Использование концепции 5 "S" для совершенствования организации рабочих мест на предприятии (на примере ОАО "Гомельская птицефабрика") - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Использование концепции 5 "S" для совершенствования организации рабочих мест на предприятии (на примере ОАО "Гомельская птицефабрика")

Анализ финансового состояния предприятия и структуры затрат рабочего времени. Совершенствование организации рабочих мест за счет внедрения мероприятий, лежащих в основе концепции 5 "S": "рациональное расположение", "стандартизация" и "совершенствование".


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Глава 1. Теоретические аспекты концепции 5 «S» организации рабочего места
1.1 Теоретические аспекты концепции 5 «S» организации рабочего места на предприятии
1.2 Цели и задачи концепции 5 «S» организации рабочего места
1.3 Основные проблемы реализации концепции 5 «S» организации рабочего места на предприятиях Республики Беларусь
Глава 2. Использование концепции 5 «S» для совершенствования организации рабочих мест на предприятии ОАО «Гомельская птицефабрика»
2.1 Производственная характеристика предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика»
2.2 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика
2.3 Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика»
Глава 2. Совершенствование организации рабочих мест на предприятии ОАО «Гомельская птицефабрика» по средствам внедрения концепции 5 «S» организации рабочего места
3.1 Внедрение концепции 5 «S» организации рабочего места по средствам совершенствования рабочего места слесаря - оператора предприятия
3.2 Внедрение концепции 5 «S» организации рабочего места по средствам рационального расположения предметов труда на рабочем месте птичника-оператора
3.3 Внедрение концепции 5 «S» организации рабочего места по средствам стандартизации технологического процесса выращивания ремонтного молодняка на предприятии
Рабочее место является первичным звеном производственно-технологической структуры предприятия, в которой осуществляется процесс производства, его обслуживание и управление. Именно здесь происходит соединение трех основных элементов этого процесса и достигается его главная цель - производство продукции, оказание услуг либо технико-экономическое обеспечение и управление этими процессами. От того как организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия.
Совершенствование организации труда на отечественных предприятиях предполагает реализацию резервов повышения производительности труда на основе разделения и кооперации труда, рационализации приемов и методов труда, улучшения режимов труда и отдыха, а также применение концепции 5 «S» организации рабочего места. На сегодняшний день концепция 5 «S» обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места до более совершенного вида и вовлекать в процесс улучшений всех работников.
Работа является актуальной, так как японская концепция 5 «S» организации рабочих мест успешно внедряется во многих странах мира, но на отечественных предприятиях практически не нашла применения. Одной из основных причин отказа белорусских предприятий от внедрения японской системы 5 S является неправильное толкование и реализация данной концепции руководителями или персоналом. Именно внедрение 5 упорядоченных, систематизированных шагов концепции позволяют сократить, либо вовсе устранить потери рабочего времени и повысить производительность труда, следовательно, повысить эффективность деятельности предприятия в целом.
Цель курсового проекта - раскрыть сущность концепции «S» организации рабочего места, проблемы применения ее на предприятиях РБ, а также внедрение концепции на предприятии ОАО «Гомельская птицефабрика».
Для достижения поставленной цели в курсовом проекте были решены следующие задачи:
- изучены теоретические аспекты концепции 5 «S» организации рабочего места;
- изучена учетная и отчетная документация ОАО «Гомельская птицефабрика»;
- выявлены проблемы организации труда на предприятии ОАО «Гомельская птицефабрика»;
- разработаны мероприятия и рекомендации по совершенствованию организации рабочих мест на предприятии, по средствам внедрения концепции 5 «S» организации рабочего места;
- произведены расчеты годового экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию организации рабочего места.
Глава 1. Теоретические аспекты концепции 5 «S» организации рабочего места
1.1 Теоретические аспекты концепции 5 «S» организации рабочего места на предприятии
Трудовой процесс - часть производственного процесса, связанная с выполнением основных и вспомогательных операций или с выполнением функций обслуживания этих работ [3, с. 44]
При анализе структуры трудового процесса необходимо применять принципы системности и комплектности. Так проектирование его начинается с общего анализа всего производственного процесса. Затем переходят от общего к частичному - к анализу специфических особенностей работы на данном рабочем месте.
Рабочее место - ограниченная зона производственного пространства, предназначенная для выполнения определенного перечня операций одним рабочим или группой работников, оснащенная необходимыми средствами труда и обеспеченная соответствующими предметами труда [2, с.62].
