Интервью Натальи Колдаевой

Наталья, пожалуйста, расскажите, когда было создано ваше Отделение и чем оно занимается? 

Наше Отделение планирования, координации и отчетности было создано в августе, а с сентября мы приступили к работе. Такое решение было принято генеральным директором нашей компании в рамках проекта «Трансформация конструкторских бюро» с целью поэтапного объединения конструкторских подразделений компании «Яковлев».

Цель нашего Отделения: формировать единые планы работ уже единого Инженерного центра, чтобы руководители компании могли распределять ресурсы и управлять ими на базе общих подходов и наборов данных. 

Сейчас мы ведем большую подготовительную работу вместе с коллегами из ИЦ, КБ ФРС и ФЦК, а также ЛИиДК и Летно-испытательного комплекса ФРС.

Кто вошел в вашу команду? 

В настоящее время существует два обособленных подразделения, занимающихся планированием деятельности в компании: Отделение планирования и контроля в Инженерном центре и Департамент планирования, координации и отчетности в КБ ФРС. 

На первом этапе из этих двух подразделений было выделено восемь человек - идеологов, которые в настоящее время готовят нормативную документацию по единым процессам планирования, сбора отчетности и отнесения затрат. Их задача объяснить всем, как мы будем дальше вести планирование в компании с 2024 года. 

Еще одна функция нашего Отделения – формирование план-графиков работ по направлениям в части НИОКР, которые затем будут загружаться в единую информационную систему управления проектами. 

На втором этапе оставшиеся сотрудники из упомянутых выше подразделений перейдут к нам и будут вести оперативную работу: формировать ежемесячную планово-отчетную документацию, а также вести учет собственных затрат по новым нормативным документам.

Почему вы решили принять предложение стать во главе нового подразделения? Для вас это своего рода вызов?

Вы правы, для меня это личный вызов – мое развитие как руководителя. Нужно выходить из зоны комфорта, чтобы расти над собой :) 

У меня не было похожего опыта слияния бизнес-единиц, но есть опыт выстраивания процесса планирования в ФРС, где этот механизм сейчас работает как часы. Каждый сотрудник конструкторского подразделения четко понимает, для чего ему нужен план в работе. 

Скажу честно, в начале пути было непросто, приходилось объяснять коллегам, почему нужно делать именно так, а не иначе. Но опыт, полученный в ФРС, поможет мне и сейчас. 

Плюс, есть довольно большой опыт коллег из Инженерного центра, который мы обязательно будем учитывать. Объединив усилия, мы создадим эффективный инструмент планирования деятельности конструкторских подразделений.  

Объединить сотрудников двух разных подразделений, с разной культурой, традициями и подходами в работе – непростая задача. Как вы с ней справляетесь? Какие обязательные шаги были сделаны, чтобы это объединение проходило эффективно?  

Создание новой структуры путем слияния двух разных подразделений похоже на прием нового сотрудника в команду. Важно познакомиться, узнать друг друга получше: кто чем увлекается, как проводит свободное время, что мотивирует, и так далее. 

Когда мы готовились к объединению, то проделали много совместной работы, что помогло нам лучше узнать друг друга. И сейчас у нас практически нет разногласий, мы понимаем, кто за что отвечает, какие задачи перед нами стоят и как мы будем вместе их решать.

А когда немного разгребем текущие дела, обязательно куда-нибудь выберемся отделением и пообщаемся в неформальной обстановке. 

Были ли ситуации, когда у двух сотрудников вашего отделения была похожая экспертиза, но при этом остаться в команде должен был кто-то один? 

Таких ситуаций у меня не было. В настоящее время хороших сотрудников, занимающихся планированием деятельности в авиационной отрасли довольно мало. Поэтому нужно дорожить каждым человеком.

Если вдруг гипотетически такая ситуация возникнет, я буду стараться найти любую возможность, чтобы толковый человек остался в коллективе, как вариант, изменив или дополнив его текущий функционал. 

Объединение двух разных структур неминуемо ведет к различным сплетням и домыслам со стороны рядовых сотрудников. Это вызвано повышенной тревожностью: «А останусь ли я в команде или мне нужно искать новую работу?». Как минимизировать отток квалифицированных кадров в случае объединения двух подразделений?

На мой взгляд, необходимо регулярно, на разных уровнях, доносить до сотрудников информацию о происходящем. Мы знаем про стратегические сессии руководителей высшего звена. Важно, чтобы их результаты доходили от руководителей до рядовых сотрудников, как, например, это делается в КБ ФРС. 

Необходимо пояснять людям, как мы будем жить дальше, куда идем, к чему стремимся. На мой взгляд, неплохо было бы проводить такие стратегические сессии и на уровне начальников отделений/отделов/департаментов КБ.

