазанный» по оплате на несколько заказчиков, что позволяет выбирать самые конкурентные
большее количество кейсов (за счет большого количества заказчиков), на основе которых совершенствуется методика проверки
меньше риск сговора между аналитиком и сотрудниками компании, чтобы при проверке «посмотрел сквозь пальцы» на близкого сотруднику кандидата
риски работы с серыми базами остаются на стороне аутсорсера

5.2 Могут быть следующие условные минусы

не такая глубокая погруженность в бизнес-процесс заказчика, как у штатных аналитиков
невозможность использовать аналитика как безопасника общего профиля
невозможность непосредственного общения с соискателем (минимизировалась после того, как все уходили на удаленку в COVID)

5.2.1 при этом важно знать, что, к сожалению, на рынке аутсорсинговых услуг в области проверки кандидатов присутствуют полумошеннические компании, которые пользуются низкой грамотностью в этом вопросе и продают имитацию кадровых проверок или заявляют больше, чем реально делают, пользуясь отсутствием контроля со стороны заказчика. Именно наличие таких компаний сильно скомпрометировало в глазах настоящих профессионалов корпоративной безопасности аутсорсинг в СБ. На удочку таких компаний попадаются в основном небольшие компании, у которых нет безопасников или других сотрудников, способных оценить качество услуг. Разберем основные уловки таких «аутсорсеров»:

Самый безопасный способ, который нельзя назвать мошенничеством – это просто использование низкой грамотности бизнеса в вопросах кадровой безопасности. Изначально заявить в КП и потом использовать, только дешевые и бесплатные источники, практический эффект которых минимален, а деньги, потраченные на них, «выброшены на ветер».
Способ второй: в погоне за низкой себестоимостью, могут часть заявленных работ не делать, а имитировать. Самая распространенная имитация – это сбор рекомендаций с предыдущих мест работы, который попросту не проводится, а в отчетах «закрывается» отказом предыдущего работодателя давать характеристику кандидату, ссылаясь на закон об обработке персональных данных или требованием письменного запроса.
Способ третий: делать работу не полностью. Например, проверить наличие судебных решений только у одного бесплатного интегратора, игнорируя остальных интеграторов судебных решений и сайты судов по месту прописки и работы соискателя.
Четвертый способ: замена более дорогого источника (как правило, обещанного заказчику на словах) на более дешевый или бесплатный. Частая история при проверке судимостей.
Пятый способ: приписка несуществующих проверок или дополнительных работ по реальным проверкам.
Ну и оплата «за воздух» при наличии коррупционной составляющей у аутсорсера внутри вашей компании.

Поэтому, со стороны заказчика требуется настроить выборочный и несложный, но регулярный, контроль качества, который нужно в виде штрафных санкций прописывать в договор.

Рекомендуем всем компаниям, но особенно небольшим (в силу ограниченности бюджета), выстраивать проверку, исходя из приоритетности требований к кандидату и эффективности (из соотношения цена\качество) источников, соответствующих именно этим требованиям.
Необходимо соизмерять инвестированные в кадровую безопасность деньги с предотвращённым ущербом. Хотя, сделать это непросто в силу тотальной латентности наносимого ущерба, особенно при отсутствии профильных специалистов по его выявлению (СБ, свои аудиторы, внутренний контроль, комплаенс и пр.) и сложности перевода репутационного ущерба в реальные деньги.

Крупный частный бизнес, компании с госучастием и госкорпорации исторически проверяли кандидатов сами. Но сейчас всё чаще стали отдавать данные проверки крупным аутсорсерам, в разрезе проверки «по базам» и открытым источникам, оставляя себе сбор характеристик с предыдущих мест работы и собеседование с кандидатами наравне с HR.

В крупных компаниях, где топ-менеджмент готов работать «в долгую», стали задумываться об увеличении КПД аналитиков, проверяющих кандидатов и уменьшении сроков кадровой проверки.

Первое произошло в тех компаниях, кого коснулся кризис, и был сокращен штат СБ без уменьшения объемов, или к управлению пришли руководители, считающие каждую копейку.

На уменьшение сроков проверки повлияли изменения рынка труда, на которые, в свою очередь, повлияло два ключевых фактора - COVID и СВО. На рынке рабочих профессий, среди которых, как правило, основная «текучка», сейчас кадровый голод, и условия чаще диктует не работодатель, а работники. Поэтому, в тех компаниях, где проверка осуществляется излишне долго (или есть какие-то сложные процедуры при проверке и приему на работу) всё чаще соискатель, еще на этапе проверки, снимает свою кандидатуру, так как нашел более быстрый и простой вариант трудоустройства.

Для уменьшения сроков проверки и увеличения КПД многие компании пришли к автоматизации процесса с очевидными преимуществами:

«Переход в цифру». Электронный документооборот, со всеми атрибутами удобства администрирования и структурного хранения данной информации.
Отказ от бумажных носителей. Минимум сканов, которые невозможно перевести в электронный документ. Электронные анкеты, электронные отчёты.
Автоматизация сбора информации из внутренних источников (это, как правило, рекрутинговые системы и системы кадрового учета).
Автоматизация сбора информации из внешних источников (весь спектр открытых сайтов, роботы и парсеры).
Как правило, параллельный запуск HR-подразделением проектов цифрового (дистанционного) трудоустройства.

Практика показывает, что в идеале нужно собрать все перечисленные выше процессы на одной АйТи-платформе, тогда эффективность и отказоустойчивость системы будет в разы выше, чем пытаться создать конструктор из 2 или 3 АйТи-продуктов

Кроме классических проверок кандидатов при приеме на работу, существует более сложная, многосоставная аналитика, которая базируется на информационных источниках из различных автоматизированных систем, выявляющих на этапе проверки кандидата его связь с уже работающими в компании сотрудниками или с контрагентами компании. Также ищут аффилированность с конкурентами или физическими и юридическими лицами, участниками различных внутренних или внешних «черных списков».

