Использование контроллинга в менеджменте - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Использование контроллинга в менеджменте

Сущность, функции и основные цели контроллинга - своевременного установления причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков. Стратегический и оперативный контроллинг. Расчет и распределение затрат.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Глава 1. Теоретические основы контроллинга
1.1 Сущность, цели и функции контроллинга
1.2 Стратегический и оперативный контроллинг
1.3 Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия
Глава 2. Применение методологии контроллинга на практике. Функционально - стоимостной анализ деятельности ООО "Оберег"
2.2 Источники информации в организации. Распределение затрат
2.3 Предложения по внедрению системы контроллинга на примере ООО «Оберег»
В последнее время современная экономика неразрывно связана с таким понятием как «управленческий учет». Один из подходов к определению этого понятия является термин «контроллинг».
В настоящее время управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что приближает его к термину «контроллинг», при этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения «внешней отчетности» предприятия. Термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом «контроль», это подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.
Целью моей курсовой работы является рассмотрение понятия "контроллинг", реального использования его в практической деятельности в качестве метода управления. Выполнение поставленной цели может быть достигнуто через решение следующих задач:
раскрытия положительных аспектов в использовании контроллинга,
выявления основных особенностей процесса контроллинга в деятельности предприятий,
рассмотрения практического примера применения контроллинга в управлении затратами предприятия.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА
1.1 СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА
Термин «контроллинг» рожден от английского глагола «to control». На практике этот глагол имеет несколько значений, в том числе в экономическом аспекте означает «управление» и «наблюдение». Исходя из этого, можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением .
Контроллинг нельзя отождествлять с функцией контроля, т.к. последняя выполняет лишь незначительную частную функцию контроллинга.
Финансовый контроллинг сориентированный на функциональную поддержку финансового менеджмента, что определяет его содержание и основные задания. Ведущей целью финансового контроллинга есть ориентация управленческого процесса на максимизацию прибыли и стоимости капитала владельцев при минимизации риска и сохранении ликвидности и платежеспособности предприятия.
Реализация положенных на финансовый контроллинг заданий достигается в ходе выполнения службами контроллинга своих функций и использования специфических методов.
Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:
* планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);
* сбором, анализом внутренней и внешней информации;
* целенаправленным управлением, координацией и контролем.
Контроллинг призван создать систему эффективного управления фирмой, направленную на поступательное, эффективное, экономичное и рентабельное ее развитие.
В последние годы усиливается акцент определения контроллинга как системы информационного обеспечения для системы эффективного управления фирмой .
Такое разнообразие подходов объясняется историческими, экономическими национальными особенностями развития систем контроллинга.
Сегодня не вызывает споров и сомнений, что контроллинг - важнейшая функция управления и поддержки управления.
Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга - производная от целей самого предприятия.
Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом:
* информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;
* регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;
* выполнение функции интеграции, системной организации и координации;
Немецкий ученый Д. Хан выделяет также специальные задачи контроллинга:
* планирование и контроль на предприятии (планово-контрольные расчеты)
* стратегические планирование и контроль;
* оперативные планирование и контроль;
* формирование внутренней отчетности для различных групп заинтересованных пользователей;
Все задачи контроллинга можно классифицировать следующим образом:
1. Генеральное целевое планирование:
* анализ и контроль внутренней и внешней среды;
* выработка альтернативных локальных целей и стратегий;
* система показателей системы планирования и контроллинга.
* планирование и контроль программы;
* расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);
* анализ и контроль внешней и внутренней среды;
* разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;
4. Финансовый и управленческий учет:
* анализ эффективности производства;
* анализ производственного результата.
* функционально-стоимостный анализ;
* управление ассортиментной политикой;
6. Ревизия и другие штабные функции:
* планирование и контроль по местам возникновения затрат;
Для решения поставленных задач в экономической литературе выделяют оперативный и стратегический контроллинг.
Таким образом, можно привести следующую градацию планирования и контроллинга:
1.2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ
Стратегический контроллинг - важнейшая составляющая контроллинга, управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.
Цель стратегического контроллинга - формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.
В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг:
1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.
2. Текущий контроль “критических” внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.
3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.
4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.
5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.
6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.
7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.
8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.
Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем.
С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:
* установление качественных и количественных целей фирмы;
* ответственность за стратегическое планирование;
* разработка системы альтернативных стратегий;
* определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;
* определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;
* формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;
* управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);
* управление экономическим потенциалом предприятия.
Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.
