Изменения должны быть постепенными

В современном мире работа не ограничивается офисом и даже временем, а профессиональная жизнь сливается с личной. Все это негативно сказывается на психическом здоровье сотрудников.

Малисса Кларк, доцент и руководитель Healthy Work Lab при Университете Джорджии, предлагает четкие шаги, которые позволят организации избавиться от культуры переработок. Приводим пересказ отрывка из ее новой книги Never Not Working: Why the Always-On Culture Is Bad for Business and How to Fix It («Постоянно работать: почему культура “всегда быть на связи” вредна для бизнеса и как это исправить»).

Шаг 1. Оцените базовый уровень переработок в компании и их причины

От этого будут зависеть дальнейшие действия. Кларк рекомендует начать с оценки потребностей. Это помогает выяснить, какие области нуждаются в изменениях, оценить степень поддержки инициативы (или сопротивления ей), а также определить потребности в обучении.

Есть много способов провести оценку потребностей. Как правило, она дает ответ на два вопроса: какие области нуждаются в изменениях и какая поддержка существует для реализации этих изменений. Оценку должны проводить люди с аналогичным опытом, например специалисты по управлению изменениями.

Если людей пугают изменения, и они не уверены в том, что защищены от наказания, инициатива обречена на провал. Оценка культуры переработок должна быть нацелена на три уровня: организационный, рабочий и личный.

Анализ покажет:

• какие факторы формируют культуру переработок;
• как структура рабочих мест способствует трудоголизму;
• чем выделяются сотрудники, которые получают признание и вознаграждения, и укрепляют ли их качества культуру переработок;
• как люди относятся к своей работе и компании.

В результате вы узнаете, насколько глубоко переработки укоренились в вашей культуре и, что особенно важно, какие факторы этому способствуют (например, руководство или технологии). Опросы и интервью, скорее всего, покажут, что из-за трудоголизма сотрудники испытывают проблемы с физическим и психическим здоровьем, а также им трудно работать в команде.

Шаг 2. Составьте план по внедрению постепенных изменений

Худшее решение на этом этапе — просто сказать: «Мы собираемся искоренить культуру переработок и трудоголизм». Так не получится добиться изменений. Это будет длительный процесс с постепенными улучшениями. Проведенный анализ подскажет, на чем сосредоточиться в первую очередь. В каких областях изменения будут наиболее возможными и эффективными?

Вот как действовать на этом этапе.

Определите цели и задачи эксперимента

Цель будет определяться данными, собранными и проанализированными в рамках оценки потребностей. Так, вы можете выяснить, что внедрить четырехдневную рабочую неделю в вашей организации невозможно. Тогда можно выбрать более простую цель. Лесли Перлоу и ее команда исследователей называют это «корректировкой методов работы на микроуровне». Например, можно изменить правила общения по электронной почте в нерабочее время и на выходных.

Сформируйте доверие

Этого можно добиться, только если в изменении культуры будут участвовать все сотрудники — процесс не может исходить сверху вниз. Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер рекомендует создать «руководящую коалицию» — в нее войдут люди со всех уровней организации, которые интересуются этой инициативой и пользуются уважением коллег.

Подробно опишите эксперимент

Постарайтесь не усложнять план настолько, что его будет сложно реализовать. Будьте готовы адаптироваться по ходу дела. Выберите конкретную дату начала и окончания. Определите масштаб эксперимента: какие команды будут участвовать на первых этапах и как нововведение будет внедряться со временем. До эксперимента соберите данные по тем показателям, которые планируете оценивать после его завершения.

Сообщите план ключевым участникам

Изложите конкретные аспекты и ожидаемые результаты каждого эксперимента. Коммуникация также не должна осуществляться сверху вниз — необходима частая двусторонняя связь. Обращайтесь к сотрудникам за обратной связью до, во время и после эксперимента. Прислушивайтесь к ним и учитывайте их проблемы.

Шаг 3. Проведите пробный эксперимент, сделайте выводы и повторите

Начните с небольшого количества изменений и ограничьте их масштаб (например, в рамках одной команды или отдела). Следите за тем, как сотрудники реагируют на изменения. Избегайте двусмысленности. Когда люди не совсем понимают, что происходит, они стараются избегать риска и возвращаются к старым моделям поведения.

Предположим, вы решили добавлять в электронные письма такой текст: «В нерабочее время отвечать не обязательно». Звучит неоднозначно. А что, если вам написал начальник? Если в ходе эксперимента люди продолжают отвечать на такие письма, фразу можно сделать более точной («Не отвечайте в нерабочее время») или даже запретить отправлять письма в определенные часы.

Источник.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness