Интервью с директором ОДО "ЭНЭКА" - крупнейшей частной проектной компании в РБ.

Григорий, читал, что вы начали свой бизнес после студенчества, т.к. не видели по-настоящему прогрессивных компаний. Расскажите подробнее об этом. Каких технологий не хватало в 2004 году?

ГК: Да, с удовольствием. Но начну чуть издалека. Вообще, я закончил в 2000 году БНТУ, энергетический факультет, после этого на 3 месяца ездил на стажировку в Ecole des Mines de Paris, приехав оттуда и как-то проникшись европейским стилем работы и жизни, ехал в метро и увидел рекламу программы МВА БГУ на английском языке и очень загорелся туда пойти учиться, мне даже пришлось для этого продать свои "Жигули", которые у меня тогда были, ну и родители, конечно, помогли.

А вот уже после окончания МВА, я не видел особо организации по своему инженерному профилю, где мог бы себя, свою инициативу применить. Я смотрел на проектную организацию (у моего отца был офис в одном из институтов) и до этого проходил практику в разных организациях, и я нигде себя не видел. Именно поэтому пришло решение создать свою. Да, это не было идеей-фикс заработать много денег, скорее хотелось работать, получать удовольствие от работы, заниматься чем-то интересным. Как говорится, не видишь, в каком мире тебе может быть хорошо – создай свой.

Расскажите о своей компании одним предложением.

ГК: Молодая и динамичная компания, которая ценит своих заказчиков и своих специалистов, делает упор на профессиональном развитии специалистов для повышения качества проектов для наших заказчиков, следует всем самым современным тенденциям и технологиям, стремясь принести пользу нашей стране, становясь международной компанией и желая занимать и на международном рынке со временем лидирующие позиции.

Как вы пришли от просто консультаций в энергетике к самой крупной частной проектной компании?

ГК: Я начинал на стыке полученного образования Энергетика+Бизнес = Консалтинг для энергетики: разработка технико-экономических обоснований, бизнес-планов и другие услуги. Я тогда много читал про развитие энергосистемы и рынка в России, ожидал, что и у нас это будет. Я, в принципе, был изначально нацелен на энергетику, так как по родословной, я в 4-м поколении энергетик. Но, как говорится, жизнь внесла свои коррективы.

Изначально, поняв, что в Беларуси недостаточно рынка для консалтинга в энергетике, и нам, помню, тогда Гродноэнерго предложило запроектировать ветроустановку (в Беларуси ни у кого не было опыта), а также один частный инвестор мини-ТЭЦ на базе ГПА (тоже первый такой объект в РБ) – мы в 2007 году начали развиваться в проектировании. А после того, как мы по одной серьезной котельной выиграли конкурс, и меня вызвал один замминистра и сказал, что пока он в своем кресле, то частные компании не будут проектировать такие объекты – я понял, что нужно развиваться и в других сферах, и не прогадал. Мы начали проектировать постепенно и промпредприятия, и торговые центры, и жилье.

У вас штат почти 500 человек. Как распределена система управления? Как к ней пришли? И сможет ли данная система выдержать существенный рост?

ГК: Конечно, с ростом и развитием компании система управления все время менялась. Не буду говорить прописные истины про делегирование, но это действительно важно. А в делегировании ключевое слово – доверие! Мы всегда стремились выстраивать матричную систему управления и при этом, по возможности, максимально плоскую.

Про нашу систему управления можно рассказывать долго. Приведу один пример, с тем, как мы из малой компании росли в среднюю, начали формироваться отделы по специализации, а проектирование – это ведь сквозной и итерационный процесс, я почувствовал, как отделы, особенно один, начали воздвигать вокруг себя стены и занимать оборонительную позицию. Вот тогда мы и пришли к тому, чтобы формировать матричную структуру и кроме функциональных отделов – проектные скрам-команды. И это дало эффект: мы приобрели преимущества крупной компании, но сохранили преимущества маленькой. Таким образом, мы сталкивались с проблемами, решали их и при этом формировали шаг за шагом структуру управления.

Сможет ли выдержать существенный рост? С теми изменениями, которые мы внедрили в 2023 году, ориентируясь на перспективный рост – да, сможет. Мы все делали так, чтобы можно было масштабироваться. Да и в целом, мы всегда ставили для себя сложные задачи в процессе развития, чтобы, справившись с ними, легко было решать простые задачи. Так, например, мы во всем придерживаемся правила диверсификации.