Кейсы применения данного автоматизированного поиска связей, как правило, идентичны списку целевых объектов, с кем мы ищем аффилированность, но отдельно хотелось бы остановиться на одном из них.

Уникальность данного кейса в том, что была выявлена связь между контрагентом и сотрудником компании, которая существовала задолго до попытки трудоустроиться данного кандидата. Суть ситуации такова. В ходе проверки соискателя на должность в департаменте закупок от автоматизированного комплекса были получены сигналы о найденных связях – это была связь с контрагентом компании, «обслуживающим» контракты УКС (управления капитального строительства) и связи с действующим сотрудником, одним из руководителей УКСа данной компании.

Автоматизация процесса проверки вообще и поиска аффилированности в частности — это тема отдельной большой статьи, и требует дополнительного погружения.

Построенная система проверки кандидатов – ни что иное, как контроль и управление рисками в одном конкретном бизнес-процессе «управление персоналом». Данная система не является статичной. Она требует постоянной оценки её работоспособности и эффективности. А по результатам этой оценки будут регулярно появляться новые риски, требующие контроля.

Оценка системы управления рисками при проверке кандидатов

Сравнить объём вложений в кадровую безопасность с предотвращенным ущербом довольно не просто, и сделать это можно только на достаточно длинном временном отрезке, и не во всех компаниях. Поэтому на начальном этапе основным критерием эффективности построенной вами системы по проверке кандидатов, будет объём не выявленных в ходе кадровых проверок рисков. По большей части риски будут выявляться, когда компании уже нанесён имущественный или репутационный ущерб. Также косвенным ущербом можно считать непрохождение сотрудником испытательного срока по своим профессиональным или личностным характеристикам. По каждому случаю полученного компанией ущерба необходимо давать оценку - можно ли было бы выявить данный риск на стадии проверки кандидата? Если возможно, то надо установить причину, почему данный риск не был выявлен: халатность исполнителя или несовершенство выстроенного «фильтра».

Как настроить кадровые проверки в вашей компании

С чего начать

необходимо понять нужно ли это в принципе и зачем?
провести анализ кейсов служебных расследований и выявить причины случившихся событий и какого типа сотрудники в них принимали участия
подготовить список рисков и вытекающих из них требований к кандидатам
расставить важность риск-индикаторов
исходя из имеющихся процедур компании определить возможные ответы, которые будут давать вам аналитики после проверки кандидатов
определить критичность сроков проверки
определить модель процесса проверки
после всего этого, подобрать источники и исполнителей (определив необходимую экспертизу)
составить бюджет получившейся модели проверки
этапы, которые можно отдать на аутсорсинг, оценить в обоих вариантах своими силами (не забывая учитывать, все косвенные расходы) и сторонними
если данная модель полностью вам «не по карману», отрезать (исходя из приоритетности, начиная с менее важных) части проверки, пока не уложитесь в приемлемый бюджет

Запустив получившийся алгоритм проверки кандидатов, нужно его контролировать, регулярно оценивая эффективность

эффективность соблюдения сроков проверки
работоспособность всех элементов системы проверки
эффективность отдельных источников
по возможности оценить соотношение вложений в кадровую безопасность с суммой предотвращенного ущерба

Если эффективность системы проверки кандидатов вас не устраивает, необходимо её «прокачать». Как повысить эффективность?
3.1.Уменьшить себестоимость за счет увеличения КПД аналитиков и построения грамотного бизнес-процесса проверки кандидатов:

Интеграции с CRM СБ и внутренними кадровыми и рекрутинговыми системами
Использование «бесплатного труда» соискателей. Электронные анкеты, переходящие в электронные отчеты СБ
Переход на сквозной ЭДО (электронный документооборот) во всем бизнес-процессе проверки кандидата с участием в нем всех смежных подразделений
Софт для сбора информации из открытых источников
Накопление базы прямых телефонов СБ (особенно у основных «поставщиков кадров»)

3.2.Повысить выявляемость рисков с помощью аналитики внутри указанного бизнес-процесса вашей компании, плюс изучение бенчмарков в компаниях схожего профиля:

аналитика предыдущих проверок
аналитика внутренних хищений, злоупотреблений и прочих кейсов, закончившихся как минимум увольнением по инициативе работодателя
аналитика по непрошедшим испытательный срок
статистика отрицательных ответов по проверкам
аналитика всей вышеперечисленной информации в совокупности

3.3.Повысить выявляемость рисков коррупции и утечки инсайдерской информации, с помощью построения «облака связей» из объектов, представляющих интерес СБ вашей компании, для поиска аффилированности с ними. стандартный набор таких источников данных:

контрагенты
конкуренты
действующие сотрудники
«черные списки» из юридических и физических лиц

На рынке не существует готовых решений, годных для построения процесса проверки кандидатов. Все что существует, это набор алгоритмов, которые необходимо кастомизировать под каждую конкретную компанию и ее процессы. Будьте внимательны при выборе решений в этой части, не поддавайтесь соблазну купить псевдо-решение за большие деньги исходя только из красивых рассказов и презентаций.

Мы надеемся, что опыт нашей компании поможет вам не только ответить на базовый вопрос «нужна ли нам проверка кандидатов», но и построить эффективную систему проверки, избежав наиболее распространённых в этом вопросе ошибок.

Как настроить кадровые проверки в вашей компании

Report Page