Кадровый резерв: технологии формирования и использования. Дипломная (ВКР). Менеджмент.
🛑 👉🏻👉🏻👉🏻 ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Кадровый резерв: технологии формирования и использования
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
Кадровый
резерв: технологии формирования и использования
Глава
1. Теоретические основы формирования кадрового резерва
1.1
Понятие и виды кадрового резерва
1.2Особенности
формирования кадрового резерва
1.3
Создание среды, для «выращивания» собственных кадров
Глава
2. Резерв управленческих кадров как объект управления персонала
2.1
Планирование и организация подбора и расстановки управленческих кадров
2.2
Оценка и развитие кадрового резерва управления
2.3
Создание кадрового резерва управленческих кадров, как долгосрочная инвестиция
Глава
3. Специфика технологии формирования и использования кадрового резерва на
примере организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»
3.1
Общая характеристика организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» и её персонала
3.2 Описание
использования кадрового резерва в ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»
3.3
Проект формирования групп руководителей для развития управленческой
эффективности в ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»
кадровый резерв управленческий
руководитель
В современных условиях одним из важнейших
направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с
кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение
системы формирования кадрового резерва.
Наблюдаются тенденции к интеграции во всех
сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть
филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые
смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы
управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых
перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях
сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего
собственного роста и уходят из нее. До не давнего времени почти во всех
организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития
компании, а когда возникала «горящая» вакансия.
Своевременное выявление и успешная подготовка
кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором
успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются
специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является
стратегически важной. Структурная перестройка экономики невозможна без создания
эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной
проработки методов кадрового обеспечения.
Однако в данной области имеется и ряд проблем.
Данная задача недостаточно изучена применительно к новым условиям хозяйствования,
ее решение не обеспечено необходимыми, отвечающими современным требованиям,
нормативно-методическими и аналитическими материалами, соответствующими
развивающемуся рынку труда. Недостаточная изученность механизма управления
кадровым резервом в современных условиях приводит к тому, что потребности
предприятий в человеческих ресурсах полностью не удовлетворяются, что снижает
эффективность их работы. Нередко руководящий состав недооценивает объективную
необходимость достижения поставленных целей в работе с резервом кадров. В
некоторых случаях нет взаимодействия между функциональными подразделениями и
кадровыми органами, система аттестации недостаточно ориентирована на решение
вопросов резерва кадров, не созданы единые модели диагностики и подготовки
кандидатов на вышестоящие должности.
Таким образом, сложность и многообразие проблем
технологии формирования кадрового резерва определяют актуальность темы
дипломного проекта.
Проблематике формирования кадрового резерва и
кадрового резерва руководителей структурных подразделений и предприятий в
межотраслевом аспекте была освещена в работах таких видных российских ученых,
как Т.Ю. Базаров, Б.М. Генкин, И.Б. Дуракова, Н.И. Кабушкин, А.Я. Кибанов, Ю.Е.
Климкина, С.И. Ковалев, Е.И. Кудрявцева, Е.И. Налустин, С.А. Шатаева, С.И.
Шкурко и других.
Благодаря их научным трудам и богатому опыту
формирования кадрового резерва, современные российские организации могут
эффективно управлять своими кадрами.
Целью дипломного проекта является повышение
управленческой эффективности в организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».
Для реализации поставленной цели необходимо
решить следующие задачи:
. Исследовать теоретические и методологические
основы формирования и работы с кадровым резервом;
. Изучить особенности формирования и развития кадрового
резерва ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»
. Разработать проект для совершенствования
работы с кадровым резервом управления ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».
Предметом данного проекта является развитие
эффективности отбора кадрового резерва за счет обучения и развития группы резервистов
управления.
Объект проекта: кадровый резерв ООО
«ОРГАНИЗАЦИЯ».
Ресурсами при выполнении данного проекта
послужили научные исследования ряда вышеназванных авторов, учебно-практические
пособия, статьи из специализированных журналов: «Управление персоналом»,
«Служба кадров и персонал», «Справочник по управлению персоналом», «Управление
человеческим потенциалом», а также интернет-ресурсы.
В работе использовались следующие методы
исследования: анализ документов, системный анализ, беседа.
Структура работы состоит из введения, трех глав,
заключения и списка литературы.
Глава 1. Теоретические основы формирования
кадрового резерва
.1 Понятие и виды кадрового резерва
С одной стороны, понятие кадрового резерва не
является для России чем-то новым и передовым - на государственных предприятиях
еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой
отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны, в настоящее
время такая работа должна стать систематической и перестать носить
декларативный характер, поскольку развитие современной экономики не дает
возможности пренебрегать ценными кадрами и тем более финансировать деятельность
по подбору кадров, не приносящую реальных результатов.