Что в специалисте цените больше всего, а что не простите никогда? Такой же вопрос и по руководителям.

ГК: В специалистах, как и в руководителях ценю ответственный подход и инициативность, когда человеку небезразлично, когда человек в первую очередь думает о деле, о качестве. Важно, чтобы человек был надежен. Очень ценю нашу команду, тех, кто с нами работает много лет, особенно те, с кем вместе проходили разные кризисные периоды, которые бывают в каждой организации.

Что не прощу никогда? Не корректно. Прощать нужно, когда не прощаешь – носишь это в себе, отравляешь себя, делаешь себе хуже. Я все прощаю, но есть вещи, после которых просто уже никогда не будет доверия и надежного сотрудничества. И это, как и в личных отношениях – измена. Когда люди, например, втихаря что-то делали и потом уводили клиента, и делали «свой бизнес». Но свой бизнес должен начинаться честно, а не с обмана. Таких случаев за наши 20 лет было, наверное, 3, и потом эти люди появлялись на горизонте, и я видел, что ничего толкового у них не получилось. Я им прощал, но, конечно, больше не доверял, а соответственно и не сотрудничал.

Крутое развитие может быть только в крутой команде, и основанное на честности и доверии.

Какие периоды, года были самыми тяжёлыми? 2008, ковид или? Как пережили это?

ГК: Конечно, были сложные периоды, но точные года не помню. Были и задержки зарплаты, так как заказчики нам очень задерживали платежи, были разные сложные ситуации. Но больше помнится хорошее, наше развитие и наши победы.

Ковид - мы пережили вообще без проблем. Мы к нему как будто были готовы, у нас тогда уже появились сотрудники в других городах, и мы как бы заранее подготовились к удаленной работе. Поэтому в течение недели от обострения ситуации перешли на удаленку, и эффективность не уменьшилась, правда, конечно, нагрузка на менеджеров, начальников отделов увеличилась. Они большие молодцы!

Как менялись фишки компании со временем и какая из них вы считаете самая лучшая?

ГК: Даже и не знаю, как ответить на этот вопрос. Если это можно назвать фишкой, то самое важное всегда была наша команда. Ну и последние годы, конечно, BIM, мы много в это вкладываемся, развиваем и уже не представляем свою жизнь без него.

У вас большая часть заказов - экспорт. Как пробивали окно в экспорт?

ГК: Ну конечно, наш экспорт мы начинали с России, лет 12 назад. И, конечно, первые заказы на рынке, который далеко, и никто тебя там не знает, найти очень нелегко. Изначально, лично я сидел, искал, кому могут быть интересы наши услуги и писал, писал, писал. А далее важно хорошо себя зарекомендовать, и набирать референс. Кстати, в каждой стране важен именно референс в этой стране. Даже, например, в Германии важен именно референс в Германии, а не в Швейцарии.

Коллектив. Расскажите о ваших спецах и руководителях?

ГК: Про это, если хотите, лучше отдельное интервью, про это можно рассказывать очень-очень много и долго. Но реально, поверьте, у нас очень крутая команда, и как профессионалы, и как люди. Во-первых, я считаю, и это так и есть, что каждый человек, приходящий к нам, формирует ЭНЭКу, каждый вносит свой вклад. Во-вторых, порой бывает, что человек может прийти в компанию, но компания может его не принять, не именно я, а наша команда, корпоративная культура. То есть мы должны подходить друг другу.

ГК: Из интересного, с самого начала мы много работали со студентами, приглашая их стажерами, мы помогаем специалистам развиваться. И я очень рад, что около 30% нашей команды – это те, кто пришли к нам стажерами и у кого одна запись в трудовой. Сейчас многие начальники отделов, руководители – те, кто начинали у нас с нуля.

А еще у нас все больше людей с одинаковой фамилией, кто-то приводит мужа или жену, кто-то брата, сестру и так дале, мы это приветствуем, и я считаю, что это очень хороший показатель. А в последние годы еще и появляются семейные пары, которые познакомились внутри компании. И лично я – счастлив за них.

Как удержать команду, большую команду в условиях, когда другие могут предложить ЗП больше?

ГК: Ну во-первых, мы стараемся по зарплате предлагать конкурентоспособные условия, очень хорошие для белорусского рынка. Да, в последние время приходят в Беларусь российские компании, в моменте, это не так легко, но мы стараемся создать условия, чтобы люди зарабатывали, и конечно придем и к российскому уровню зарплат совсем скоро.