Под организацией рабочего места понимают их планировку и оснащение в соответствие с характером конкретного труда. Организация обслуживания рабочих мест включает: обеспечение их сырьем, материалами, инструментом, информацией, средствами связи и т.д. [3, с.105]
Порядок и чистота на рабочем месте, а не «упорядоченный хаос», являются основой всех улучшений, повышения производительности и качества в промышленном производстве и других отраслях. Только в чистой и упорядоченной среде могут производиться бездефектные, соответствующие требованиям клиентов товары и услуги и реализовываться соответствующая требованиям результативность применяемых процессов. Необходимыми предпосылками для достижения этого является методика 5S, или 5 шагов.
Система 5S - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников [10, с.8]
Сортировка (Seiri) - означает, что высвобождение рабочего места от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.
Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).
Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:
· должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
· должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
· должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.
Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.
Рациональное расположение (Seiton) - означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места,поиски которого отнимают значительную часть рабочего времени. Главная особенность данного этапа состоит в сокращении времени на поиск нужного предмета рабочим, что впоследствии скажется на продуктивности работы. Выбор лучшего расположения для различных инструментов исходит из расчета минимум движений для взятия и использования предмета, что сокращает потери. Потери - это операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценности товара или услуги для потребителя 2 . Поэтому удобное расположение вещей позволяет снизить потери времени, для этого на японских предприятиях часто используется карта 5 S
.Сущность карты 5 S состоит в том, что она является механизмом, который помогает оценить в настоящее время местонахождение различных приборов, вещей, необходимых для работы, и выбрать наиболее рациональное расположение для этих предметов. Ее можно разделить на 2 части. Для наглядного примера приведем карту 5 S с разметкой машинных операций до применения системы 5 S, которая представлена на рисунке 1.
Рис. 1 Карта 5 S с разметкой машинных операций до применения систесы 5 S
Как видно на рисунке 1, в первую часть карты входит то расположение предметов, которое было до внедрения данной карты, теперь рассмотрим карту после внедрения 5 S, которая представлена на рисунке 2.
Рис. 2 Карта 5 S с новой разметкой цикла машинных операций
На рисунке 2 видно, что новая разметка структурировала этапы цикла машинных операций, сократив тем самым время на их выполнение и увеличив производительность.
Итак, можно сделать вывод, что второй этап системы 5 S позволит сократить время на выполнение операций, внесет строгую последовательность, которая позволит избежать хаоса на рабочем месте, тем самым увеличив производительность [14, с.32]
Уборка (Seiso) - значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.
Уборка в начале и / или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.
Стандартизация (Seiketsu) - это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.
Совершенствование (Shitsuke) - означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку
Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной [14, с. 36]
1.2 Цели и задачи концепции 5 «S» организации рабочего места
Многие компании обнаруживают, что только 5% работы действительно добавляют ценность конечному продукту; остальная деятельность уходит в потери. В компаниях мирового уровня административная деятельность имеет коэффициент полезности, равный примерно 50%. Достижение такого уровня становится реальностью только в том случае, если потерям уделяют должное внимание и устраняют везде, где это возможно [10, с.13]
Например, производителю деревообрабатывающего оборудования требуется три дня, чтобы отправить заказчику предварительные чертежи, необходимые для начала процесса переговоров. А это 72 часа! Инженеру для изготовления чертежа требуется около 6 часов. Однако он фактически тратит на работу только 4 часа - остальные 2 часа уходят на телефонные переговоры с другими клиентами, ответы на письма по электронной почте, перерыв на обед, совещания и т.д. Поэтому время работы, добавляющее ценность продукту, составляет всего четыре часа. Поскольку заказчик получит чертеж через 72 часа (отправка экспресс-почтой FedEx с доставкой на следующий день), время, добавляющее ценность, составляет всего 5,5% от общего (4/72 *100).
Основополагающей целью концепции 5 S является выявление 7 основных потерь:
Потери данной категории возникают, когда время тратится на переделку, исправление, повторное выполнение работы. Понятно, что работу нужно выполнять правильно с первого раза. Потери выражаются в затратах дополнительного времени, материалов, энергии, использовании оборудования и людских ресурсов. Если предположить, что в маршрутизатор работ неправильно введены данные о применяемом измерительном приборе. Эта ошибка может вызвать задержку производства и отгрузки, а также незапланированные расходы, поскольку потребуется приобрести нужное средство измерения и это выяснится уже после начала действий.
Ожидание чего-либо (людей, оборудования или информации) - это потери. Ожидание означает необходимость приостановить работу, простой возникает и у людей, и у оборудования.
Важно, как можно скорее устранить первопричину таких потерь. Кроме того, это поможет вам осознать другие проблемы, о которых на предприятии не имели представления.
Например, отдел маркетинга компании, производившей комплектующие детали для автомобилей, задержал выпуск рекламной брошюры. Пришлось ждать получения изображения новой детали. Задержка произошла, потому что конструкторы не могли решить, какой прототип пустить в производство и соответственно какое изображение использовать. По сути дела их выбор не имел значения - все прототипы на фотографии выглядели одинаково. Первопричиной потерь стал недостаток информации.
Потери от ненужных движений и перемещений
Любое движение, которое не добавляет ценности продукту, - это потери. Малопродуктивный рабочий процесс или непродуманный дизайн офиса заставляют лишний раз переходить с места на место, наклоняться, тянуться за чем-либо. Например, в одной компании менеджер, отвечавший за выполнение заказов, совершил за день 56 перемещений для работы с документами и получения информации от коллег. 48 из этих перемещений, на которые ушло почти 2 часа, оказались потерями. В ходе ненужных перемещений было пройдено 5185 метров, то есть более 5 км. Такого рода потери могут также возникать из-за неправильного расположения оборудования или материалов. Для устранения этих потерь следует ответить на вопрос: есть ли у данного передвижения обоснованная цель? Если да, постараться изменить планировку офиса таким образом, чтобы уменьшить необходимость хождения. Стратегия таких действий характеризует второе «S», то есть речь идет о рациональном расположении и установлении границ [ 7, с. 213].
Выполнение работы или какого-либо усилия, которые не нужны потребителю, приводит к потерям. С точки зрения заказчика, излишняя обработка не добавляет ценности, и он не будет за это платить. Желая устранить такие потери, ставится вопрос о том: «Какова основная функция данной процедуры? и не слишком ли много действий совершается?» На предприятии можно обнаружить, что действительно выполняется избыточная работа. Вот несколько типичных примеров, иллюстрирующих данную ситуацию:
· изготовление переплета и специального титульного листа для отчета, который будет извлечен из итогового документа и помещен на хранение в шкаф;
· распечатывание 100-страничного отчета, когда необходима только первая страница (краткое описание);
· получение двух-трех согласовывающих подписей на документе, когда достаточно и одной;
· неоднократная обработка поступившего заказа.
В одной компании еженедельно распечатывали статистические отчеты для каждого из 24 менеджеров отделов. Отчеты содержали краткое описание, а также графики и диаграммы по 16 мероприятиям, направленным на совершенствование бизнеса. Для менеджеров, которым был адресован этот отчет, достаточно было только первой страницы с кратким обзором. Более того, они имели доступ к текстам отчетов со своих компьютеров через локальную сеть. Проблема была обнаружена и устранена, когда стали выявлять причины большого расхода бумаги. Кроме потерь материалов устранили и потери от излишней обработки информации.
Основной причиной такого рода потерь является привычка. Мы так привыкаем делать что-либо определенным способом, что перестаем видеть альтернативные варианты.
Потерями является любое время ожидания, которое возникло вследствие поломок оборудования, снижения его производительности или вынужденного изменения режимов работы. Сюда же относят и такие причины, как выход из строя и ухудшение состояния оборудования, последовавшие из-за плохого обслуживания или несоответствующего планирования.
Например, в одной компании пятеро сотрудников из отдела обслуживания клиентов пользовались одним принтером для печати с их компьютеров. Каждому из них приходилось дожидаться своей очереди, чтобы воспользоваться принтером. Кроме того, слишком интенсивная эксплуатация принтера таким количеством пользователей приводила к частым поломкам, и ремонт отнимал много времени. Было найдено простое решение: приобрести менее дорогие принтеры на рабочий стол каждого из пятерых сотрудников. Сэкономленные время и деньги значительно превзошли первоначальное вложение.
Любые излишние запасы - это потери. Даже если запас является не более чем страховкой, это тоже потери, поскольку вы уже заплатили за то, что не используете в данный момент. Неиспользуемые материалы, инструменты, оборудование, книги и другие предметы, которые можно определить как излишние запасы, занимают немало места. Если посчитать, сколько предприятие платит за каждый квадратный метр офиса и сколько метров этой площади занято стеллажами и шкафами, в которых хранятся излишние запасы. Затем добавив сюда затраты на людей, которые обслуживают эти запасы, оцените потенциальное влияние этих запасов на безопасность в офисе, можно предположить, что все эти запасы могут стать бесполезными, если изменятся какие-либо требования к работе, выполняемой с их помощью.
