Измеряем лояльность методом eNPC

Егор Глухов, специалист по управлению персоналом

Лояльность сотрудников, пожалуй, стоит рассматривать как форму капитала, нематериальный актив, наличие которого может быть и не гарантирует процветания, но однозначно влияет на качество управления и безопасность. Руководители обычно понимают, что от того, насколько персонал привержен организации, зависят пресловутая текучесть кадров, уровень обслуживания клиентов, производительность и, как следствие, доход организации.

Проблема в том, что лояльность – вещь относительная и непонятная. Искусство управления любит цифры – прибыль, доходы, расходы, затраты на логистику, зарплаты, рекламу. Имея на руках распечатку основных показателей, руководитель может принимать решения. Но как определить, насколько сотрудники привержены или не привержены своей организации? По блеску в глазах? По количеству восторженных постов о работе в соцсетях? Между тем, не имеет смысла что-то делать с тем, что мы не можем измерить. Многие руководители допускают одну и ту же ошибку, когда пытаются «повысить градус лояльности», делая подарки, выплачивая премии по случаю – на календарные и профессиональные праздники, дни рождения компании. Есть ли в этих действиях какой-то смысл? А никто не может сказать определенно. Чтобы ответить, надо измерять.

Как измеряют лояльность в других сферах

Американский бизнес-консультант, Фредерик Райхельд, предложил простейшую методику определения уровня лояльности клиентов. Методология изложена в его книге, изданной на русском языке под названием «Настоящая прибыль и реальный рост». Райхельд предлагает рассмотреть успешность компании не только с точки зрения финансовой целесообразности, а несколько под иным углом. По его мнению, существуют два вида прибыли – «вредная и полезная».

«Вредная» прибыль появляется, когда компания использует клиентов, заставляя их платить больше. Например, вводит дополнительную плату за приобретение ранее бесплатных сопутствующих товаров (одноразовых пакетов и проч.). Либо, когда компания переносит часть расходов на потребителя, например, вместо обычной обязательной доставки товара переходит на самообслуживание – просит, чтобы клиенты забирали товар сами. Еще одна разновидность «вредной прибыли» – скрывать более выгодные предложения. Такие манипуляции тормозят рост, снижая количество постоянных клиентов, но организации, тем не менее, идут этим путем, предпочитая быстрые деньги в ущерб лояльности: «Успех компании измеряется денежными показателями. КПД менеджера определяется финансовыми результатами его деятельности. Трудность состоит в том, что бухгалтерская отчетность не видит разницы между долларом полезной прибыли и долларом вредной прибыли. Откуда взялись эти 10 миллионов дополнительного дохода: из новых скрытых дополнительных сборов или из вторичных покупок постоянных клиентов? А 5 миллионов в графе «Сокращение затрат» — результат урезания расходов на обслуживание или сокращения числа не обслуженных клиентов? Кто знает ответ хотя бы на один из этих вопросов? И если никто, то кому какое дело?»[1].

Создатель методики разделил клиентов на 3 категории. Промоутеры – те, кто рекомендует другим обращаться в компанию, пассивные клиенты – обычные потребители, которые довольны услугами, хотя и не привлекают новых клиентов, противники (детракторы) – те, кто неудовлетворен и не рекомендует компанию (при этом, возможно, даже продолжает пользоваться услугами). Индикатор, который показывает уровень лояльности, называется NPC – Net Promoter Score. Формула его проста:

NPC = Промоутеры (%) – Противники (%)

Чем выше NPC, тем лучше перспективы компании.

Отделить сторонников от противников несложно, надо задать всего один вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете эту компанию своим коллегам или друзьям?». Для ответов используется 10-балльная шкала. Промоутеры – те, кто выбрали 9-10 баллов, пассивные клиенты – 7-8 баллов, остальные – противники.

Вернемся к персоналу

Методика NPC доказала свою эффективность и ее стали использовать как метрику в управлении персоналом, с немного другим названием, eNPC (Employee Net Promoter Score) – индекс лояльности сотрудников. Суть осталась той же, единственное, что изменилось – сам вопрос, который звучит обычно так: «Готовы ли Вы рекомендовать компанию в качестве работодателя своим коллегам или друзьям?».

Лояльность персонала – то же самое что и лояльность клиентов, в том смысле, что мы можем рассмотреть два вектора – «вредное» и «полезное» управление сотрудниками.

«Вредное» означает, что компания выжимает из людей все соки, не заботится об их самочувствии, уровне дохода, отдыхе. Вот несколько примеров.

Пример 1

Организация повышает зарплату, но часть денег платит в конвертах. Людей такое положение не устраивает, но они по каким-то причинам не увольняются и не уходят к конкурентам. Их, быть может, устраивает географическое положение, или работодатель оказался настолько щедрым, что разорился на бесплатное питание. В итоге сотрудники платят за удобство своими будущими пенсиями. Являются ли они лояльными, поскольку не увольняются? Конечно, нет. Зная, что компания их обманывает в части отчислений, они не порекомендуют организацию в качестве работодателя своим знакомым, друзьям.

Пример 2

Компания приглашает кандидатов на работу, но время обучения не оплачивает, объясняя это тем, что человек пока еще не работает, а, кроме того, бесплатно получает знания. На самом деле, часть людей отсеивается в процессе учебы, которая, по сути, является частью отбора кандидатов.

Пример 3

Начальник повышает зарплату выборочно. Например, существует негласная возрастная градация. Молодежи регулярно увеличивают оклад, а сотрудникам предпенсионного возраста – нет. «Старикам» все равно некуда деваться», - рассуждает начальник.