Во-вторых, мы понимаем, что людям важна не только зарплата (хоть и ее значение не приуменьшаем, у всех семьи, дети), важны и коллектив, и интересные проекты, и стабильность, и возможности профессионального и BIM-развития, которые мы даем, и наши корпоративные мероприятия и в целом атмосфера.

Были ли попытки купить или предложения слияний вашей компании?

ГК: Нет, как-то не было. Что такое покупка проектной компании? Это ведь люди, это не станки. Что ты можешь купить? Людей не продашь и не купишь.

Можно купить бренд и пул заказчиков. Но бренд без людей, которые за ним стоят – он скоро потускнет. Можно купить ради системы управления, BIM-компетенций, но в принципе, если кого-то заинтересует, мы готовы делать консалтинг, делиться нашим опытом. Раньше, я слышал, могли покупать проектные организации ради архива. У умных заказчиков теперь по их объектам есть BIM-модель, и они не зависят от проектных организаций.

Ваш самый большой успех и ... Провал(с причинами) и какие уроки вынесены?

ГК: Самый большой успех? Каждый законченный проект и довольный заказчик – это наши успехи. Это действительно радует больше всего. Было приятно, когда один российский заказчик не мог поверить, что у нас головной офис в Минске, а не в Москве.

В плане провалов, наверное, я вспомню свой неудачный опыт, когда я решил развивать направления инжиниринга и технадзора, пригласил людей опытных в этой сфере, точнее они даже сами пришли, предложили. Пополучали несколько месяцев зарплату, ничего не развили, и мы расстались. Да, это было хорошим уроком, как и любая неудача. Теперь в топ-менеджмент компании, а тем более для развития каких-либо направлений, я приглашаю людей изнутри, а не со стороны. Я считаю, что у нас внутри отличная школа управленцев, и именно инициативные специалисты, растущие внутри, могут дальше развивать компанию.

Ваши кумиры в бизнесе?

ГК: Прямо кумиров у меня нет, у меня свой путь. Но при этом я очень уважаю всех бизнесменов, которые чего-либо добились своим трудом, как известных, типа Маска или Джобса, так и небольшой локальный бизнес. Развитие любого бизнеса – это большой труд. Уважаю и конкурентов, если это честный бизнес, честная конкуренция.

Я заметил на одном из мероприятий, что вы были один из спикеров не в костюме, но при этом у вас была самая крупная компания из всех? Это скромность или некогда гладить костюмы?

ГК: Наверное, это нескромность, так был в костюме как все. Может быть второе, так удобнее, надел байку с надписью ЭНЭКА и пошел, все будут знать, с какими вопросами подходить. Недавно был на крупной конференции в Екатеринбурге, подошел человек, прочитал надпись на байке и говорит, а я был у вас в офисе, и, кстати, скоро у меня будет для вас заказ.

Как вы находите заказы? Особенно интересно, как прорубили окно в экспорт?

ГК: Тут как в институте: сначала ты работаешь на зачетку, а потом зачетка на тебя. Вот на рынке СНГ уже больше работает зачетка. Как прорубили окно? Про Россию я уже рассказывал. С Европой, конечно, все сложнее и требует больших инвестиций. Ну то есть это в разы сложнее, плюс, несмотря на то, что у нас прекрасные инженеры, уровень языка….скажем так, далеко не у всех. Сначала, года два, мы, в принципе, щупали этот рынок, пытались хотя бы понять, как туда и с чем вообще заходить. Без местного референса – ты туда вообще никак. И потом подвернулся случай: приехал к нам руководитель одного производителя котлов из Германии – продвигать свою продукцию, а мы ему продвинули свои услуги. Но, конечно, мы были уже готовы к этому, и без тех двух лет исследований рынка, мы бы этим случаем воспользоваться не смогли.

И конечно, нам очень помогло наше государство, позволив нам стать резидентом ПВТ, и направить больше финансов в инвестиции как в развитие экспорта, так и в развитие BIM. Оба эти направления требуют больших инвестиций.

Как получилось так, что проектная компания вступила в софт тусовку под название ПВТ? Причины входа, поставленные задачи? Ожидание и реальность?

