Из продакта в руководители: онбординг на новой должности

Вы успешно прошли собеседование на руководящую позицию (CPO, DP, etc) в новой компании, вам прислали офер, но ваша рука/курсор замерла перед тем, как его подписать?

Скорее всего, в вашей голове сидит вопрос "А с чего начать работу?", ведь главным желанием вашего нового босса будет дать вам самую сложную задачу/проблему, стоящую перед его бизнесом.

Попробуем разобраться, почему он не прав в таком подходе и как вам вместе с ним не сесть в лужу.

Итак, перед тем, как подписывать офер на руководящую позицию, проясни для себя и будущего работодателя то, каким он видит твой онбординг на эту позицию.

Если его нет, то вот несколько советов, которые помогут тебе правильно начать свой путь на новой руководящей позиции.

1. Не гони лошадей

Самым главным желанием продакт-менеджера (уже бывшего) в качестве нового руководителя всегда выступает стремление «быстро проявить себя» и именно от него необходимо избавиться в самом начале (особенно, если такие решения основываются на эмоциях).

Пойми простую вещь:

Да, никто в команде ещё не знает, кто ты такой и, с большой вероятностью, к твоим начинаниям отнесутся скептически. Поэтому, нет смысла бросаться на амбразуру и окунаться с головой в цифры, воронки, сторисы, касдев с первого дня работы, пытаясь что-то и кому-то зачем-то доказать.

Во-первых, ты теперь руководитель продакт-менеджеров, а не продакт-менеджер.

Во-вторых, вначале осмотрись и составь для себя ограниченный по времени план... по твоему знакомству с продуктом и командой.

2. План по онбордингу

Все продакты любят систематизировать и упорядочивать информацию – почему бы не поступить также при выходе на новую работу?

План представляет из себя простейшую табличку, разбитую на ключевые направления любого продукта: команда, бизнес, технологии, процессы, стратегия и, собственно, сам продукт.

Два другие столбца – непосредственные вопросы для изучения вами и поле для ваших заметок, в котором вы можете записывать свои наблюдения (на основе этих заметок будет готовиться док из п.№4).

В столбец вопросов можно добавлять любое количество вопросов. Главный критерий – оглядка на стратегические задачи и применимость ответов для их использования в дальнейшей работе.

Как преподнести ваш план боссу/команде? Аналитика и обучение – начало вашей работы над любым продуктом/задачей и часть вашей постоянной рабочей стратегии. По итогу обучения вы разработаете документ, в котором будут текущие факты о продукте и ваши личные наблюдения и предложения.
Каким сроком ограничить обучение? От 2 недель до 2 месяцев, в зависимости от масштаба компании/продукта/процессов.

3. Наблюдай изнутри

На этом этапе по-прежнему не рекомендуется вносить какие-то изменения и новшества в текущие продуктовые процессы и сам продукт.

Всё что вам нужно – следовать пунктам вашего плана обучения, собирая и анализируя входящую инфу.

Старайтесь следовать текущему командному ритму (даже если вы уже понимаете, что он имеет недостатки), проявив уважение к нынешней структуре и команде, которая её строила ещё до вас

И даже столкнувшись на этом этапе с каким-либо вопросом/решением, которое вам нужно принять, постарайтесь рассмотреть его, используя текущие командные установки/опыт, а не свои собственные убеждения и опыт.

Причина простая – у вас по-прежнему мало информации о продукте (по сравнению с его текущей командой), а ваш опыт может поскользнуться на какой-нибудь мелочи, которую вы могли не заметить/не знать.

4. Завершите обучение

После того, как вы пройдёте свой план обучения, пошлите команде и вышестоящим руководителям месадж, что вы завершили этот этап и готовы к первому публичному обсуждению продукта в новой роли.

Но опять – не торопитесь.

Хорошим тоном после онбординга считается финальная обработка всей информации в виде саммари, в котором:

верифицируются и фиксируются текущие установки в продукте;
описываются те самые моменты, которые, на ваш взгляд, нуждаются в изменениях и почему.

5. Дак с чего начать-то?

Если вас наняли на решение какой-то конкретной задачи, то саммари, написанное в п. №4 (равно как и вопросы из вашего плана онбординга), должны крутиться вокруг этой темы и быть плавной подводкой к возможным решениям такой задачи.

Опять же – это не должны быть четкие и конкретные решения

Даже став продуктовым руководителем мы по-прежнему придерживаемся подхода "проблема → гипотеза → проверка → решение".

Придерживаясь этой последовательности:

вы зафиксируете с командой/руководством наличие нерешенных проблем и их актуальность, которые были ДО ВАС (уверен, многие понимают, на что я намекаю);
вы отталкиваетесь от правильных продуктовых вещей, а не чьих-либо хотелок;
вы акцентируете общее внимание на продукте и его потребностях, а не своей личности и убеждению окружающих в наличии у вас неких чудо-навыков;
главное – вы не размоете своё внимание и не потеряете собственный фокус.

5.1 Начните с небольшой и некритической задачи

В айтишной среде сильно распространён подход, когда новых руководителей набирают на новую и большую задачу, например, запуск продукта или редизайн.

Этот подход работает очень хорошо только при совпадении сразу двух факторов – когда руководитель уже работал в этой отрасли и он умеет в декомпозицию и приоритизацию.

Научиться и тому и другому можно только имея релевантные данные и навыки работы с ними.

Если ситуация позволяет, попробуй раздробить большую задачу на части, взяв наименее долгую и муторную и прогнав её процесс на минималках.

Босс хочет редизайн всего приложения? Спланируйте только главный экран.
Биздев требует новый рынок? Начинай копать маркет-фит, а не заниматься локализацией.
Разработка требует 2 месяца на полный рефакторинг? Проси СТО набросать этапы рефакторинга, после чего вместе с ним обсудите как это начать делать, оставив свободные руки-головы для рабочих апдейтов/спринтов.

Благодаря декомпозиции и плавному входу в продукт, вы сможете эффективнее оценивать возможности себя и команды, снизите вероятность факапов и сможете наращивать объёмы и сложность задач постепенно, а не рывками (что, кстати, является сигналом смертельной петли продукта).

Как видите, ничего сложного и страшного. Достаточно отбросить постоянно возникающее желание кому-то что-то доказать и вместо этого полностью сосредоточиться на вашем полном понимании продукта и его аудитории и, вуаля – все обсуждают будущее продукта, а не ваше прошлое или настоящее ;)

Полезные ссылки по теме руководства продуктом: