«Инвестируйте в насмотренность»

Поговорили с заместителем генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию ПАО "ВымпелКом" Марией Голяндриной – про её карьерный путь, работу с командой, ИИ, навыкоцентричность и книги для HR. 

Как изменилась отрасль за 20 лет

– Мария, расскажи, пожалуйста, как ты начала карьеру в HR и что привлекло в этой области, что ты осталась работать?

– У меня не было цели попасть в HR. В студенческие годы я пробовала разные профессии: и в ритейле продавцом, и секретарем, и переводчиком, и все что связано с цифрами. В HR я попала сначала на двухнедельный ГПХ-контракт. 

Совет начинающим карьеру в HR от меня: попробовать разные сферы бизнеса для того, чтобы убедиться, что HR – это то, где ты сможешь реализоваться. Мне кажется, чем больше у тебя насмотренность разных функций и чем более разные вещи ты попробовал, тем тебе интереснее, тем более нестандартные подходы ты будешь применять в решении задач. Например, я понимаю монобренд и продавцов, потому что я сама стояла 12 часов на ногах.

Когда я попала в HR на двухнедельный контракт, задача была совсем не HR-овской, а технологичной: надо было написать базу данных по кадровому резерву. Технологии всегда меня привлекали. Зайдя в HR, в это комьюнити, я достаточно быстро разобралась, что они делают. И благодаря своему первому руководителю меня быстро спрофилировали в сторону компенсаций. 

У меня экономическое образование. И я поняла, что и в HR есть такая прекрасная, интересная для меня сторона, связанная с математикой, с расчетами, с анализом.

– Получается, что дальше путь продолжался в основном в телекоме – от менеджера до вице-президента?

– Была попытка выйти за периметр на старте. Я два года проработала в телекоме: мне дали шанс, я стабилизировалась, устоялась как профессионал и даже стала востребованной на рынке, несмотря на то что диплома о высшем образовании у меня пока не было. Меня позвали бывшие коллеги из МТС в Home Credit Bank, нужно было перестроить систему мотивации. 

И тогда я совершила свой первый переход. «В соседнем огороде всегда малина слаще». К тому же я знала людей, команду, задача казалось мне интересной. И я на целый год ушла из МТС в Home Credit Bank. Попала как раз в очень сложный и интересный период и благодарна судьбе, что в моей карьере этот момент был: 2008 год, кризис, розничный банк, и ты из относительно стабильного телекома, попадаешь в розничный банк, где нужно срочно помогать менять модель и по сути выживать. 

Я серьезно прокачалась, насмотревшись антикризисного управления. Это был очень интересный опыт. Дальше коллеги из МТС позвали меня назад: «Хватит там ходить, возвращайся обратно, есть хорошая позиция, мы тоже здесь поменялись». И я вернулась на 10 лет. Мне не хотелось больше выходить из телекома, мне было интересно. Менялись команды, менялись стратегии, менялась повестка, но я сохраняла свою приверженность. А дальше уже открылись возможности в более широком индустриальном масштабе: это АФК-система, мультииндустрии. 

– Как ты думаешь, какие ключевые моменты или, может быть, твои качества позволили постоянно расти вверх и не застояться на какой-то должности?

– Надо быть честной: не мы сами себя назначаем, и твое движение очень сильно зависит от того, в какой среде ты находишься. На операционке развиваться очень сложно. Даже если ты насмотренный, хочется двигаться вперед, а движение вперед возможно только в синхроне с компанией. В этом плане мне повезло: было много проектной работы, можно было делать много интересных вещей. МТС, как компания, активно развивалась, в ней можно было запускать новые проекты, передовые для рынка. Поддержка компании, руководства и в целом команды, я считаю, и была таким важным топливом для того, чтобы я бежала вперёд.

– Получается, росла вместе с компанией.

– Да, и компания давала возможность пробовать что-то такое интересное. Это была правильная среда для роста. И сейчас я чувствую в себе силы и желание развиваться: у билайна задачи не менее амбициозные, собралась отличная команда. 

– Как ты думаешь, какие навыки и качества наиболее важны для успешной работы именно в HR?

– Как бы пафосно ни звучало, альтруизм и человеколюбие. Казалось бы, у человека всё же в определённой степени должен быть цинизм: ты много видишь разных ситуаций и не должен их все пропускать через себя, иначе ты не сможешь с этим справляться. Но отношение к человеку не как к штуке. Желание понять, что происходит, желание в этом разобраться – это ключевое. Если вы не про людей, не надо идти в HR. 

