Интервью с Директором Strategy& Digital Services
Про цифровую трансформацию пишут много, но часто это не имеет никакого отношения к реальной услуге.В сегодняшнем интервью с одним из директоров Strategy& Digital Services, части глобальной сети фирм PwC, который предпочел остаться инкогнито, мы говорим о реальности современной индустрии, изменениях, которые в ней происходят, особенностях цифровой трансформации, необходимых для работы компетенциях и многом другом.
-Как сегодня меняется консалтинг?
-Во-первых, необходимо отметить, что консалтинг как динамичная сфера услуг все время меняется. Сейчас, на наш взгляд, в этой отрасли происходит еще больше изменений. Сегодня мы затронем лишь небольшую часть.
На текущий момент актуальные тренды мы наблюдаем в ходе работы подразделения по Цифровой Трансформации, которое появилось в Strategy&, части глобальной сети компаний PwC.
С одной стороны, консалтинг - это услуга из области стратегии в классическом понимании. С другой стороны, она сильно отличается, поскольку новые технологии накладывают на нее сильный отпечаток и делают возможным реализацию масштабных проектов по цифровой трансформации.
-Прежде чем мы продолжим, ты можешь прокомментировать, что такое цифровая трансформация?
-Это хороший вопрос. Проведя интервью с кандидатами в нашу команду мы обнаружили полное непонимание того, что такое цифровая трансформация.
Мы трактуем это понятие как некие изменения, происходящие с компанией-клиентом и ведущие к появлению нового источника дохода. Он проистекает из той деятельности, которую компания ведет сегодня. Поэтому уместным является термин “трансформация”.
Если представить себе P&L - доходы и расходы -, то классические консалтинговые продукты, связанные с автоматизацией и тому подобным, скорее всего будут направлены на на часть по оптимизации затрат. Если же это будут проекты, связанные с выручкой, то в них будут использоваться традиционные подходы: как увеличить рынок, выйти на новые ниши. Однако сам продукт компании клиента не меняется.
Цифровая трансформация - это консалтинговый сервис, позволяющий переосмыслить то, что делает компания сегодня, и найти новый способ получения выручки. Причем “по-другому” означает другую бизнес-модель.. То есть, мы меняем доходы. Новый созданный нами бизнес в результате должен быть кратно больше того, что есть сегодня. На примере мобильной связи: если мы просто поменяем тарификацию, предложив вместо “доллар в минуту” некую другую модель - это в принципе не меняет общий топлайн, а дает альтернативные варианты выручки. А при цифровой трансформации предполагается совершенно другой подход к генерированию выручки. К примеру, избитый пример Uber показывает, как на стандартных продуктах могут появляться некие IT решения, цифровые решения, которые по-другому подходят к процессу поиска такси, и за счет применения других инструментов приводят к появлению новой выручки и другой бизнес-модели.
Нашей задачей в проектах является обнаружение точек, в которых можно поменять бизнес клиента, создать новую бизнес-модель и выручку.
-Таким образом новой нишей в консалтинге можно считать сервис по цифровой трансформации?
Есть две ниши: “старая”, где мы используем новые подходы, и “новая”, в рамках которой мы создаем новые бизнесы.
-А какие люди нужны, чтобы такие проекты реализовывать? Что в них должно отличаться от классических консультантов?
-Мы видим ответ на этот вопрос следующим образом.
Для успешной работы в нашей команде требуются классические консалтинговые навыки: способность критически мыслить, используя аналитические подходы. Также мы ищем людей ярких, с тем, что мы называем “spike”.
При этом у нас всплывают новые потребности. Например, большой слой потребностей связан с блоком задач, требующим понимания трендов и умения сформировать гипотезы по продукту по этим трендам. Для этого недостаточно чтения новостей и СМИ, здесь необходимо умение работать с форсайтными источниками. Причем имеются в виду форсайтные источники в классическом, а не в упрощенном смысле слова. То есть это некая методология, с которой нужно работать постоянно и держать себя в тонусе. Это удается только лучшим.
Вторая компетенция - продуктология - связана со знанием того, как создавать продукты. Этот навык есть в избытке у стартаперов, потому что они сталкиваются с такой работой, но не предполагается у консультантов, поскольку в их работе не востребован. Эта компетенция предполагает как решение простых задач (например - создание сайта), так и умение разбираться в сложных системах, требующих глубокого понимания принципов работы цифрового маркетинга: как продвигать эти продукты и где их искать.
Следующий блок задач связан с навыками организации. Сегодня работа нашего консультанта далеко выходит за рамки работы с собственной командой. Если в классическом консалтинговом проекте выстраивается взаимодействие только с командой клиента - она небольшая по численности, а работа на проекте краткосрочная по времени и предполагает работу с людьми, имеющими схожий опыт, - то при создании продуктов появляются признаки организации, которая выстраивается под CEO в полноценном смысле слова. Мы работаем с большим количеством подрядчиков, дизайнеров, программистов, командой клиента. При тестировании гипотез могут возникать подрядчики, связанные не с IT, а с бизнес-процессами, по которым мы прорабатываем какие-то инсайты. Поэтому такой блок задач бизок больше к тому, чем занимаются предприниматели. В рамках подобных проектов CEO расшифровывается, как Chief Everything Officer. Это требует умения организовать работу по задаче. У многих консультантов будет возникать иллюзия, что у них есть организаторские навыки. На самом деле - нет. Здесь нужен реальный опыт.
-Допустим, человек считает, что он вам подходит. Как вы его оцениваете на интервью, и чем интервью у вас отличается от аналогичных в BCG и McKinsey?