Одной из основных категорий, наиболее подверженных такого рода потерям, без сомнения, является документация. В большинстве компаний документация хранится повсюду. Иногда компании вынуждены специально арендовать помещения, чтобы хранить документы, которые им на самом деле не нужны. Поскольку 95% хранимой документации бесполезны, то и 95% площадей, папок, шкафов и времени, затрачиваемого на обслуживание таких запасов, являются потерями. А это соответственно потерянные деньги.
Чтобы сократить потери от разнообразных проверок и контрольных операций, всем необходимо придерживаться новых правил. Для начала следует осознать, что причиной брака является несоответствующий способ выполнения работы. Если обязанности выполняются правильно, проверки не нужны. Наличие контроля обусловлено прежде всего страхом перед ошибками, которые могут возникнуть при выполнении действий. Проверка выявляет дефекты только после того, как они уже возникли. Другими словами, проверка лишь обнаруживает потери. Процесс проверки не добавляет ценности, наоборот, сам становится одним из видов потерь.
Следует отметить, что аудиторы (и отчеты, которые они составляют) иногда размывают границу между ошибками и дефектами. Важно помнить, что это не одно и то же. Ошибки - это причина, а дефекты - это результаты. Все дефекты возникают вследствие ошибок, но не все ошибки приводят к дефектам.
1.3 Основные проблемы реализации концепции 5 «S» организации рабочего места на предприятиях Республики Беларусь
В настоящее время можно утверждать, что японская концепция 5 «S» организации рабочих мест успешно внедряется во многих странах мира, но на отечественных предприятиях мало применяется. Одной из основных причин отказа белорусских предприятий от внедрения японской системы 5 S является неправильное толкование и реализация данной концепции руководителями или персоналом, рассмотрим их главные ошибки. Так, на первом этапе реализации японского метода могут возникнуть следующие проблемы:
· невысокий приоритет, который ставят руководители на предприятиях;
· контроль внедрения находится не в тех руках;
· неэффективность из-за направления деятельности предприятия;
· нечеткое понимание действия японской модели и ее выгод;
Остановимся подробно на каждой из этих проблем в отдельности. Во-первых, невысокий приоритет для руководителей. Управленец всегда должен понимать, что на его поведение равняются, а его отношение к делу анализируется работниками более низкого звена, ведь если начальник не видит в этом внедрении какой-то необходимости или относится к ней незаинтересованно, то и работники будут относиться к этому так же. Кроме того, в настоящее время внедрение зарубежного опыта становится модой, часто выполняется лишь для галочки, поэтому некоторые руководители даже не считают нужным пройти самим эти курсы, а от того, что их пройдут лишь работники, эффективности будет мало. Для реализации этапов японской системы требуется выделение времени для их реализации, порою же руководители пренебрегают этим.
Во-вторых, при внедрении системы 5 S следует не забывать о систематическом контроле всех этапов, но при распределении и назначении этой обязанности необходимо помнить такие моменты, как есть ли у этого работника полномочия для осуществления этой деятельности и ресурсы, чтобы реализовать контроль своевременно, ведь именно бюрократические проволочки даже внутри среднего предприятия бывают затяжными.
Третья основная проблема для предприятий состоит в том, что не для всех сфер деятельности будет одинаковый результат, так, например, для организаций, работающих в металлургической области эффективность системы 5 S, будет очень незначительной, так как для ее высокого функционирования достаточно поддержания в рабочем состоянии оборудования, а другие составляющие будут незначительно влиять на общую работу в целом.
Нечеткое понимание действия японской модели и ее выгод заключается в нежелании сотрудников переходить на данную модель, причин можно назвать много, но главная состоит в том, что не было уделено достаточно внимания просвещению персонала о данной модели, ее плюсах для каждого конкретного работника и всего предприятия в целом.
К отдельным ошибкам реализации относятся уже более частные проблемы. Например, утрировав этап избавления от ненужных вещей, работников заставляют избавляться практически от всех предметов, которые находятся на рабочем месте, тем самым как бы поддерживая иллюзию наведения порядка, а на самом деле без маленьких мелочей работать становится неудобно, что впоследствии сказывается на отношении в целом к системе 5 S.