– Наблюдаешь ли ты какие-то изменения в HR-отрасли за время работы? Как она трансформировалась? Чем была HR 20 лет назад и какая она сейчас?

– В HR я 19 лет. На старте, в 2000-е, уже был HR, а не кадры, то есть уже был сделан большой шаг с пониманием этой роли, но все равно для многих руководителей внутри непонятна была твоя польза и что ты можешь для них раскрыть в людях. За 20 лет отрасль шагнула вперед с точки зрения понимания ее реальной ценности для бизнеса. Много руководителей стали говорить о том, что люди — наш главный капитал. То есть из саппорта выросла целая функция, переросла в партнерства, стала абсолютно стратегической и планирующей вперед.

Самый большой бум — это бум на бизнес-партнерство.

– HRBP — это человек на стороне компании или на стороне сотрудника?

– Там, где работала я — это соблюдение баланса. Безусловно, это бизнес-человек. Это умение акробатически балансировать на тонком канате, помнить одновременно и про человека, и про то, что мы - бизнес. Бизнес-партнеры на стороне здравого смысла. В команде билайна, с которой я сейчас работаю, люди задумываются над тем, какой запрос они решают, преследуют не только бизнес-цель, смотрят, как сделать win-win для сотрудника и для бизнеса. Если это будут только бизнес-цели, это не HR.

Технологии и будущее HR

– Поговорим немного про технологии. Как сейчас обстоят дела с автоматизацией и как ты видишь будущее HR? 

– В билайне повестка по удобным цифровым сервисам в фокусе внимания на этот год. В современном продуктовом подходе всегда есть новые запросы. Можно бесконечно развивать HR Tech с точки зрения того, как он может высвобождать время, делать процессы более удобными, собирать данные, предлагать лучшее решение. 

Я думаю, что когда-нибудь я буду говорить: у меня столько-то людей, а еще столько-то роботов и столько-то ИИ ассистентов. Какие-то вещи надо уметь комбинировать с цифрой, она сильно помогает, сильно упрощает рутинные задачи. Разумеется, все сейчас присматриваются к AI. Мы тоже активно общаемся с коллегами из AI-команды на эту тему. У меня прагматичный подход - это вопрос разумных инвестиций. Мы всегда договариваемся на старте о метриках и целях и легко отказываемся даже от каких-то милых штучек в пользу эффективности.

– У искусственного интеллекта сейчас есть два трека. Есть трек со стороны компаний, когда они собеседуют не сами, а с помощью искусственного интеллекта. А есть соискатели, которые настраивают искусственный интеллект, чтобы он за них прошёл собес. Что ты думаешь по этому поводу? 

– Это вызов. Работать кто в итоге будет? Если за человека может работать искусственный интеллект – супер, но тогда нам самим не нужно нанимать человека, а работать с этой должностью как-то по-другому. И мы, конечно, это понимаем. Если нам нужен профессионал и мы нанимаем не того, кто отвечал, — это большая проблема. Мы как большой и крупный работодатель сталкиваемся со схемами подмены на собеседовании, такой читинг. Явно это просто будет гонка. Но я, например, когда собеседую в команду, обязательно встречу человека лично. Химию никто не отменял, нам вместе работать. И тут никакой AI не поможет.

В процессе найма очень много этапов, особенно если категория сложная. Какая будет стратегия поиска, какие индустрии и профили мы будем смотреть, на кого обратить внимание – это вот можно отдать AI. Подготовительная работа, которая может упростить стратегию поиска. 

Дальше нужно идентифицировать людей. Это тоже тяжелый ручной труд. Дальше сам контакт. Я хочу на той стороне видеть человека, и со своей стороны я считаю правильным показать человека в ответ, потому что во многом привлечение в компанию — это продажи. Существуют решения, предполагающие параллельно скоринг и оценку кандидата, но это - модель, ее кто-то должен научить. Мы, наверное, туда придем, но пока классных решений, особенно для каких-то уникальных позиций, нет. Но когда мы уже договорились с кандидатом, дальше интегрировать человека, помочь адаптироваться, – здесь за руку с цифрой, безусловно.