Кадровый резерв - это подход в управление персоналом,
в котором группа специалистов, прошедших аттестацию, обладающих необходимыми
способностями и отвечающих определенным требованиям, участвующих в
систематической целевой квалификационной подготовке с целью перспективного
замещения кадровых позиций в учреждении.
Для успешной кадровой работы по подготовке
перспективных специалистов необходимо строго следовать целям, задачам и
принципам формирования кадрового резерва.
При принятии решения о внедрении в практику
программы создания кадрового резерва в отрасли необходимо понимание того, что
это потребует определенных трудовых и материальных затрат, однако положительный
эффект будет достигнут за счет:
снижения ошибок при подборе новых сотрудников,
уменьшения времени адаптации новых сотрудников;
прогнозирования потребности в персонале задолго
до острой необходимости, что позволило бы заранее найти сотрудников,
соответствующих требованиям должности;
оценки персонала, позволяющей определить уровень
его качества, выявить талантливых сотрудников, сократить численность персонала,
не соответствующего требованиям должности;
нематериальной мотивации сотрудников и
закреплению их в отрасли;
снижения рисков при заболевании ключевых
сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.
Достижение стратегических целей учреждения.
Качественное осуществление уставной деятельности
и выполнение государственного задания невозможно без наличия подготовленной
команды управленцев и высококвалифицированных специалистов. Кадровый резерв позволяет
решить вопросы замещения должностей качественным образом и в кратчайшие сроки.
Стабилизация и повышение уровня финансового
положения учреждения.
Постоянный состав сотрудников, их высокая
мотивация к труду, постоянная профессиональная подготовка и, как следствие,
высокая производительность труда обеспечивают непрерывность работы учреждения,
необходимый уровень качества предоставляемых государственных услуг, экономию
расходования бюджетных средств, рост доходов, полученных от приносящей доход
деятельности.
Повышение уровня готовности персонала учреждения
к организационным изменениям.
В любом учреждении постоянно происходят
организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются
основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня
готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение
сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы
деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.
Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения
преемственности в управлении необходима длительная подготовка резервиста, а
также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его
присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие
спортивно-образовательные учреждения сталкиваются с ситуацией, когда ключевые
специалисты находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей
замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация
заметна в среде заместителей руководителей, методистов, тренеров-преподавателей.
При этом ситуация обостряется еще и тем, что в случае их неожиданного выбытия и
отсутствия резерва качественное исполнение государственного задания
подведомственными учреждениями ставится под сомнение.
Повышение мотивации сотрудников учреждения.
Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для
многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва
призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться
максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники
могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.
Повышение профессионального уровня сотрудников
компании
Формирование корпоративной культуры компании
Создание общего понятийного аппарата в компании,
повышение ориентации на общий результат
Работа с кадровым резервом является одним из
основных инструментов единой системы управления в компании, это изображено на
рисунке 1.
Резервированию в первую очередь подлежат
наиболее значимые для учреждения группы персонала. Такие сотрудники могут быть
представлены во всех категориях - от руководителей до специалистов. Поэтому
значительное внимание необходимо уделять не только поиску руководящих
сотрудников, но и подготовке специалистов, а также развивать систему
внутреннего обучения. Если говорить о классификации категорий работников, то
можно условно разделить категории резервируемых на четыре группы:
Для успешной работы с кадровым резервом
необходимо проводить с резервистами работу по разъяснению направлений (в том
числе и перспективных) деятельности учреждения, его стратегии поведения в
отрасли, создавать у них комплекс внутриотраслевых и внутриорганизационных
ценностей. Необходимо регулярно знакомить работников с оценками действующей
системы управления, проводить внутриорганизационные деловые и неформальные
мероприятия для создания благоприятного микроклимата в коллективе, предоставить
резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития
спортивной отрасли и подведомственного им учреждения.
Можно выделить несколько типов классификации
кадрового резерва: по виду деятельности, по функциональным признакам и т.д. В
зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую
типологию.
резерв развития - группа специалистов и
руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при
диверсификации деловых процессов, оказании новых государственных услуг и т.д.).
Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо
руководящую карьеру;
резерв функционирования - группа специалистов и
руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование
учреждения. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По функциональным признакам различают:
оперативный резерв - кандидаты, которые могут
быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
стратегический резерв - кандидаты, выдвижение
которых планируется в ближайшие один-три года.
При этом может быть, что один и тот же работник
одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на
замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом
резерве, когда рассматривается возможность замещения им должности на высших уровнях
управления через ряд промежуточных назначений.
Стратегический резерв выступает своеобразным
мотивирующим фактором для сотрудников, помогая им наглядно представить
возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.
Процесс планирования и развития молодых
сотрудников с потенциалом аналогичен процессу работы с резервом руководящих
кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от
работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не
носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к
руководящей работе вообще.