К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:
? анализ баланса, расчет прибыли и убытков;
? расчет затрат и производительности;
? система информации, планирования и контроля;
? краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;
? расчет суммы маржи и брейк-эвен-анализ;
? расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;
? программы снижения затрат и рационализации;
? планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;
? портфолио-анализы и эмпирические кривые;
? анализ жизненного цикла продукции;
? аддитивные модели управления эффективностью производства;
? мультипликативные модели управления эффективностью производства.
Установление стратегических целей начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.
Следует заметить, что система контроллинга должна формировать систему факторов внешней и внутренней среды. Выбор конкретных факторов - дело сугубо индивидуальное для каждой конкретной фирмы. Процесс выбора зависит от целей, конкретной ситуации, возможностей системы учета и анализа.
Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы:
-поиск и формулирование стратегической цели.
-оформление и оценка стратегии и принятие стратегических решений.
Оформление и оценка стратегий - на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк - разность между возможными реальными результатами.
Стратегическое решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.
Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.
Его лозунг можно сформулировать как - «Делать дело правильно»
Функции - достижения конкретных целей и решение задач
Показатели - результаты (прибыль, рентабельность, ликвидность..)
Временные рамки - относительно краткосрочный период.
Он охватывает все функциональные области с последующей интеграцией:
· Контроллинг оперативного маркетинга (исследования и продвижение) - контроль результатов - эффективность работы на сегментах (объект контроллинга - перевод в прямые затраты), эффективность маркетинговых мероприятия / затрат на них
· Контроллинг логистики - поставки, оценка эффективности закупок / затраты на закупки, логистический анализ производства и т.п.
· Финансовый контроллинг - поддержание рентабельности и ликвидности предприятия, сбалансированной структуры капитала, план-баланс и потоков по видам деятельности, текущий (средне и краткосрочный) бюджет, объединяющий (интеграционный) по видам деятельности и выплат-платежей, поддержание ликвидных резервов для ликвидации дефицита (коэффициенты ликвидности и т.п.)
· Контроллинг инвестиций - проект контроллинг, т.е. оценка и оперативное управление инвестиционными проектами
Инструменты, применяемые при оперативном контроллинге :
Оперативный управленческий учет и контроль - система выбранных показателей должна предоставлять менеджерам информацию о том, как идет продвижение к намеченным целям. Кроме того, система должна предупреждать об выявленных проблемах - препятствиях на пути этого продвижения и сигнализировать об ухудшении ситуации
Взаимодействие стратегического (а) и оперативного (б) контроллинга - может быть символически представлено, как зубчатая передача:
а) Путь наверх - поиск и выбор пути развития
Таблица 1 дает сводную картину отличий двух видов контроллинга:
Относительно хорошо структурированы
Долгосрочные и среднесрочные аспекты
Среднесрочные и краткосрочные аспекты
Концентрация на отдельных важных позициях
Все функциональные области с последующей интеграцией
Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п.
Системы показателей оценки деятельности предприятия в контроллинге должны отражать результативность деятельности и быть ориентированы на прогнозирование будущей деятельности и принятие решений
Среди финансовых показателей в контроллинге различают показатели:
2.Эмпирико-индуктивные - например, раннего прогнозирования возможной неплатежеспособности предприятий (Бивер, Альтман, Camel -для банков).
1.3 КОНТРОЛЛИНГ КАК МЕТОДИКА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Общеизвестно, что в зависимости от решаемых задач предприятие может быть рассмотрено с различных точек зрения, например:
Как система движения товарно-материальных ресурсов;
Как социально-технологическая система;
Как система движения финансов и т.д.
Естественно, каждая точка зрения рождает свой способ учета и управления на предприятии.
Основные этапы работ по постановке системы контроллинга
Типичными проблемами, с которыми сталкивается большинство предприятий, являются:
Отсутствие "прозрачности" системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их экономически оправданную величину;
Недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности компании;
Низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компании в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);
Несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней финансовой отчетности;
Недостаточно высокая финансовая дисциплина линейных подразделений;
Недостаточная эффективность и несистематичность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;
Недостаточная отлаженность системы первичного документооборота.
Анализ эффективности существующих систем, методик и процедур
Система учета затрат - исследование возможности управления затратами с целью повышения прибыльности компании.
Организация учета - изучение соответствия системы требованиям подготовки внешней и внутренней отчетности, оперативности и достоверности используемой информации, необходимого уровня аналитики.
Система планирования доходов, расходов и финансовых потоков - оценка ее эффективности с точки зрения контролируемости, обеспечения ресурсами, подготовки планов и т.п.
