Как мотивировать сотрудников в digital-корпорации

В центре Digital October прошел Teamlead Meetup — ивент для тимлидов, разработчиков и HR-специалистов в IT. Спикеры из Tinkoff.ru, AGIMA, CSSSR говорили о мотивации персонала и делились лайфхаками по построению эффективных команд.

Мы записали полезные месседжи из выступления Александра Поломодова, который формирует проектные команды в Tinkoff.ru.

63% IT-специалистов сталкиваются с профессиональным выгоранием. Большинство решает вопрос переходом на новую работу в той же должности.

Есть и те, кто кардинально меняет род деятельности — сегодня в мире таких людей около 14%. В ближайшие годы их число будет расти. Это не самый лучший знак для большинства корпораций, ведь квалифицированных инженеров и разработчиков в отрасли и так дефицит.

Всегда лучше работать с текущей IT-командой и создавать благоприятные условия для роста и развития сотрудников, чем после массового ухода в спешке набирать новых.

Трудности найма в крупную компанию: ожидания vs реальность

Принято считать, что у крупных брендов нет проблем с наймом. Это заблуждение. Далеко не все мечтают трудиться в огромной корпорации.

Казалось бы, работа в публичной компании — это:

• Известность. Название компании на слуху, о ней знает каждый.
• Стабильность. Крупная корпорация, как правило, финансово устойчива.
• В пуле разработки всегда есть сложные инновационные проекты.
• Много проектов. При желании сотрудник может заняться чем-то более интересным.

Но все эти плюсы в сознании соискателя могут превратиться в минусы:

— Известность. Публичную компанию нередко окружают слухи и скандалы. Этот отпечаток ложится и на сотрудников.

— Стабильность. Крупная компания не только устойчива, но и «неповоротлива». Сложившуюся систему невозможно перебороть.

— В пуле разработки всегда есть сложные инновационные проекты. Не исключено, что вы никогда в них не поучаствуете.

— Много проектов — это, конечно, так. Однако большая часть никогда не воплотится в жизнь, а участие в них может быть «добровольно-принудительным» и не таким «веселым», как кажется со стороны.

Что делать эйчару на собеседовании?

Акцентировать внимание на плюсах компании. Лучше говорить не про всю корпорацию, а о конкретном проекте, на который ищем специалиста.

Отправлять на финальную встречу с кандидатом только топовых специалистов, несмотря на их загрузку. В идеале это должен быть непосредственный руководитель будущего сотрудника.

Рассказать, на основании каких критериев будет оцениваться работа и вклад сотрудника в достижение целей компании.

Предупредить обо всех минусах работы в компании и сделать это честно.

Выстраиваем процессы в команде

Итак, лучшие специалисты прошли отбор, команда сформирована. Что дальше? Для начала нужно сформулировать ожидания, выстроить четкую систему коммуникаций, разработать понятные критерии оценки результатов и донести все это до новичков.

Далее можно приступать к оценке сотрудников. Ваша задача — выявить их истинные цели, мотивацию, определить результативность. Лучше всего использовать традиционные HR-инструменты. Например:

⚡️ Индивидуальный ассессмент, или комплексную оценку качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей и перспектив развития

⚡️ Метод «360 градусов», или опрос коллег о профессиональных качествах работника. Лучшие результаты здесь показывают специалисты с высокими коммуникативными скиллами.

При этом их профессиональные навыки могут быть развиты хуже. Вот почему оценку «360 градусов» лучше использовать только как дополнительную методику

⚡️ Performance Review, или обсуждение результатов работы специалиста с его руководителем

⚡️ Крупные оргструктуры могут применять метод целеполагания, или OKR (Objectives and Key Results).

В общее дерево целей компании можно вписать личный результат сотрудника. Так вы сможете оценить вклад каждого в общее дело

Это важно: нельзя только требовать от людей результатов. Важно создать такую атмосферу, которая позволяет их добиваться. 

Учитывайте не только вклад каждого специалиста в командный результат, но и его старания. Если работник не достиг KPI, не списывайте это на его лень или несоответствие должности.

Выясните истинные причины неудачи и постарайтесь устранить помехи. Возможно, выполнению задачи помешали внешние обстоятельства или неправильно выстроенные процессы в компании.

Ротация как осознанная необходимость

Чтобы не растерять лучших специалистов, мотивируйте их расти внутри организации. Тем, кто устал от рутины, можно предложить поработать на соседних проектах.

Причем в той же должности. Это способствует повышению эффективности отдельных работников и команды в целом.

Чтобы внутренние переходы не повредили бизнес-целям, сформируйте прозрачную структуру отделов и разработайте понятные процедуры.

Поощряйте инициативу. Так вы сможете стимулировать сотрудников, удерживать лучших.

Инициатором перехода может быть сам работник, его руководитель или команда отдела. Последний вариант возможен, если психотип IT-специалиста не соотносится с психологическими типами его коллег.

Демотивация сотрудника начнет проявляться все сильнее, при этом его профессиональные качества вопросов вызывать не будут.

Причинами перехода в новый отдел могут стать:

• неполное соответствие компетенций сотрудника задачам, на которые его взяли
• желание попробовать себя в новой роли, перейти на руководящую позицию
• усталость от проекта или команды
• стремление освоить новую профессиональную область, другой язык программирования etc

Грамотное управление персоналом позволит избежать ухода ценных специалистов из компании.

Пример: в Tinkoff.ru уставший от проекта сотрудник договаривается с руководителем соседнего отдела о том, что его примут в новую команду. Затем сообщает о планах своему руководителю.

Обычно переход происходит по обоюдному согласию. Сознательные сотрудники приводят на свое место надежного коллегу. Атмосфера доверия повышает лояльность персонала и позволяет удерживать ценных работников внутри корпорации.

И все-таки расставания случаются. Если это произошло, важно понять, почему человек ушел из компании, и сделать правильные выводы.

Причин может быть несколько:

— на этапе подбора была допущена ошибка

— ожидания специалиста не совпали с возможностями, которые ему предложили в компании

— сотрудник достиг «потолка» в корпорации, и ему больше некуда развиваться

Мотивация начинается с правильного найма. На первом собеседовании определите потенциал специалиста, его стремления, амбиции и ожидания.

Сопоставьте их с тем, что сможет предложить ему корпорация через год, три или пять. Если ваши цели и ценности совпадают, можно приступать к сотрудничеству. Если же «на берегу» есть сомнения, лучше не рисковать.

Больше о том, как мотивировать команду и выстраивать систему совокупного вознаграждения — на курсе Total Rewards. Михаил Притула расскажет о грейдинге зарплат, вознаграждении ТОП-менеджеров и work-life balance.