При подготовке перспективного резерва особое
внимание уделяется:
пониманию специфики деятельности учреждения и
его культуры, развитию чувства преданности спортивной отрасли и патриотизма;
постоянному повышению управленческих знаний на
основе курсов (семинаров) повышения квалификации;
трудовой дисциплине (соблюдению правил
внутреннего трудового распорядка, трудолюбию, добросовестности, аккуратности);
внутриорганизационной культуре (умению строить
конструктивные отношения в коллективе, лояльности, в установленных случаях
подчиненности по отношению к другим учреждениям системы).
Кадровый резерв только тогда станет реальной и
перспективной основой деятельности государственных учреждений, когда будет
соответствовать основным и необходимым принципам его создания и
функционирования:
актуальности резерва - потребность в замещении
должностей должна быть реальной;
принцип соответствия кандидата должности и типу
резерва - при отборе и подготовке кандидата должны быть определены основные
требования позиции (требуемый уровень развития компетенций), наличный уровень
кандидата, программа подготовки и тип резерва;
принцип перспективности кандидата - ориентация
на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж
работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья;
принцип ресурсообеспеченности резерва -
программа развития резерва предполагает формирование соответствующего бюджета и
поддержку со стороны руководства.
Источниками резерва кадров на руководящие
должности могут стать:
специалисты, имеющие соответствующее образование
и положительно зарекомендовавшие себя в основной деятельности;
молодые специалисты, успешно прошедшие
адаптацию.
Всю систему работы с кадровым резервом можно
условно разделить на два блока: формирование кадрового резерва и работа с
резервистами. Строить эту систему необходимо в соответствии с целями и задачами,
адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией в отрасли,
финансовыми возможностями и стратегией развития.
Для полноценной работы с кадровым резервом
необходимо разработать регламент кадрового резерва, в котором закрепляются
основные принципы и порядок формирования резерва, круг обязанностей должностных
лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также
целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок
пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и
качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего
состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему
отчетности для ответственных должностных лиц (разработка и утверждение форм
отчетности, установление периодичности сдачи отчетов, определение круга
ответственных за их составление и обобщение лиц).
Существует несколько моделей
формирования кадрового резерва. В одной из моделей составляется прогноз
предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование
резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных
должностей
<#"665212.files/image002.gif">
Рис. 2 Этапы подготовки кадрового резерва.
Рассмотрим этапы подготовки резерва
подробно:
Этап 1. Определение ключевых
(целевых) должностей для подготовки резерва. При подготовке резерва необходимо
планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты
будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать
возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах
и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.
Отдельно стоит отметить менеджерские
должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при
формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении
списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения
важности и срочности подготовки резерва.
Этап 2. Планирование оптимальной
численности резервистов под каждую целевую позицию. Это нужно для того, чтобы
обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить
кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).
Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной
стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его
ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны,
наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике,
создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к
саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции
за место, заслуживает отдельного обсуждения). Результатом данного этапа будет
определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.
Этап 3. Профилирование целевых
должностей. На данном этапе следует: во-первых, определить основные требования
к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо
обладать сотруднику для успеха на той или иной должности; во-вторых, определить
дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и
т.п.)
Должностные инструкции на целевые
позиции;
Положения и бизнес-планы
подразделений;
Результаты интервью с
ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.
Этап 4 (сквозной). Подготовка и
проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки
кадрового резерва. Одной из распространенных ошибок при внедрении программы
кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень
узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители
HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое
«спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у
большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает
эффективность работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три простых
принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения: информирование,
вовлечение, усиление значимости.
Для реализации данного этапа
необходимы следующие действия:
. Подготовка информационных
материалов о проекте кадрового резерва. Важно использовать разнообразные
источники информирования сотрудников:
Встречи с сотрудниками - проведение
личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы
подготовки кадрового резерва.
Печатные материалы - публикации в
корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
Электронные материалы -
информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном
сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.
Разработка плана информационного
сопровождения программы:
. Подготовительный этап (за 1-2
месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах
внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача -
сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть
возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет
своевременного и максимально полного информирования персонала.
. Основной этап (запуск программы и
ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы.
Задача - поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление
негативных слухов и ложных представлений.
. Итоговый этап (результаты работы
программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы,
достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях
резервистов и дальнейшей работе программы. Задача - осветить результативность
программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным
результатам.
Этап 5. Разработка положения о
кадровом резерве. На данном этапе необходимо:
. Составление проекта положения о
кадровом резерве. Это будет являться официальным документом, а также помогает
структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны
ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности.
Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала
о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.
. Согласование проекта положения о
кадровом резерве с руководителями подразделений. На данном этапе очень важно
вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о
кадровом резерве.
. Утверждение положения высшим
руководством предприятия. После того, как положение прошло процесс согласования
на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.