Тревожность среди сотрудников есть. Сейчас, когда коллеги узнают о процессе трансформации конструкторских бюро, задают вопросы: «А как дальше? С кем нас сольют? Кто будет главным? Как мы будем выстраивать работу? Будет ли оптимизация, увольнения?». 

Поэтому важно открыто и честно говорить о целях трансформации, и как мы к ним движемся. 

Какой совет вы можете дать руководителям, которым только предстоит стать участниками проекта создания единого Инженерного центра?

Мне кажется, руководитель должен четко донести до сотрудников, какие задачи они будут выполнять в новой структуре. Выражаясь простым языком, кто за что будет отвечать. Лучше всего заранее прописать свои текущие функции, чтобы на этой основе формировать функции нового подразделения и каждого сотрудника по отдельности.

Важно выстроить такую атмосферу, чтобы коллеги слышали друг друга, понимали позицию, не доказывали, кто лучше или хуже, а искали одно самое эффективное и правильное решение. 

И, конечно, нужно дорожить каждым сотрудником, особенно в текущей ситуации, когда отрасль авиастроения активизировалась, а количество профессионалов на рынке труда довольно ограниченно. Цените каждого!

Как вы определяете подходы в совместной работе вашего подразделения?

В самом начале создания нового отделения было организовано взаимодействие с коллегами из Инженерного центра на всех уровнях, в рамках которого мы сравнивали, как мы работаем, наши функции, какими инструментами пользуемся. Мы сразу нашли много общего, ведь планирование деятельности основано на одинаковых базовых принципах. 

Но и отличительные черты тоже присутствовали. Например, подход к ежемесячной плановой отчетной документации и культура ее формирования. Общаясь с коллегами, мы показывали, как этот процесс работает в ФРС, смотрели, как он организован в ИЦ. 

В итоге мы совместно пришли к выводу, что нужно переходить на новый, более удобный процесс, основанный на отлаженных ИТ решениях.

И наоборот, в ФРС, в отличие от ИЦ, не было ежемесячного планирования до уровня сотрудника, система на тот момент просто не позволяла нам этого сделать.    

В результате мы вместе выстроили дорожную карту и решили, какие текущие эффективно работающие процессы планирования мы будем использовать и чем еще их дополним.  

Какими инструментами в планировании работы пользуется ваша новая команда? 

Сейчас на бумаге у нас есть решение, то есть, схема процесса, которую мы планируем внедрять дальше. Мы разработали техническое задание на новую автоматизированную систему управления проектами, которое сейчас отрабатывается с Департаментом информационных технологий и конструкторскими подразделениями нашей компании. До внедрения этой новой системы мы будем использовать уже хорошо зарекомендовавшие себя решения ИСУП-ФРС и WORK-PLAN.  

Процесс будет выстроен следующим образом: в ИСУП-ФРС загружаются детальные план-графики работ по направлениям деятельности, из которых автоматически формируются планы работ подразделений на отчетный месяц, а уже внутри подразделения, в WORK-PLAN, руководитель будет расписывать индивидуальные планы работ каждого сотрудника своего подразделения и там же собирать отчеты сотрудников о выполнении работ. 

В ИСУП-ФРС будет консолидироваться отчет о выполненных работах подразделения для предоставления информации о фактическом исполнении планов руководителям проектов и компании в целом. 

В ближайшей перспективе наша задача внедрить это решение, отработать его с коллегами, выстроить удобную и эффективную систему планирования. 

Кроме того, совместно с коллегами из Департамента по персоналу и организационному развитию нам нужно будет выстроить систему оценки результативности сотрудников на основе планирования и подходы к премированию сотрудников конструкторских бюро. Необходимо, чтобы коллеги четко понимали, за что они получают деньги, как они влияют на работу своего подразделения и компании в целом. 

Какие еще задачи стоят перед вашей командой?

Большинство сотрудников конструкторских подразделений знают веховые план-графики. Например, коллеги знают, когда должен состояться первый полет, завершение сертификации, передача самолетов в авиакомпанию и так далее. 

При этом, если спускаться на уровни ниже, то многие детальные план-графики сложно назвать «живыми». Как правило, они носят директивный характер и не адаптируются к текущим реалиями. Это еще одно отличие, которое мы нашли в работе ИЦ и КБ ФРС.  

Мы стремимся к тому, чтобы план-графики помогали руководителям компании, руководителям проектов и конструкторских подразделений не только эффективно планировать свою работу и распоряжаться доступными ресурсами, но и своевременно принимать корректирующие управленческие решения. Процесс должен быть максимально прозрачным.