Результат: определение проблем и их взаимосвязи ("дерево проблем") по каждому из направлений.
Разработка предложений и рекомендаций:
На основе проведенных исследований разрабатываются следующие документы:
1.1. Рекомендации по выделению внутри компании Центров финансового учета,
основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре.
1.2. Концепция развития систем учета затрат и определения финансовых результатов, планирования доходов, расходов и финансовых потоков.
1.3. Варианты предложений по совершенствованию корпоративной системы учета (включая конфигурацию и параметры Информационной системы) и их обоснование.
1.4. Развернутый план мероприятий по внедрению предложенных рекомендаций, развитию информационной системы и корпоративной системы учета (на следующие этапы работы).
1.5. Оценка экономического эффекта от внедрения предложенных вариантов.
Все предложения и рекомендации должны представляются в отчете с учетом ожидаемых организационных изменений в компании.
Проектирование организационно-функциональной структуры
Oрганизационно-функциональная структура компании - распределение бизнес-процессов между рабочими местами, подразделениями компании, образующее структуру подразделений компании (с учетом их задач, иерархической подчиненности).
Для эффективного достижения целей деятельности в компании должны существовать адекватные целям функциональная и организационная структуры.
полноту (выполнение всех необходимых для достижения целей компании функций);
целостность и непротиворечивость (соответствие организационной структуры функциональной, отсутствие дублирования функций).
Разработка организационно-функциональной структуры компании предусматривает:
проект нормативной организационно-функциональной структуры компании;
рекомендации по оптимальному распределению функций между подразделениями и сотрудниками внутри подразделений;
определение "функциональных портретов" должностей, требований к отдельным рабочим местам;
анализ и рекомендации по оптимизации методов реализации функций;
описание процесса внедрения нормативно спроектированных функциональной и организационной структур.
Должностная инструкция (описание рабочего места: задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализации функций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами.
Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления.
Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику организации по их выполнению. Здесь придерживаются принципа: "Точное и полное описание организационных процедур деятельности каждого сотрудника компании может обеспечить ее надежное высокоэффективное функционирование". Целью этого процесса является повышение управляемости деятельностью компании.
При этом используют следующие методы по управлению:
В результате реализации этих методов организационно-функциональная структура и система и должностных инструкций сможет позволить:
наладить четкий механизм взаимодействия подразделений;
создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить время на их выполнение;
благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры сотрудника снизить субъективность трактовки своих обязанностей и тем самым объективизировать весь процесс организационной деятельности;
снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций благодаря точному выполнению должностных инструкций;
адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы управления.
Разработка методики учета затрат и определения финансовых результатов
Ключевым этапом работ по построению системы контроллинга на предприятии является разработка документа под названием Методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы:
построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат;
определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически оправданные (полезные) и избыточные;
создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;
разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.
Для того чтобы построить такую методику и дать ее в руки руководителей предприятия, проводится предварительное обследование предприятия с различных точек зрения. Естественно, методика учета затрат не возникает на пустом месте - в качестве основы используется то лучшее, что уже наработано в Activity Based Costing, Direct Costing и пр. и апробировано в условиях отечественного хозяйствования.
В основе построения методики учета затрат для конкретного предприятия лежит подход, состоящий, несколько упрощенно, в следующем: предприятие делится на единообразно управляемые части - центры финансового учета (ЦФУ).
При этом вводятся в рассмотрение: центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций.
Проявляется связь между различными видами деятельности и их долей в себестоимости продукции.
На этом же этапе формализуется финансовая схема организации: кому какие услуги оказываются (в том числе и внутри холдинга), каковы финансовые потоки. На основе анализа выполняется оптимизация финансовой схемы с точки зрения налогообложения при соблюдении всех требований законодательства за счет устранения налогооблагаемых внутренних оборотов и других методов.
Разработка процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности
Это логическое продолжение предыдущего пункта. Кроме процедур и регламентов для создания первичных финансово-значимых документов, всегда есть необходимость в отчетах, справках, выборках, по различному агрегированных вторичных документах. Все необходимые для принятия решения документы и первичная информация должны поступать те места и тем людям, которые в них нуждаются.
Далее на основе методики учета затрат и определения финансовых результатов разрабатываются Регламент составления Бюджета Доходов и Расходов, Регламент составления и исполнения Бюджета Движения Денежных Средств и Процедура ценообразования компании. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяет:
планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения);
обеспечивать проведение разумной ценовой политики;
на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки
предприятия и наладить платежную дисциплину.
