Истории компаний zappos.com
Начинаем новую рубрику – истории компаний. В ней мы будем рассказывать об известных компаниях, фокусируясь не на хронологии событий – с этим прекрасно справляется Википедия – а на том, чему у этих компаний можно поучиться, почему они “стали богатыми”.
Будем стараться говорить не о блокбастерах, типа Эппла и Теслы, а о менее заезженных, но тоже очень интересных компаниях. Сегодня о Заппос (zappos.com) – пионере продаж обуви через Интернет. Разбираемся в истории компании по ссылке....
Когда они запускались в 1999м году, идея, что обувь в принципе можно продавать онлайн, воспринималась крайне скептически – ведь ботинки надо мерить, не так ли?
По этой причине компании было очень непросто привлечь инвесторов и это в самый разгар бума дот-комов, когда поддержку получила масса экстравагантных, нереалистичных проектов. Наконец, в компанию поверил серийный предприниматель и венчурный инвестор Тони Шей (Tony Hsieh), который вложил в нее собственные средства, потом возглавил и возглавлял практически до самой смерти, которая произошла несколько недель назад.
Как компания подошла к решению фундаментальной проблемы возврата? Ключевой ответ, они довели фокус на удовлетворение клиентов в абсолют. Большинство компаний постулируют приоритет фокуса на клиенте; некоторые действительно его реализуют; но крайне мало кто идет так далеко, как Zappos.
Проще всего указать разницу, сравнив политику компании в отношении клиентов с лидером Интернет-торговли – Амазоном. Амазон также всегда был крайне сфокусирован на удовлетворении клиентов, не жалел средств в создание положительного опыта. Но, Амазон всегда настаивал на общении исключительно онлайн.
Телефон колл-центра на сайте найти непросто, да и в целом в компании всегда была жесткая политика на снижение телефонных звонков. Каждый телефонный звонок – свидетельство пробелов в построении сайта; если звонков много – значит логику сайта нужно менять. В Заппос все по-другому. Клиенты всегда могли позвонить в компанию и рассчитывать получить подробную консультацию.
От специалистов колл-центра не требовали отвечать заученными, скучными фразами “работать по скрипту”. Наоборот призывали максимально вникнуть в проблему клиента, понять ее причины и дать самую лучшую возможную рекомендацию. Время общения с клиентом не регламентировалось – специалист мог провести на звонке, хоть час, лишь бы решить вопрос.
Безусловно, это очень дорого. Но компания получала ряд преимуществ. Во-первых, конечно, довольные и лояльные клиенты, а для Заппос это было особенно важно. Заппос открытым текстом призывал клиентов – не уверены в размере, закажите сразу несколько пар, одну оставите, остальные вернете.
Это опять же очень дорого для разового клиента. Расчет строился на выращивания лояльной клиентской базы. Люди, которые много раз заказывают обувь, начинают намного лучше подбирать размер и возвраты сильно уменьшаются. Для того, чтобы на таком клиенте начать зарабатывать, его нужно надолго удержать. Отсюда тезис – лояльность превыше всего.
В Заппос была популярна фраза: “Мы сервисная компания, по воле случая продающая обувь” (“We are a service company that just happens to sell shoes”).
Кроме того, компания получала детальную глубокую обратную связь, выходящую далеко за рамки стандартных отзывов. В маркетинговых исследованиях есть технология “глубинных интервью”. Фактически колл-центр Заппос проводил такие интервью и этим обогощал понимание клиентов компанией.
Конечно, обеспечить идеальный сервис способны только квалифицированные мотивированные сотрудники, и Заппос не жалел средств на обучение и на выращивание особенной, семейной культуры. Красивый факт: в компании существовало правило, что любой сотрудник, который только что устроился в компанию, мог немедленно уволиться, получив 1000 долларов. Расчет был на то, что если сотрудник возьмет деньги, он все равно неправильный человек для Заппос и лучше тогда избавиться от него сразу, чем терпеть в компании месяцы или даже годы.
Компания много экспериментировала с организационной структурой и подходами к управлению. Основная цель была – как сохранить дух маленькой компании, вчерашнего стартапа, в большой корпорации. Самый радикальной такой попыткой было введение “холакратии” - системы, которая пытается превратить корпорацию в набор ячеек, каждая из которых ведет себя как стартап. Анализ данной системы и почему она не сработала заслуживает отдельного разговора, сейчас останавливаться не будем.
В целом Заппос – безусловная история успеха. И своеобразным признанием этого факта является, что хотя Амазон купил компанию в 2009м году, он оставил ее во-многом независимой, со своей собственной культурой и системой управления. Даже сегодня на zappos.com никак не подчеркивается, что это часть империи Амазона.