Итого: в этой цепочке «кандидат, HR и цифра, включая искусственный интеллект» главное не перепутать, в какой последовательности мы взаимодействуем. Там, где у нас нет прямого контакта, цифра точно может очень много помогать. Но цифра стоит за спиной HR, помогая ему сделать правильный выбор нужных людей. И человека пока она не может заменить. 

– Поговорим про рынок труда немного. Какую ты видишь специфику именно на телеком-рынке? Курьеры зарабатывают больше, чем инженеры?

– С телекомом я давно, он всегда был очень общеиндустриальным. Мы брали отовсюду и отдавали в любые другие индустрии. Телеком хорош и с ритейлом, и с банками, и с другими индустриями, особенно которые делают B2C продукты. Курьеры против инженеров – это может быть релевантным, но здесь каждый сам для себя делает выбор, чем он хочет заниматься. Из профессии курьера можно вырасти дальше? Да, наверное, там предлагаются карьерные треки, но работа курьером все равно больше выглядит подработкой. А инженер, даже если это стартовая позиция, может вырасти, возможностей однозначно больше. Все вице-президенты по технике когда-то были инженерами.

Есть гордость за эту профессию, это всегда интересно. Хотя рынок сильно перевернулся, и мы в целом на себя примеряем такое понятие, как «альтернативные профессии», внимательнее смотрим туда, где мы раньше не конкурировали.

– Альтернативные профессии — это что?

– Сборщик заказов, курьер, например. Сейчас есть профессии, которые мы раньше не смотрели, они не были у нас в зоне внимания, но теперь стали для нас альтернативой. То есть люди их рассматривают для работы.

– Сейчас многие всеми силами стараются вернуть людей в офис, еще и на пятидневку. Как у вас с этим?

– Здесь мы последовательны. Мы научились работать вне офиса ещё с 2016 года, задолго до того, как это стало необходимостью. У нас устойчивая модель с точки зрения того, как сотрудники работают, мы уверены в результате. Поэтому у нас нет никаких паник, истерик «все в офис». Хочешь – приходишь. Мы как раз здесь в контртренде, чем я горжусь.

Вовлеченность сотрудников и обратная связь

– Какие, на твой взгляд, факторы наиболее влияют на вовлеченных сотрудников, на то, чтобы быть в них уверенным, даже если они не сидят у тебя в офисе?

– Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Поэтому в первую очередь на вовлеченность влияют отношения, которые у тебя складываются с людьми. Второе – это качество процессов в компании и твое понимание собственного вклада в общий результат, значение внутри компании. И третье – это возможность давать обратную связь и быть услышанным. То есть ты понимаешь, что как человек ты важен для компании.

– Как у вас устроены отношения в команде, какова культура обратной связи? Насколько, на твой взгляд, вообще коллеги и люди в российских компаниях умеют давать обратную связь, умеют её принимать и что-то дальше с этим делать? 

– Телеком в целом и билайн в частности продвинутые в этом направлении. В обратной связи очень важно не только ее собрать, но и уметь ее обработать, использовать. Мы смотрим на объем, который мы запрашиваем. У нас есть регулярные опросы по вовлеченности, где есть возможность открытых формулировок, и мы их обрабатываем. Есть открытые диалоги с CEO и первой линейкой, где тоже можно прям в лоб получить вопрос. Мне всегда это импонирует. Это значит, что люди не боятся спросить. 

Говоря про HRTech, последнее исследование, которое мы делали, по форматам сбора обратной связи, мы попробовали интегрировать туда небольшой пилот ИИ. Он генерировал следующий вопрос для того, чтобы разобраться в теме. Он чуть-чуть ветвил и уточнял. Я сама была в тестовой группе, и у меня осталось очень приятное впечатление. Я думаю, мы продолжим использовать и развивать инструменты сбора обратной связи с помощью ИИ, чтобы докопать там, где нужно, разобрать комментарии.  

– Хотелось бы уточнить про эти вопросы на открытых встречах. Они бывают анонимными или всегда хочется знать, кто их задает?