Прокомментируем наиболее важные упомянутые выше документы и методики.
Разработка методики составления Бюджета доходов и расходов (БДР)
Разрабатывая Бюджет доходов и расходов, можно отталкиваться от той идеи, что из рыночных соображений бывает целесообразно планировать как безубыточность бизнеса предприятия на некоторый промежуток времени, так и убыточность (сводя ее, естественно, к минимуму). Цель БДР - связать доходы от возможной (прогнозируемой) реализации и расходы на создание продукции в необходимом количестве.
При создании БДР надо предварительно определить:
для центров затрат - минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса - для поддержания функционирования);
объем реализации (в денежном выражении)
Чтобы определить эти показатели необходимо воспользоваться:
процедурами определения норм затрат по каждому виду деятельности;
процедурой разработки плана по реализации;
процедурой определения сметы затрат по видам деятельности;
другими необходимыми методиками и процедурами (вспомогательными).
Таким образом, определяется, что можно сделать для обеспечения безубыточности при данном уровне реализации и данном уровне производственных и непроизводственных издержек, полученных по методике учета затрат. При этом, имея БДР, можно принять решение о перераспределении ресурсов или скорректировать уровень того или иного вида бизнеса предприятия (ранжировать их по вложениям). Разработка методики составления Бюджета движения денежных средств (БДДС).
Бюджет движения денежных средств создается на основе бюджета доходов и расходов.
Бюджет движения денежных средств - это, в определенном смысле, - способ исполнения Бюджета доходов и расходов. В БДДС освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. БДДС, будучи составленным по определенной методике, включает в себя:
Бюджет движения денежных средств позволяет в любой момент управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и сроки появления свободных денежных средств, освобождает руководителя от работы с плановыми финансовыми документами (работа с внеплановыми, разумеется, остается).
Проектирование методики ценообразования
Это определение (на основе Методики учета затрат и Бюджета доходов и расходов) экономически обоснованных цен, которые принесут предприятию при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы.
Проектирование системы оплаты труда
На этом этапе предполагается выполнение следующих процедур:
Возможен пересмотр или разработка штатного расписания;
Перераспределение объемов работ между сотрудниками исходя из вновь утвержденного регламента учетного документооборота;
Разработка и утверждение системы материального поощрения и нематериального стимулирования эффективного труда сотрудников.
Проектирование плана счетов и типовых хозяйственных операций
Следующим шагом к построению четкой модели бизнеса предприятия является разработка корпоративного плана счетов головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют получать данные в соответствии с Методикой учета затрат. Под планом счетов здесь понимается непосредственно классификация счетов и субсчетов, аналитический учет по счетам, типовые хозяйственные операции. Вполне возможно одновременное использование нескольких планов счетов, по-разному обслуживающих потребности предприятия в учете. В рамках работ по данному этапу все параметры производственно-хозяйственных операций классифицируются и находят свое отражение на счетах, субсчетах, в аналитике.
Разработка регламента учетного документооборота
Для запуска методики учета затрат в работу, необходимо создать "Регламент учетного документооборота". То есть определить, кто, чем и когда отчитывается, куда эти документы стекаются и что содержат. Понятно, что спроектировать и запустить систему документооборота, обслуживающую методику учета затрат заранее, то есть до формирования самой методики, нельзя.
Спроектировать систему документооборота означает погрузить учитываемые параметры в нужные документы, установить регламент создания и прохождения этих документов, сроки их сдачи, формы документов, а также определить круг лиц, которые ответственные за заполнение или принятие решения по этим документам.
Далее Регламент учетного документооборота утверждается руководством. После обучения специалистов желательно введение регламента приказом по предприятию. /5,6,7/
Создание концептуального проекта информационной системы
Одним из результатов системы контроллинга, кроме создания финансово прозрачной системы управления, является формулирование требований к Корпоративной Информационной Системе (КИС). Для адекватной автоматизации приведенных выше методик и процедур КИС должна отвечать, по крайней мере, следующему набору требований:
Поддержка многих независимых планов счетов;
Разделение между управленческим и бухгалтерским контуром;
Возможность отражения в системе БДР и БДДС.
Кроме того, нельзя забывать об особенностях работы крупных предприятий нашей страны (большое количество сотрудников, многопрофильность бизнеса, сложная схема учредительства и получения дивидендов, широкая номенклатура товаров и услуг, большое количество поставщиков, потребителей, субподрядчиков, практика взаимозачетов и бартера и пр.). Более того, выбираемая КИС должна иметь возможность подстраиваться (конфигурироваться) под реалии будущего (законодательные, производственно-хозяйственные и иные), чтобы не стать тормозом в совершенствовании бизнеса завтра.