Изначально человек, который к нам заходит, не может полностью соответствовать нашим требованиям. В BCG и McKinsey есть идеальная картинка, и человек либо подходит под нее, либо не подходит. У нас по определению такая ситуация невозможна. При оценке мы используем блоки, по которым у кандидата будет разный уровень продвинутости. И в любом случае ему придется доучиваться. Эти три блока BXT - Business, Experience, Technology. Business-составляющая обычно очень сильна у консультантов, Experience и Technology предполагает навыки product management: создание продукта, usability.
В этом смысле нам интересны люди, у которых был свой собственный бизнес или стартап, но не получился. При этом они все равно должны иметь навыки, которые необходимы в классическом консалтинге (создание четких презентаций, навыки problem solving и т.д.), и обладать аналитическими способностями .
Это интересное венчурное мышление с умением рассмотреть несколько стратегий и вариантов не глазами консультанта, а глазами собственника.
-Хорошо. Допустим, человек подошел под все ваши требования и получил работу у вас. А как вы планируете его развивать? Что это за система, где растут такие правильные digital консультанты?
Поскольку у нас новое направление, то в первую очередь обучение происходит на проектах. В проектах всегда есть люди, имеющие все необходимые навыки. Проект собирается так, что все компетенции, которые необходимы, там уже присутствуют. И в этом смысле сейчас ни у одной компании такого набора нет, потому что не ставилось такой задачи. Таких людей на рынке в принципе не много.
Во-вторых, мы работаем над разработкой инструментов, позволяющих эти знания передавать друг другу с помощью тренингов. Одна из идей, которую мы развиваем: все сотрудники нашего подразделения должны запустить свой продукт, призванный улучшить бизнес компании, и в течение какого-то периода его протестировать.У продукта не обязательно должна быть выручка, но сотрудник должен пройти весь цикл создания MVP. Как в спортзале, он должен самостоятельно прокачиваться.
В предпринимательстве невозможно советовать. При создание проекта работает только то, что приобретено опытным путем. Этот навык нужно формировать только с практикой.
-У вас 90-часовая рабочая неделя?
Я не считаю часы. Но это высокоинтесивная сложная работа, сравнимая с BCG и McK. Не легче и не сложнее.
Но я точно могу сказать, что если у вас одна из целей в жизни - постройка собственного бизнеса на каком-то этапе, то этот опыт, пожалуй, самый полезный. Если у вас такая искра горела - не наемный сотрудник или CEO в крупной компании, а что-то свое - то вы нам интересны, а мы будем интересны вам.
-А у вас есть международные проекты или вы работаете только локально в России?
Международные проекты есть, но мы заинтересованы данный сервис развивать в России. Поэтому доминирующая часть проектов связана с Россией и СНГ. Международная команда Strategy& всегда присутствует. От глобальных команд мы не сильно отличаемся по принципам работы. Отличие в другом - умение создать новый продукт, умение увидеть новые ниши. Здесь невозможно копировать, нужно создавать. Чтобы создавать, нужно по-другому подходить к работе с проектом и с командой. Это уже внутренние ноу-хау, которым мы обучаем.
Компания в свое время обратила внимание на среду бывших предпринимателей. Партнер компании тоже имеет личный предпринимательский опыт. Таким образом понимание, как эта машина работает, есть.
Меня как человека из бизнеса удивило, что у людей, претендующих на средний и высокий уровень в компании, полностью отсутствует понимание целей в жизни. Они смотрят на работу здесь как на очередное место, куда они могут проскочить, получить зарплату и хорошие условия. Такие люди видны сразу, и они нам не интересны вообще. Если вы не уверены, что хотите в эту сферу, если у вас семья, долги, ипотека и работа у нас только способ закрыть свои финансовые обязательства и получить хоть какое-то профессиональное движение, то наверно вам не к нам. Лучше найти другую орбиту.
А если у вас есть цель, вы к ней серьезно двигаетесь и можете описать себе, чем вы хотите заниматься в ближайшие 5-10 лет и искренне себе на этот вопрос дадите ответ, то вы нам интересны. И не обязательна ваша цель должна быть работать в нашей компании всю жизнь. Часто говорят подобные вещи, но неискренне, и это очень заметно. Если мы понимаем, что мы пересекаемся на каком-то отрезке и полезны друг другу, то шанс есть.
А еще интересны люди из бизнеса. Те, кто создали что-то свое или думают об этом.
-А зачем людям из бизнеса идти к вам?
Много причин может быть.
Во-первых, после одного реализованного бизнеса не все становятся серийными предпринимателями. Это достаточно тяжелая работа, часто конфликтная, связанная с акционерными конфликтами.
Во-вторых, люди хотят взять передышку, проявить свои навыки в какой-то среде, получить глобальный продукт в глобальной компании для клиентов другого калибра.
Также можно увидеть новый круг проблем и от этого уже отстреливать с новыми идеями. Даже внутри компании много ниш, в которых можно реализовывать предпринимательские проекты, оставаясь сотрудником. Компания это приветствует.
-Чем отличается культура Strategy& от культуры BCG, McKinsey и Bain?
С учетом того, что костяк команды сегодня ранее работали в BCG, это накладывает определенный отпечаток на культуру. При этом свое влияние также оказывает тот факт, что Strategy& является частью глобального PwC и получает все преимущества доступа к инфраструктуре и компетенциям глобальной фирмы. Кроме того, в команде особое внимание уделяется созданию атмосферы инноваций и предпринимательства.
-Что нужно сделать, чтобы попасть к вам на собеседование?
Вы можете найти наших партнеров - Ирину Гайду и Максима Ермилова - в соцсетях и написать им. Электронный адрес нашего рекрутера - anastasia.solovyeva@pwc.com