ГК: Да, действительно мы были резидентом ПВТ, и просто великолепно, что у нас есть в стране такая возможность. Вообще, идея вступления в ПВТ появилась у меня давно, может в 2017. Я понимал, что инженер-проектировщик, работающий в BIM, чем не ИТшник: та же интеллектуальная работа, современная технология, которая набирает популярность во всем мире, и значит должна быть востребована при экспорте услуг. Пытался с кем-то делиться этим, советоваться – все только крутили пальцем у виска или посмеивались, говорили, что это не реально.

А я решил, который раз, подробнее изучить положение о ПВТ. И читаю снова и снова первый вид деятельности «Создание информационных систем…»

Потом подумал: BIM – building information modelling, то есть BIM-проектирование – это “Создание информационной системы здания или сооружения». Мы описали это в бизнес-проекте, подали в ПВТ, и экспертный совет рассмотрел это, согласился и нас приняли. И, как я говорил, нам это позволило больше инвестировать и в развитие BIM-технологий, и в развитие экспорта. Мы действительно благодарны нашему государству за такую возможность.

Видел, вы работаете с криптоинвестициями для развития своей компании? Расскажите, пожалуйста, как это работает и работает ли в принципе.

ГК: Да, мы привлекаем финансы для своего развития через токены на платформе Finstore.by, которая, кстати, тоже существует благодаря возможностям, предоставляемым в ПВТ. Это как электронные облигации. Для инвесторов важно понимать, что есть риски, но там достаточно много надежных эмитентов токенов. Мы начали делать свои выпуски в 2020 году и это позволяет нам расти, а нашим инвесторам зарабатывать на нашем росте.

Если бы время крутануть назад, чтобы изменили, как директор, и чтобы сделали по-другому?

ГК: А ничего. Это наш путь развития, он не мог быть другим. И даже где мы падали, или были какие-то неудачи – мы на этом учились и развивались. Развитие возможно только когда тебе нелегко.

Если бы вам предложили стать Министром архитектуры и строительства - в какую сторону вы бы повернули стройотрасль?

ГК: Если бы вдруг и предложили, я бы отказался. Я бы не смог быть Министром, для этого тоже нужно пройти определенный путь развития, совсем другой. Я понимаю, что там нужно решать задачи совсем другого уровня, и совсем по-другому. У меня совсем другой опыт.

Также и не могу посоветовать, куда нужно повернуть. В Министерстве ведь умные люди работают, уверен, что они правильные ставят цели и задачи, но просто не так легко все поменять, когда со всех сторон разные вызовы.

Чему посоветовал бы все-таки уделять больше внимания – это внедрению BIMа, как когда-то сказал одному из заместителей Министра на конференции – что Министерство должно заниматься пропагандой BIMа во всех смыслах, и, в первую очередь, среди заказчиков. А уже заказчики должны требовать это, как обязательное от проектировщиков и строителей, а те - инвестировать в развитие и внедрять у себя. Только так будет развитие, повышение цифровизации и эффективности всей отрасли, а также снижение стоимости квадратного метра, повышение зарплат в отрасли, привлечение кадров и выполнение других важных задач, которые абсолютно правильно ставит наше государство.

Чтобы вы переняли и с каких стран для стройотрасли РБ?

ГК: Могу сказать здесь именно за проектную сферу. Я бы перенял в том или другом виде цеховые объединения проектировщиков, запрет на демпинг и 100% работающие механизмы по взысканию дебиторской задолженности проектными организациями. В мире есть такие практики.

Почему это важно. Проектирование – сложная интеллектуальная работа. Дешевый проект – неглубокая, непрофессиональная проработка. Низкие зарплаты проектировщика – вымывание из отрасли профессионалов, деградация отрасли. Я вижу страны, где проектная отрасль деградировала. У нас пока не так, и я не хочу, чтобы так стало.

При этом, проектировщики – в строительном процессе, самое уязвимое звено. Объясняю просто: у заказчика 100% денег на объект, строитель получает 40-60%, поставщик оборудования и материалов 60-40%. А проектировщик 0,5 – 3%.... Кто в самом уязвимом состоянии? Кому проще не заплатить? Сделать виноватым и тд. А проектировщик своим инженерам зарплату должен платить вовремя, еще и бороться за кадры.

Хотите, чтобы вся отрасль функционировала хорошо – платите достойно и вовремя проектировщикам. От них зависит весь дальнейший процесс.

И в том числе и поэтому, мы развиваем BIM, он позволяет выполнять работу более качественно, иметь лучшее взаимопонимание с заказчиком, делать процессы прозрачнее и мы тогда в итоге в более выигрышном положении.