Этап 6. Отбор в кадровый резерв
(поиск и оценка кандидатов). Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться,
как минимум, тремя способами:
Выдвижение сотрудника его
непосредственным руководителем;
Выдвижение сотрудника вышестоящим
руководителем (через один или несколько организационных уровней);
Отбор целесообразно проводить в 2
этапа:
Во-первых, это предварительный
отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый
резерв: возраст кандидата в резерв, стаж работы на предприятии, наличие на
предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из
бизнес-направления сотрудника), отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы
(в течение последних 3-х лет работы в организации), результативность работы за
определенный период.
Во-вторых, основной отбор. Оценка
менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в
соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции. Например:
понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы, умение
анализировать информацию и принимать взвешенные решения, лидерские качества,
умение выстраивать отношения, стремление к результату и ответственность, открытость
новому и стремление к развитию.
Методы оценки: ассессмент-центр
<#"665212.files/image003.gif">
Рис. 3 Система работы с резервом
руководящих кадров
Следующим этапом является оценка результатов
подготовки резервистов. Направления оценки:
оценка производственных результатов
- как изменилась производительность труда и результативность резервиста по
итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);
оценка результатов прохождения общей
программы подготовки и индивидуальных планов развития - насколько улучшились
профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с
показателями первичной оценки (при отборе);
оценка результатов проектной работы
- какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов,
определение вклада резервиста в достижение результата.
По результатам оценки качества
подготовки резервистов, принимается решения о:
поощрении успешных резервистов,
продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития
профессиональных и менеджерских компетенций;
исключении из резерва сотрудников,
продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие
прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.
Результатом данного этапа являются
резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих
должностей.
Таким образом, кадровый резерв
управления - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к
управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью
того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую
квалификационную подготовку.
.3 Создание кадрового резерва
управленческих кадров, как долгосрочная инвестиция
В последние годы на рынке труда
наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции,
которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для
компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об
изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех
уровней. Рынок стал «вторичным» - то есть для подбора высококвалифицированных
управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала,
именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод
пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации
не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшее будущем
таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на
предприятии кадрового резерваи системы работы с ним.
Необходимо отметить, что в данном
вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников
по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. В
российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не
признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают
внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом.
В крупных российских негосударственных
компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной
же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных
специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в
случае ухода ключевого сотрудника. Создание кадрового резерва необходимо для
более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми
в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по
смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов
позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых
сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в
свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и
способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного
кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании
ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.
Всю систему работы с кадровым
резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в
соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в
соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями
компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная
схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с
кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие
дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые,
наоборот, - сводятся к необходимому минимуму.
Также необходимо обратить внимание,
что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения
целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и
привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для
компании.
Одной из главных задач первого этапа
при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы
работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в
замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать
принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период
планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях
она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется
3-летнее планирование.
На втором этапе основная задача -
это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем
конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних
специалистов, так и среди своих сотрудников.
На третьем, наиболее трудном этапе
ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов»,
необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки
эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте
разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является
подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от
нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а
также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of
Business Administration - «Мастер делового администрирования»).
Задача четвертого этапа - так
называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения
«резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда
входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе
Похожие работы на - Кадровый резерв: технологии формирования и использования Дипломная (ВКР). Менеджмент.
Практическое задание по теме Ознакомление с методикой измерения твердости по методу Бринелля
Курсовая работа по теме Разработка управленческого решения для ОАО Лукойл-Западная Сибирь
Умножение Многозначных Чисел 4 Класс Контрольная Работа
Реферат: Применение статинов для лечения больных атеросклерозом
Курсовая Работа На Тему История Социальной Психологии
Реферат по теме Правовое обеспечение лизинговой деятельности
Дипломная работа по теме Повышение эффективности грузовых перевозок в Казахстане
Реферат: Правовые основы рекламы табачных изделий
Курсовая работа по теме Расчет регулятора скорости дизельного двигателя
Курсовая работа: Создание кормовой базы в хозяйстве, расчёт производства кормов
Реферат: Откровение Бога, проявляющееся в Его именах
Реферат: Методические рекомендации по разработке должностных регламентов государственных гражданских служащих
Практическое задание по теме Задачи по охране труда
Берегите Природу Сочинение 2 Класс
Курсовая работа: Расчёт статической и динамической устойчивости системы. Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая работа: подсудность гражданских дел. Скачать бесплатно и без регистрации
Мне 5 Лет Сочинение
Реферат по теме Дивертикулярная болезнь толстой кишки
Курсовая Работа На Тему Характеристика Состояния Муниципальных Финансов Современной России
Курсовая работа по теме Крушение "Третьего рейха"
Статья: Особенности геолого-технологического контроля проводки скважин на депрессии с применением колтюбинговой технологии
Похожие работы на - Основные проблемы внешней политики ЮАР на современном этапе
Реферат: Семейное право