– У нас есть опции. Ты можешь подписаться под вопросом или задать его анонимно. Но я одинаково внимательно отношусь к тем и другим вопросам. Для меня важна общая тональность и тематики. Кто — это важно, если я хочу решить вопрос этого конкретного человека. Тогда мы просто говорим: «Слушайте, если вы готовы открыться, откройтесь, мы с вами уже в частном порядке разберём, но если не хотите, тогда мы не можем его решить точечно». В эйчарской практике таких моментов много: «Я знаю, кто это в опросе вовлечённости ответил так-то». Я на это говорю — не надо искать. Просто прими эту обратную связь и подумай, что сделать. Не надо искать человека, нужно подумать, что делать с процессом. Например, мы поменяли политику по запросу одного человека. Решили, что здравого смысла в его вопросе достаточно, чтобы мы поменяли свои процессы.

– Можешь поделиться, что именно поменяли?

– Когда человек релоцируется, мы компенсируем ему квартиру. Ранее не было возможности получения компенсации, если это не аренда, а платежи по ипотеке. С моей точки зрения, если мы настроены на то, что это долгосрочный переезд, и сотрудник выбрал такую форму жилья, пусть ему будет удобно. И мы внесли изменения.

– Сейчас появился тренд на навыкоцентричность. Есть ощущение, что в будущем не будет такого, что тебя учили на маркетолога и ты теперь маркетолог. То есть как будто будет какой-то набор каких-то навыков. Что думаешь по поводу этого прогноза? Как ты вообще видишь, как это меняется?

– Это правда начинается, на эту тему много разговоров, они не беспочвенны. Для меня фундамент этого движения построен на том, что очень быстро меняются роли и требования. И этот скилл-бэйс подход и профайлинг мне симпатичен. Я не верю в то, что это будет быстро и массово, но в определенных сегментах случится довольно скоро. Это фундаментальное изменение подхода. То есть нам придётся хорошо подумать, просчитать, поднастроиться, даже чтобы сделать это для пяти человек. В целом я верю, что это будет развиваться. Но не так, что это заменит всё и сразу.

Где черпать вдохновение

– Что вдохновляет тебя в твоей работе и помогает преодолевать трудности?

– Я очень опираюсь на семью. А когда ты приходишь на работу, и здесь команда, которая тебя вдохновляет – это дает силы. Мотивируют интересные задачи. Если я нахожу комбинацию «новое & полезное», и мы это быстро внедряем, я всегда очень довольна. И когда ты видишь какую-то новую тяжелую задачу, ты вдохновляешься - это такая самомотивация.

– Какой совет ты бы дала молодым специалистам вначале карьерного пути?

– Я думаю, что на старте можно попасть в разные компании и получить очень разное обучение от руководителей, с которыми ты находишься в контакте. Это задаст тебе понимание прекрасного на будущее. Поэтому тем, кто решил связать свою карьеру с HR, мой совет: максимально инвестировать в свою насмотренность и в понимание разных практик. Классно, если ты попал сразу в хорошую среду, где у тебя и лучшие практики, и классная команда, тебя научат и подтянут. Но, возможно, ты попал чуть не туда. И тогда твой билет дальше — это твоя насмотренность, твой кругозор и твоя собственная планка прекрасного. Читайте, узнавайте, будьте любопытными. Да, и очень важно смотреть не только HR-функцию, а смотреть, что происходит в бизнесе, что происходит в технологиях. Работая в HR, с моей точки зрения, очень полезно следить за трендами и фишками в маркетинге и в продажах, потому что они очень хорошо перекладываются на наши практики, позволяют делать продукты более привлекательными, более интересными, более легкими.

– Какие книги или онлайн-ресурсы по управлению именно в части HR ты могла бы порекомендовать? 

– Если кто-то из аудитории вдруг не читал, я рекомендую обратить внимание на «Пять пороков команды». Книга «Шкура на кону»: она порой тяжело читается, но это не эйчар-литература, но правильная книга, чтобы почитать. «Великий по собственному выбору» — это в целом про компанию, про бизнес, как он работает, немного и про эйчар.

– Какие твои цели как HR-директора «Билайна»?

– Все, что касается усиления корпоративной культуры. Ее вербализация, осмысление. Культура есть всегда. Даже если ее никто не описал, она есть. Вопрос: является ли она драйвером и топливом для того, чтобы делать классный результат. У нас большие бизнес-планы, и культура должна быть поддерживающим инструментом для этого. 

Вторая большая повестка — это развитие HR-бренда. Если посмотреть глубже — это развитие HR-цикла. Я очень верю в преемственность и инструменты преемственности, чтобы люди по циклу, понятно для себя двигались, это было прозрачно и справедливо.