Для того чтобы данная система действительно работала в российских компаниях, которые начинают ее у себя внедрять, надо понять, что главное - это желание сотрудников и особенно руководства применить ее для эффективности производства, а не просто для галочки.
В заключение выделим основные меры, позволяющие устранить ошибки внедрения японской системы 5 S на предприятиях Республики Беларусь:
1) руководителю следует показать свою личную заинтересованность во внедрении данной системы;
2) на совещаниях необходимо проводить анализ хода внедрения системы на предприятии;
3) выявление сотрудников, которые больше всех внесли улучшений в данную систему и поощрение их;
4) контролировать просвещение новых сотрудников предприятия, связанное с осуществлением японской системы 5 S;
5) работник на предприятии, понимая то, что при такой организации его рабочее место будет более удобно и безопасно, станет стремиться к совершенствованию этой системы, проявляя инициативу и доводя ее до сотрудников и руководителей;
6) сотруднику или нескольким работникам, на которых возложили обязанность контролировать осуществление данного метода, следует со всей ответственностью подойти к данному заданию, выявлять те проблемы, которые существенно снижают эффективность внедрения, а также доводить свой анализ до руководства, например, высылая результаты им на электронную почту.
Анализ японской системы 5 S позволяет утверждать, что ее эффективное внедрение на отечественные предприятия возможно, ведь самым важным в данной системе является желание и понимание всех сотрудников различных занимаемых рангов тех выгод, которые может принести данная система конкретно для них и для всего предприятия в целом. При этом никогда не надо останавливаться на достигнутых результатах, всегда стремиться к совершенствованию и систематизации.
Глава 2. Использование концепции 5 «S» для совершенствования организации рабочих мест на предприятии ОАО «Гомельская птицефабрика»
2.1 Производственная характеристика предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика»
Открытое акционерное общество «Гомельская птицефабрика» - крупное, динамично развивающееся предприятие, находящееся в Гомельской области. Лидер региона по производству куриных яиц.
Хозяйство располагает 7645 гектарами сельскохозяйственных угодий, в том числе 4093 гектарами пашни. Средний балл пашни - 24,4. Поголовье птицы составляет 970330 голов, годовой объем производства яиц - 180 миллионов штук. Поголовье крупного рогатого скота - 1899 голов, в том числе 874 коровы.
В настоящее время фабрика укомплектована самым современным инкубационным оборудованием, оборудованием для выращивания цыплят и клеточного содержания кур-несушек. Действуют цеха убоя, переработки мяса птицы. Фирменная торговая сеть включает в себя Торговый дом, ряд павильонов в Гомеле и районных центрах.
Урожай выращиваемых на полях зерновых культур используется для приготовления комбинированных кормов и кормления поголовья птицы. Посевы кукурузы, однолетних и многолетних трав позволяют обеспечивать кормами поголовье крупного рогатого скота.
В отрасли растениеводства специалисты хозяйства делают ставку на повышение эффективности использования земель. Для проведения всех видов полевых работ имеется необходимая техника, прицепные и навесные агрегаты. Плановая модернизация животноводческих объектов, обновление оборудования позволяют хозяйству увеличивать объёмы производства продукции и улучшить её качество. Предприятие заинтересовано во взаимовыгодных партнерских отношениях по всем направлениям своей деятельности.
Основные виды деятельности предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика»:
· производство мяса птицы и полуфабрикаты из них;
Основным рынком сбыта продукции предприятия является рынок Республики Беларусь (в основном это г.Гомель и Гомельская область). В Гомельской области реализуется 80% яиц, 80% мяса птицы и 85 яичного порошка, производимых на птицефабрике. На предприятии имеется филиал ТД «Мильча», который насчитывает 7 магазинов, 14 павильонов, 6 торговых мест на рынках и 5 автомашин с выездной торговлей. География торговли постоянно расширяется.
Основной производственной единицей в промышленных, птицеводческих хозяйствах является цех, в границах которого для обслуживания разных групп птицы создаются бригады и звенья. Состав и размер бригад определяются специализацией хозяйства, системой содержания птицы, принятой технологией и организацией производства, уровнем механизации трудовых процессов. В зависимости от конкретных условий создаются специализированные или комплексные бригады по основному и вспомогательному производствам.
Специализированные бригады, обслуживающие основное производство, состоят из птичниц-операторов и операторов, обслуживающих возрастные группы птицы определенного производственного назначения. Вспомогательные производственные процессы (помещений к приему новой партии птицы) выполняют другие бригады или звенья.