Сюда же можно отнести случаи, когда людей заставляют выходить на работу в выходные или задерживаться после рабочего дня, используя эмоциональное давление, психологические манипуляции, искусственное нагнетание конфликтов и конкуренцию в коллективе. Если воспользоваться обычными HR-метриками, такими как текучесть персонала, процент успешно прошедших испытательный срок или процент закрытия вакансий, то ничего необычного мы не увидим, поскольку они не отражают отношения сотрудников к компании. Можно проводить опросы, направленные на изучение психологического климата, но это длительная процедура, требующая квалификации, порой, сложная в обработке. Лучшим выходом здесь будет методика eNPC.

Как проводить

Обычно компании проводят опрос в электронном виде. Сотруднику приходит ссылка на почту, и он отвечает на вопрос, выбирая ответ от 0 до 10 баллов, точно также, как и в маркетинговом варианте методики. Обработка происходит мгновенно, результаты мы можем посмотреть в режиме реального времени. Сервисов по проведению опросов сейчас много, так что можно воспользоваться одним из них, а можно создать опрос, например, на корпоративном сайте.

Важным условием является анонимность. Иногда после опроса в организации начинается «охота на ведьм», то есть на тех, кто поставил низкие баллы. Руководители или сотрудники HR-службы, пользуясь осведомленностью, начинают адресно обращаться к участникам опроса, заставляя их раскрыть причины ответов. Такой подход дискредитирует сам смысл и цель исследования. Все-таки мы хотим получить общую цифру, сделать срез в рамках организации, а не узнать результат по каждому сотруднику. Индивидуальную лояльность должен постоянно «тестировать» каждый руководитель сам, в процессе работы, беседуя время от времени с подчиненными, а использовать мероприятие для того, чтобы «вывести на чистую воду» - как минимум, непрофессионально.

Иногда, конечно, имеет смысл проанализировать ответы в разрезе подразделений, демографических характеристик, пола, возраста. Для этого, в начале опроса, респондентов просят указать свой возрастной диапазон – от и до, пол, подразделение.

Многие компании к основному вопросу добавляют еще несколько, например:

- Оцените удовлетворенность уровнем оплаты труда (от 0 до 10 баллов);

- Что бы Вам хотелось изменить в организации работы (в свободной форме);

- Оцените удовлетворенность отношениями в коллективе (от 0 до 10 баллов)

- Почему Вы хотите рекомендовать/не рекомендовать нашу компанию в качестве работодателя (в свободной форме) и т.д.

Дополнительные вопросы позволяют раскрыть причины ответов, понять зоны развития организации с точки зрения управления персоналом и кадровой безопасности.

Интерпретация

Исходя из формулы eNPC = Промоутеры (%) – Противники (%), мы видим, что результат может варьироваться от -100 до +100. Какой показатель оптимален? Отрицательный результат говорит о том, что нелояльных сотрудников в компании больше и руководству надо изучать причины и принимать меры, чтобы повысить количество приверженцев. Возможно, стоит провести дополнительные исследования и подключить руководителей подразделений к фокусировке проблемы и разработке решений. Если в компании еще нет негативных эффектов в виде массовых увольнений, хищений, нарушений дисциплины, то они, с большой вероятностью, будут. Другим словами, низкая лояльность должна насторожить.

При этом надо понимать, что цифра может зависеть и от ситуации. К примеру, если в компании провели непопулярное изменение – ввели дополнительные требования к персоналу, то уровень лояльности, прогнозируемо снизится на некоторое время. Нужно проводить опрос через временные промежутки, скажем, раз в полгода, квартал.

Результаты, близкие к нулю, говорят о том, что между лояльными и нелояльными сотрудниками есть некоторый баланс. В этой ситуации важно найти, какие сотрудники являются приверженцами (имеются в виду общие характеристики – пол, возраст, подразделение, срок работы в компании, а не персоналии) и благодаря чему. Нулевые показатели говорят о том, что ситуация в целом контролируема, но может измениться.

Оптимальный для компании результат опроса – твердый уверенный плюс, чем больше, тем лучше. Превалирующее количество приверженцев говорит не только о верной управленческой и кадровой политике, но и показывает, что у организации есть запас прочности.

Имеет значение и процент пассивных работников, их высокая доля указывает на, возможно, несовершенную систему мотивации и низкую вовлеченность, что, безусловно, тоже требует внимания менеджмента.

[1] Ф. Райхельд. Книга о настоящей прибыли и реальном росте – М:Поколение, 2007

Ознакомиться со статьями номера Вы можете на нашем сайте www.sec-company.ru

🛡 Идет подписка на издания ИД «Советник» , 2024-2025 г.г.

Также Вы можете оформить подписку на наши издания в редакции на любой период с предоставлением полного пакета документов для бухгалтерии:

- по тел.: +7(977) 953-20-53, +7(499) 404-21-71

- e-mail: podpiska@sec-company.ru

При оформлении годовой подписки - Вы уже сейчас сможете читать вышедшие номера за все года в формате "Доступ к электронным журналам".

Ознакомиться с условиями ПОДПИСКИ

☄На нашем сайте www.sec-company.ru вы найдете много интересной и полезной информации в разделах "ПОЛЕЗНОЕ ", "Публикации " и "Новости ".

🔔Подписывайтесь на ТГ-канал Клуб "Директор по безопасности"

Измеряем лояльность методом eNPC

Report Page