Расчет затрат - необходимая часть экономической работы на предприятии, так как в его рамках для запланированной/фактически совершенной деятельности предприятия должны вскрываться экономические причины возникновения целевого результата и выявляться предпосылки для принятия управленческих решений.
Существенными недостатками традиционных методов расчета затрат являются:
· Недостаточное отражение экономических зависимостей производственного процесса, обусловленное:
· структурой расчета (выделяются цеховая, производственная и полная себестоимость);
· структурой исходной информации (часто расчет затрат основан на бухгалтерских данных).
· Недостаточная точность. Используемые при распределении косвенных затрат влияющие факторы (основная заработная плата, нормативное время работы оборудования, основные затраты на переработку) являются очень обобщенными критериями.
Несоответствие потребностям менеджеров в управленческой информации и недостаточная точность традиционного расчета себестоимости снижают пригодность информации по затратам для проведения контроля за реализацией запланированного и для принятия текущих корректирующих решений.
Структура расчета затрат и методики расчета и распределения затрат по объектам калькуляции, предлагаемые концепцией контроллинга, обеспечивают расчет затрат, более адекватный потребностям менеджмента в информации по затратам.
Выделяют следующие направления расчета затрат:
· по видам (какие затраты возникли в процессе производства?);
· по местам возникновения затрат (где возникли затраты? Распределенные по сферам ответственности косвенные затраты легче контролировать, а также это промежуточный этап для более полного распределения издержек по их носителям (продуктам, договорам));
· по носителям затрат (зачем возникли издержки? Производственные затраты рассчитываются по реализуемым на рынке продуктам или внутрифирменной продукции).
Предлагаемые методы распределения косвенных затрат обеспечивают более точный расчет себестоимости за счет более гибкого (широкого) выбора влияющих на величину затрат факторов.
В расчете производственных затрат речь идет о расчете и распределении затрат, возникших в ходе производственного процесса предприятия, т.е. сначала необходимо структурировать расходы и вычленить не связанные с производством расходы, а также дополнительно учесть калькуляционные виды затрат.
· расходы, не связанные с процессом производства (для промышленного предприятия это финансовые вложения в другие предприятия, приобретение ценных бумаг);
· случайные, но связанные с производственной деятельностью расходы (продажа имущества ниже балансовой стоимости);
· расходы, связанные с использованием разных методов оценки (превышение балансовой амортизации над калькуляционной).
Калькуляционные затраты могут включать калькуляционные проценты на собственный капитал, калькуляционные риски (периодизированные, а периодически возникающие потери, обусловленные рисками), превышение калькуляционной амортизации над балансовой.
Расчет затрат проводится для характерных производственных периодизированных калькуляционных затрат.
Виды затрат могут быть выделены в соответствии с производственными факторами или производственными функциями. Виды и состав затрат, выделяемых в соответствии с факторами производс
Использование контроллинга в менеджменте курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат Нравственная Свобода
Реферат: О западниках и славяновилах
Реферат Баллада Один Из Жанров Романтической Поэзии
Вывод В Сочинении 9.2
Реферат: Социологическое творчество М. Вебера
Лабораторная работа: Автономные береговые электроэнергетические системы
Контрольная Работа По Алгебре 8 Номер 2
Реферат по теме Значение слова
Реферат по теме Локально ограниченные религни
Практические Работы По Программированию Для Студентов Спо
Реферат: Алкоголизм как социальная проблема на примере женского алкоголизма
Реферат: Реклама товара. Скачать бесплатно и без регистрации
Оборотный Капитал Курсовая 2022
Реферат по теме Предстоятель свободной Церкви
Реферат: Исследование загрязнения приземного слоя воздуха г.Москвы от вредных выбросов тепловых электрических станций
Белки Жиры И Углеводы Реферат
Курсовая работа по теме Расчет среднегодовых технико-экономических показателей ТЭЦ
Реферат по теме Умбрийская и падуанская живопись кватроченте(Пьеро делла Франческа, Мантенья)
Дневник Практики Электрика Заполненный По Дням
Реферат по теме Роль минеральных веществ в питании человека
История развития атомного оружия в России - Военное дело и гражданская оборона курсовая работа
Реформы Солона в Древней Греции и Сервия Туллия в Древнем Риме - Государство и право курсовая работа
Как возникла письменность - Культура и искусство презентация