Комплексные бригады в птицеводстве также обслуживают одновозрастные группы птицы, но состоят из рабочих разных профессий (птичницы-операторы, электрики, рабочие по подготовке помещений и т. п.), которые выполняют все основные и вспомогательные работы. Такие бригады, как правило, создаются на крупных птицеводческих предприятиях с функциональным разделением труда (по основным и вспомогательным работам или технологически разнородным, но взаимосвязанным).
Звенья в основном производстве создаются внутри бригад, а во вспомогательных подразделениях - как самостоятельные формирования. Они могут выполнять вспомогательные работы, как с привлечением работников основного производства, так и без их участия.
Порядок оплаты труда коллективов производственных подразделений, работающих на условиях коллективного подряда, устанавливается договором с руководителем предприятия (объединения) на основе правовых актов по оплате труда. В подразделениях, работающих на подряде, заработная плата начисляется по расценкам за продукцию (яйцо, прирост живой массы, выход делового молодняка, суточный молодняк). Коллективные расценки за продукцию для бригад (звеньев) рассчитываются исходя из нормы производства продукции и фонда заработной платы, увеличенного до 150% в зависимости от уровня продуктивности птицы. Годовой (или за период) тарифный фонд заработной платы рассчитывается по нормативной численности бригады (по профессиям), необходимой для выполнения нормы производства продукции с учетом тарификации труда (или работников) и тарифных ставок. Тарифный фонд заработной платы увеличивается как для основных, так и для вспомогательных рабочих, входящих в комплексные бригады, обслуживающие птицу или занятые инкубацией яиц.
В коллективный фонд заработной платы для расчета расценок не включают доплаты за мастерство, оплату за работу в праздничные дни, в ночное время, за руководство бригадой неосвобожденному бригадиру или старшему рабочему, оплату за время выполнения государственных и общественных обязанностей. Премии выплачиваются в соответствии с положением об оплате труда.
В птицеводстве используются материальные поощрения за сохранность и повышение продуктивности птицы, высокое качество продукции (в размере месячного заработка); мастерам животноводства I и II класса заработная плата увеличивается соответственно на 20 и 10%. На птичниц-операторов распространяется также надбавка к сумме годовой заработной платы за непрерывный стаж работы на предприятии. При увеличении количества обслуживаемого поголовья птицы тарифные ставки птичниц повышаются.
2.2 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика»
Основные экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1 (ПРИЛОЖЕНИЕ А,Б)
Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО «Гомельская птицефабрика» в 2012 - 2014 годах
1. Объем производства продукции (по основной деятельности) в действующих ценах (без НДС, акцизов и налогов и платежей из выручки), млн. руб.
2. Себестоимость произведенной продукции (по основной деятельности), млн. руб.
3. Затраты на 1 рубль произведенной продукции (по основной деятельности), руб. (с.2 / с.1)
4. Индекс физического объема промышленной продукции (ИФО)
7. Внешнеторговое сальдо (с.5 - с.6)
8. Материальные за
Использование концепции 5 "S" для совершенствования организации рабочих мест на предприятии (на примере ОАО "Гомельская птицефабрика") курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Тормозная система ГАЗ-53
Реферат по теме Протестантская концепция культуры предпринимательства Макса Вебера
Сочинение О Лете 10 Класс
Реферат: Основные черты философии нового времени. Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая работа по теме Позакласна робота на уроках читання
Реферат: Silicon Essay Research Paper Silicon is an
Жұмыссыздық Мәселесін Қалай Шешуге Болады Эссе
Контрольная Работа По Теме Углы Треугольника
Дипломная работа по теме Аудит кассовых операций
Способы Представления Информации Реферат
Реферат: Оборот капитала. Основной и оборотный капитал
Реферат: Привлечение банковского капитала в экономику России региональный аспект
Доклад по теме Справедливость как этическая категория
Дипломная работа: Этикет в сфере делового общения. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Что в имени тебе моем?
Диссертация Уфа
Сочинение: Любовь в жизни Ильи Обломова
Дипломная Работа На Тему Бухгалтерская (Финансовая) Отчетность В Системе Управления Организацией
Рыхлая Соединительная Ткань Реферат
Пособие по теме Знакомство учащихся с новыми числами на уроке математики
Анализ точек зрения на место коммерческого права в системе российского права - Государство и право контрольная работа
Аудит предприятия - Бухгалтерский учет и аудит дипломная работа
Типология смыслов политического дискурса - Иностранные языки и языкознание реферат